Поведение людей в организации

был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра-  

вится с работой.  

Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис  

Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик-  

лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то  

радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло-  

гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить  

Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы.  

Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он  

рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и  

семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле-  

ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в  

деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять  

его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и  

пассивный, прием.  

Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах  

жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским  

лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича  

Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь  

Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это  

выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши-  

мости добиться перемен.  

Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился  

к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев-  

ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться  

вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через  

несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о  

здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал  

ему следующее :  

"Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень  

разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в  

деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита-  

ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили  

перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты  

убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и  

я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот  

год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде-  

лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.  

Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен,  

что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече-  

ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений.  

В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю-  

щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред-  

лагаю прекратить исполнение проекта."  

ВОПРОСЫ.  

1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы-  

ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено  

положение вещей?  

2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей  

тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?  

3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об-  

ращался с ним Джим?  

4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого  

начала?  

КОММУНИКАЦИИ.  

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того,  

что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По  

оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе-  

реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации -  

это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе-  

ния информации.  

КОММУНИКАЦИОННЫЕ МОТИВЫ. Люди общаются друг с другом в ор-  

ганизациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в  

приобретении какой-то технической информации или же мы можем  

хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по како-  

му-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться  

своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружа-  

ющими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организа-  

ционной, групповой и индивидуальной.  

Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мо-  

тивирующих причин взаимодействия в организации - это стремле-  

ние к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "тре-  

бования задания", предъявляемые к поведению людей для успешно-  

го выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям  

можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее зада-  

ние, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования мо-  

гут быть исследования с точки зрения направления потока инфор-  

мации.  

Взаимодействие сверху - вниз (downward communication). Вза-  

имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии  

которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях орга-  

низации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная  

мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управле-  

нии и направлении поведения на более низких уровнях. Катз  

(Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимо-  

действия сверху - вниз:  

1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно  

быть сделано.  

2. Рабочее объяснение (job rationale). Информация, направ-  

ленная на понимание задания и его увязку с остальными задания-  

ми.  

3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, поли-  

тике и вознаграждениях.  

4. Обратная связь в производстве. Информация о том,  

насколько хорошо индивидуум, группа или организация справля-  

ются со своими обязанностями.  

5. Установление (indoctrination) целей. Информация идеоло-  

гического характера для внушения ощущения миссии.  

Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько ие-  

рархических слоев. При прохождении через каждый слой происхо-  

дят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специ-  

фическим и (2) оно может быть искажено.  

Взаимодействие снизу - вверх. Взаимодействием снизу - вверх  

называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях орга-  

низации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие  

является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним  

слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и  

(2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя вза-  

имодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия  

сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные слож-  

ности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не  

зная, как это сообщение будет воспринято.  

Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное  

также как горизонтальное взаимодействие, возникает между инди-  

видуумами на одном и том же организационном уровне. С органи-  

зационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся  

к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для коор-  

динации действий, которая особенно необходима людям, тесно  

сотрудничающим друг с другом.  

Внешнее (external) взаимодействие. Внешним взаимодействием  

называется взаимодействие, которое либо возникает внутри орга-  

низации и распространяется за ее пределы (наружное (outward)  

взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне  

(внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие  

является совершенно необходимым для нормального функционирова-  

ния организации, поскольку организация должна поставлять в ок-  

ружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или  

услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о воз-  

можностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах  

и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных ви-  

дов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами  

ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в  

соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно  

и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов,  

находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким  

образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только  

на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на  

внутреннее функционирование организации.  

Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с  

организационной точки зрения, основным стимулом для взаимо-  

действия является стремление к выполнению задания. С групповой  

точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение груп-  

повых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не  

совпадать с формальными целями организации. Группа достигает  

своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заста-  

вить их вести себя определенным образом. Когда член группы де-  

монстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним  

и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пы-  

тается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум  

подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он  

будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и  

после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из  

группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих не-  

посредственное отношение к работе, будут прекращены.  

Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа  

может использовать возможность взаимодействия как поощрение  

для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой  

возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет  

определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме  

организационных и групповых, возникают еще и специфически лич-  

ностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких  

мотивов.  

Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия инди-  

видуума как с группой, так и с организацией в целом, является  

возможность оказывать влияние на других с для достижения цели.  

В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изме-  

нить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким обра-  

зом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей.  

Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимо-  

действия может служить достижению не только индивидуальных, но  

и групповых, и организационных целей. Это может иметь место,  

например, когда цели индивидуума, группы и организации совпа-  

дают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели  

индивидуума и группы или организации не совпадают, но посту-  

пок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния  

может послужить достижению, например, организационных целей.  

Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом  

своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достиже-  

нию которых стремится организация.  

Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим  

людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение  

неопределенности. Например человек, поступивший на новую рабо-  

ту, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы пове-  

дения, какова его роль и кто является более "высокопоставлен-  

ным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и  

другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отноше-  

ния к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, по-  

лучает ли человек больше или меньше остальных и почему, что  

означает то или иное необычное задание босса.  

Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и  

дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполне-  

ние их работы и контроль за своими поступками. Следовательно,  

люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения  

этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом  

(White) и Митчеллом (Mitchell, 1977), показали, что отношение  

индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия  

или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восп-  

риятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит  

от того, какие оценки давали ей коллеги.  

Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют  

друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе.  

Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но  

его важность такова, что он заслуживает отдельного исследова-  

ния.  

Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос  

достижения целей. Она позволяет людям узнать так ли они посту-  

пают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать  

обратную связь просто задавая вопросы друг другу или анализи-  

руя случайно полученную ими косвенную информацию.  

Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ  

на этот вопрос дали исследования Уолша (Walsh), Эшфорда  

(Ashford) и Хилла (Hill, 1985). Они установили, что когда об-  

ратная связь недостижима, работники становятся в большей сте-  

пени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения ра-  

ботой и выражают желание оставить это место. Таким образом,  

обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызы-  

вает негативные последствия.  

Присоединимые нужды (Affiliative needs). Наконец, люди вза-  

имодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых  

нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с  

ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать  

влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с други-  

ми людьми. Это просто часть человеческой натуры.  

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ (communication networks): КТО С КЕМ  

ВЗАИМОДЕЙСТВУЕТ. До сих пор мы рассматривали различные аспекты  

взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с  

точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая  

модель взаимодействия в организации относится к тому, что при-  

нято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что ком-  

муникационная сеть - это не тоже самое, что формальная струк-  

тура организации. Коммуникационная сеть организации определя-  

ет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура органи-  

зации, с другой стороны, определяет разделение ответственности  

и уровни власти. Таким образом, формальная структура организа-  

ции предоставляет только часть информации о том, как происхо-  

дят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не  

объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы  

дополнительные исследования.  

Если по результатам исследований мы составим некую схему  

взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые  

интересные особенности. Во-первых, взаимодействие идет гораздо  

интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними. Во-вто-  

рых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит  

по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы иниции-  

руют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых сущест-  

вуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия  

(изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практи-  

чески вся информация ("привратники"); ими обычно являются на-  

чальники подразделений, хотя не только они.  

Особенно интересными были исследования в НИОКР лаборатори-  

ях, которые являются менее формализованными, чем другие части  

организации и, следовательно, в которых неформальные коммуни-  

кационные сети оказывают особенно сильное влияние на произво-  

дительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся са-  

мой высокой коммуникационной активностью, являлись также самы-  

ми производительными работниками. При этом, правда, остается  

невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность при-  

чиной или следствием высокой производительности. Еще один от-  

меченный исследователями факт заключается в том, что очень  

большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не  

одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав  

одной и той же организации.  

Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было заме-  

чено ранее, формальная структура организации оказывает решаю-  

щее влияние на взаимодействие между организационными подразде-  

лениями и разными иерархическими уровнями. Степень централиза-  

ции также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более  

централизованных организациях характерна высокая степень вер-  

тикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных  

преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает  

влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы  

ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы  

идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого  

ее члена определяет его место в коммуникационном процессе та-  

ким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в