Больн(ш)ая проблема многих и многих организаций - управление. К сожалению, качество управления на текущий момент оставляет желать лучшего. Оно и понятно - вузы дают только теорию, реальная практика корпоративных учебных центров пока не распространена, а если и распространена, то системных навыков управления образовательные программы, как правило, не дают. Вторая серьезная проблема - пропасть между тем, чему обучают и реальным управлением.
Справедливости ради стоит отметить, что проблема носит, по-настоящему, мировой масштаб. Согласно исследованиям компании Deloitte, проведенным в 2015 году, 78% работающих менеджеров считают качество менеджмента важнейшим вопросом, при этом из них 58% не удовлетворены уровнем управления в организации. Типичные жалобы руководителей отражают ситуацию практически:
- кадровый голод и отсутствие управленческих резервов:«У нас некого поставить руководителем»;
- отсутствие профессионального профиля менеджера:«Как специалист он был в лидерах, а управленец из него никакой»;
- отсутствие системы подготовки управленческих кадров:«Менеджеры не умеют управлять, нужно их обучить».
Факторы эффективности управления
Обычно решение проблемы руководство и HR видят в повышении менеджерских компетенций. Они разрабатывают собственные программы обучения или нанимают сторонних тренеров. Решение вопроса вроде бы налицо, однако, следует помнить, что само по себе обучение, даже самое мощное и самое четко выстроенное (включая модули, самообучение и т.п. вкусности), дает в сумме лишь около 10% эффективности. Программы аттестации и послетренингового сопровождения помогаю улучшить ситуацию на 2-7%.
Закономерно возникает вопрос: "Так что же останавливает рост эффективности обучения?". В процессе развития компетенций следует учесть как данность следующие закономерности:
- В отсутствии помогающей развитию менеджеров системы нет никаких гарантий переноса навыков, полученных в обучении, в практику ежедневного менеджмента;
- Отдельного внимания требует развитие мышления руководителя, позволяющего принимать эффективные решения, в основе которого лежат и интеллект, и опыт, и талант. Соответственно мышление развивается гораздо медленнее. Существуют, конечно, программы обучения принятию управленческих решений, но они работают при должном уровне мышления менеджера.
- Интерес нести управленческую ответственность и решать задачи большего масштаба является единственной способствующей развитию управленческих навыков мотивацией.
Революция или реформа?
В данных условиях, очевидно, самым легким решением становится найм готовых сотрудников, так называемых, "варягов". При очевидной простоте такой тактики всё же приходится сталкиваться с некоторыми подводными камнями.
- увольнение действующих управленцев чревата изменениями в системе и временным, но ощутимым провисанием в эффективности работы компании, а, значит и с потерей прибыли;
- массовый найм руководителей со стороны очень сложно и дорого организовать;
- адаптация готовых руководителей к новой корпоративной культуре компании проходит очень тяжело.
- текучесть потенциальных управленческих кадров с мотивацией карьерного роста усиливается в несколько раз.
Если компания готова пойти по пути революции менеджмента, то ключевой акцент при отборе руководителей следует ставить на мотивации и мышлении, а не на компетенциях. Обратить внимание следует также на то, сможет ли руководитель адаптироваться к текущей системе ценностей организации. При конфронтации ценностных структур компании и руководителя неизбежен конфликт, в результате которого либо поменяется система, либо руководитель адаптируется к корпоративной культуре, либо контракт будет расторгнут.
Второй путь - путь реформ; набор в кадровый резерв управленцев. Данный процесс длиннее, он эффективен, когда компания нацелена на путь реформирования, а не революции и возможен при условии наличия у действующих сотрудников мотивации к руководящей работе и потенциала к формированию высокого уровня мышления менеджера. Преимущество в том, что не требуется адаптации к корпоративной культуре компании, которая в организации сохраняется.
Таким образом, продвигать на менеджерские должности действующих сотрудников или же нанимать руководителей со стороны следует, устанавливая ключевой акцент на мотивации и мышлении, а не на управленческих компетенциях. Им-то, как раз, можно научить и натренировать проще и эффективнее. В данном случае компетенции — второй приоритет в процессах отбора, оценки, обучения и развития менеджеров.