Типология управленческих стилей: личностный аспект

Всякая типологизация вредна – поскольку она подменяет собой человеческую индивидуальность. Все люди, и даже руководители, неповторимы и имеют право на признание собственной уникальности, несводимой к некоему безличному обобщенному типу.

Всякая типологизация полезна – поскольку она помогает понимать индивидуальность. Сравнение, различение и объединение, выделение признаков – это и есть едва ли не единственные способы понимания человеческой уникальности. Способы эти основываются на собственных высказываниях, поступках и проявлениях того, кого мы хотим понять.

Если некоторая организация устроена таким образом, что у нее есть руководитель, – значит ее судьба в весьма значительной степени определяется этим руководителем. Именно так: самим этим руководителем, его личностью, а не только его знаниями, опытом и идейными убеждениями.

Реальная практика организационного управления и развития убеждает в плохой осуществимости и даже опасности двух известных стратегических иллюзий:

иллюзии «коллегиального шунтирования» позиции руководителя в организации, и
иллюзии «функционального шунтирования» – уменьшения значения личных характеристик руководителя на фоне усиленного функционального нормирования.

Любые сферы человеческой деятельности, в том числе и организационное развитие, весьма некорректно рассматривать в виде линейно-закономерных или других достаточно просто алгоритмизируемых причинно-следственных моделей. Системы человеческой деятельности вообще существенно точнее представлять не моделями, а проектами, где динамическая, многослойная, субъектная реальность межличностного взаимодействия является определяющим фактором.

Между тем наиболее разработанными и известными являются исследования управленческих стилей, в которых личностный аспект сильно опосредован. Среди таких типологий выделяются:

функциональные, где градации идут, прежде всего, по делегируемым наверх и вниз, – и оставляемым непосредственно за руководителем функциям управления, и
операциональные, различающиеся по способам и процедурам принятия и осуществления управленческих решений в организации.

Предлагаемая здесь типология управленческих стилей ориентирована на различение личностных управленческих характеристик. Она основывается на современных теоретических представлениях (разрабатываемых, в частности, в гештальт-терапии) о динамической структуре личности, способах и особенностях процессов построения контакта, осознания реальности и принятия решений, а также на практике аналитической и консультативной работы в области управленческого и организационного обучения и развития.

Типологические различия личностных стилей руководителя, способные существенно влиять на формирование культуры организации, ее развитие и, в конечном счете, успешность ее деятельности, достаточно надежно просматриваются по следующим двум аспектам:

по приоритетной компетентности;
по личностным характеристикам, особенностям восприятия и контактирования.

По критерию приоритетной компетентности можно выделить 2 типа руководителей с преобладающей:

коммуникативной компетентностью;
предметной компетентностью.

Для руководителя с преобладающей коммуникативной компетентностью характерна ориентация на взаимоотношения. Наиболее важным для него является выстраивание адекватной системы личных коммуникаций в организации, а свою работу он определяет, как работу психолога, наставника и арбитра для персонала.

Сильной стороной такого руководителя является внимание к личностным особенностям своих сотрудников и партнеров, способность замечать, воспринимать их чувства и потребности. Такой руководитель уверенно проявляет себя в различного рода контактах, в командной работе, на переговорах и совещаниях. Более того – именно общение и взаимодействие с людьми является для него важнейшим профессиональным ресурсом, придает ему энергию, наделяет смыслом и ценностью выполняемую работу, да и сам он способен воодушевлять и наделять энергией персонал своей организации, своих клиентов и партнеров.

Руководитель с преобладающей предметной компетентностью ориентирован на задачу. Наиболее важным для него является выстраивание оптимальной организационной структуры, алгоритмизация и формализация процессов всего рабочего цикла, а свою работу он определяет, как работу стратегического проектировщика и аналитика.

Сильной стороной такого руководителя является его увлеченность содержательной и (или) финансовой стороной дела, осведомленность и личная заинтересованность в понимании сути, технологии и методики профессиональных процессов в своей организации. У такого руководителя существует достаточно глубокое и точное представление о критериях успешности и неуспешности деятельности организации в целом и отдельных ее звеньев, его любимые занятия – разработка, планирование, постановка задач и экспертиза.

Если же одна из этих компетентностей является не приоритетной, а единственной, то на месте второй из них – отсутствующей либо игнорируемой, – возникает слабая, уязвимая сторона, соответствующая компетентностная дефицитарность руководителя.

По устойчивым (т.е. не зависящим от конкретной ситуации) личностным характеристикам, индивидуальным особенностям восприятия и контактирования, среди руководителей можно выделить следующие 5 типов:

интроективно-нормативный;
проективно-импульсивный;
ретрофлексивный;
компульсивный;
адаптивный.

Всестороннее описание каждого из этих типов может составить весьма объемный труд. Чтобы не делать этого, по крайней мере сейчас, ограничимся описанием наиболее существенных отличительных черт.

У интроективно-нормативного руководителя (И) очень крепкие и устойчивые представления о том, что правильно, а что – нет. Он убежден в наличии незыблемых истин, которые можно доказать логическим путем. Он ориентирован на общепринятые ценности и стандарты жизни. Он также верит, что успех дела полностью обусловлен последовательной верностью правильному пути, а неуспех – отступлением от норм. Его главный козырь – научная обоснованность и стратегическое планирование. В отношениях с коллегами он ощутимо зависит от внешней оценки и для него очень важно оправдывать ожидания и соответствовать им, важно не вызывать сомнений в своей этичности и обязательности.

Основная проблема И возникает из того, что правила, схемы и нормы, которым он следует, часто выработаны не на основании его личного опыта, а взяты извне, являются сгустками чужого опыта, происхождение и обстоятельства которого ему во всей полноте неизвестны. И когда такой руководитель сталкивается с тем, что его реальность, его собственный актуальный опыт расходится с его идеальными представлениями, правилами и распорядками, то велика опасность того, что решения он будет принимать в пользу последних, – и в ущерб реальности.

Проективно-импульсивный руководитель (П) склонен полагаться на свою харизму, спонтанность, интуицию и проницательный взгляд. Для него схемы, нормативы и классификаторы не представляют такой фундаментальной ценности, как для И. Проективно-импульсивный руководитель придает решающее значение личностному фактору (как в отношении себя, так и в отношении своих сотрудников) и несколько обесценивает значение общетеоретических разработок в сфере управления. Характерной чертой такого руководителя является его энергичность, эмоциональная открытость и приверженность практике непосредственного личного регулирования и контроля.

Но то, что для П является правдой, реальностью и смыслом – не обязательно является таковым же и для других. Однако П в большей степени готов наделять своим собственным содержанием других, нежели самому воспринимать иное содержание, иные подходы и устремления. Он склонен слишком доминировать в организации, – часто за счет некоторой инфантилизации и в ущерб самостоятельности и ответственности своих сотрудников, в ущерб равновесно распределенным внутри организации полномочиям.

Ретрофлексивный руководитель (Р) отличается склонностью к сомнениям, самокритике и самооправданиям. Его заботит и часто останавливает в действии переживание несовершенства мира и своего собственного несовершенства. Он тратит ощутимо много времени и сил на анализ и обсуждение возможных вариантов управленческих решений и испытывает серьезные трудности с принятием какого-либо одного из них. Да и в обычных бытовых делах осуществление выборов и решений дается ему нелегко, и он либо затрачивает на них много сил, либо сильно обесценивает и нивелирует различия между возможными выборами.

При том, что Р часто бывает эрудированным и профессионально грамотным руководителем, он низкоэнергетичен, и это отчетливо ощущается его коллегами. Ему трудно оценивать, инспектировать и аттестовать других, он редко и несистемно поощряет своих сотрудников и практически избегает применения дисциплинарных мер и взысканий. В острых случаях ему проще уволить человека, чем негативно аттестовать его, понизить в должности или оштрафовать.

Компульсивный руководитель (К) становится руководителем, как правило, не вполне по собственному желанию. Им часто движет прочная идеологическая система или очень ценная для него идея, которая и приводит его к соответствующему креслу или пульту. А само управление для него оказывается подобием ритуального служения, где смешаны элементы высокой миссии и отбытия повинности.

К уделяет повышенное внимание вопросам охраны, безопасности и контроля, он подозрителен, любит тайны и конспирацию. Любит заниматься мелкими незначительными вопросами и придает мелочам особый смысл. Из всех возможных вариантов решений его симпатией пользуются либо наиболее удивительные, либо наиболее тривиальные. Для такого руководителя характерна некоторая зацикленность, склонность возвращаться к одному и тому же вопросу по несколько раз.

К скоре тяготится общением, нежели заинтересован в нем. Он по возможности ограничивает контактирование с сотрудниками, не очень восприимчив к критике и ограничен в своей способности менять подходы и стратегию по ходу дела.

Важнейшей особенностью адаптивного руководителя (А) является его способность проводить политику творческого приспособления по отношению к возникающим и изменяющимся обстоятельствам. При этом он обладает достаточным арсеналом ресурсов и энергии, делающим его адаптивную политику действительно творческой и активной, а не пассивно-реактивной. Стратегия и методология такого руководителя строится на феноменологическом и потребностном подходе. При этом для него стратегическое планирование является функцией актуальных потребностей организации.

А готов справляться с возникающими внешними и внутренними катаклизмами по мере их поступления. Он согласен с тем, что «Путь выше, чем праведность» и действует по принципу: «Делай, что должен, – и будь, что будет». Он достаточно реально и внятно осознает свои собственные приоритеты и мотивы, и способен учитывать их при принятии решений. При этом он хорошо различает – и потому может хорошо и продуктивно совмещать – собственные цели и ценности с целями и ценностями руководимой им организации.

***

Очевидно, что «чистых» типов не бывает, как, впрочем, и безусловно идеальных. Речь идет о вероятном преобладании тех или иных качеств и характеристик, об определенной акцентуации в личности, способах восприятия и осуществления деятельности у конкретного руководителя, вынужденного работать в традиционной управленческой парадигме: «Хронический дефицит ресурсов при хроническом переизбытке ответственности». В соответствии с предлагаемой методикой определения типологической принадлежности (о которой несколько слов будет сказано ниже), личностные характеристики у того или иного руководителя могут быть описаны, к примеру, так: 17А 5И 4П 3Р 1К, или так: 12П 11К 5А 2Р.

С учетом сказанного, можно отметить, что, как правило, наилучшим для организации является руководитель с преобладающими характеристиками адаптивного типа, а наибольшие беды и трудности могут возникнуть, если руководитель преимущественно принадлежит к компульсивному или ретрофлексивному типу.

Для практического определения типологической принадлежности конкретного руководителя (или кандидата в руководители) предлагается использовать комбинированный диагностический метод test-study (по аналогии с case-study). Данный метод основан на применении специальных тестовых матриц и соответствующих методов их отработки.

При этом для определения типа приоритетной компетентности используются стандартные многовариантные тестовые задания (формат MCQ) на осведомленность и эрудицию с 4 или 5 дистракторами (вариантами ответа), один из которых правильный, а другие ошибочны. Часть из этих заданий относится к гуманитарной сфере (литература, искусство, философия, психология, история, религия), а часть – к естественным и техническим наукам, математике, экономике, праву. Существует прямая и достаточно надежная корреляция между высокими тестовыми показателями в гуманитарной сфере и коммуникативной компетентностью, и, соответственно, эрудицией в естественно-математических и технических науках – и предметной компетентностью.

А для определения преобладающих личностных характеристик тестовые задания строятся по принципу ситуаций и ценностных выборов, где также нужно выбрать один свой ответ. Но здесь нет верных и неверных ответов, а дистракторами служат варианты решений, интерпретаций и поступков по отношению к предложенным ситуациям и условиям.