Поведение людей в организации

нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была  

одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-  

па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-  

вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров  

(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло  

использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры  

шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько  

человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-  

емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег  

упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-  

лучила зеленый свет для продолжения работы.  

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-  

ространен среди работников, и новая система была внедрена.  

Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-  

ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-  

чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.  

Она должна была переработать информацию и распределить премии.  

Прошло немного времени, и Пег поняла, что что-то не так.  

Вместо положительных отчетов об отношении работников к системе  

премиальных, Пег начала получать совершенно противоположные.  

Работники были рассержены тем, что за ними наблюдают и их оце-  

нивают. Им не нравилось, что их поведение оценивается и ранжи-  

руется, особенно по схеме, которую они раньше не видели и в  

разработке которой они не принимали участия. Использование  

только одной формы выглядело глупым и слишком упрощенным.  

Данные также служили источником проблем. Только небольшой  

процент всех форм действительно заполнялся. А в тех, что были  

заполнены, почти каждый оценивался высоко. При таком положении  

дел каждый получил бы премию. Пег была убеждена, что критерий  

оценки с научной точки зрения был правилен. Если бы его пра-  

вильно использовали, люди получали бы премии действительно за  

хорошую работу. Однако каким-то образом процесс внедрения  

системы был испорчен из-за неумелого проведения. Поддержки и  

энтузиазма, на которые она рассчитывала, не оказалось. Вся  

система должна была быть переделана.  

ВОПРОСЫ ПО СЛУЧАЮ.  

1. Как вы думаете, действовала ли Пег слишком поспешно? Ка-  

кие признаки могли навести ее на возможные трудности?  

2. Были ли работники надлежащим образом проинформированы?  

Как вы думаете, давал ли предписательный меморандум достаточно  

информации?  

3. Как должна была быть внедрена программа, чтобы быть при-  

нятой?