Рекомендации по оптимизации развития личности и группы

оздать влечение или потребность, побуждающие нас действо-  

вщ> с определенной целью. Потребность выступает как внут-  

енний, а цель - как внешний аспект Мотивации 1199. Кн. 1).  

1од мотивами в этом случае обычно понимают активные дви-  

жущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать  

^одей - значит затронуть их важные интересы, создать им. ус-  

1Ьвиядля реализации себя в процессе жизнедеятельности. Для  

эго человек должен:  

быть знаком с успехами (успех- это реализация цели).  

)ходимо вместе с тем формулировать цели, в достижении  

рых он лично заинтересован;  

-иметь возможность увидеть себя в результатах своего тру-  

, реализовать себй в труде;  

-ощущать свою зна^шмость [180. С. 162].  

Синонимом мотивированности в сфере управления может  

я> стремление делать труд радостным. Мотивирование - не  

^манипулирование^ Критерием оптимальной мотивации яв-  

тся стремление к тому, чтобы руководство и сотрудники бы-  

удовлетворены. Не существует какого-то одного, Лучшего  

ивоба мотивации. То, что оказывается эффективным при мо-  

афовании одних людей, может быть совершенно несущест-  

МЬШ для мотивации других.  

Недавних пор было хорошо известно, что можно намеренно  

kcTBoaaTb на людей для успешного выполнения задач,  

перед организацией. Одним из первых приемов такого  

воздействия был метод "кнута и пряника". Когда в начале века  

возникла ^^школа научного управления", Тейлор и его совре-  

менники уже осознали всю нелепость работы на грани голода и  

сделали мотивацию по типу '^кнута и пряника" более эффек-  

тивной, введя понятие "достаточной дневной выработки". Они  

предложили оплачивать труд тех, кто производил больше про-  

дукций, пропорционально их вкладу. Применение такого мето-  

да мотивирования в сочетании с более эффективными приема-  

ми специализации и стандартизации привело к значительному  

возрастанию производительности труда. Успех подобного типа  

мотивирования был так велик, что до сих пор встречаются ру-  

ководители, стремящиеся использовать только этот метод [197.  

С. 361].  

' С открытием подсознательной составляющей психики стало  

ясно, что люди невсегда поступакйг рационально. Однакб такой  

тезис был слишком радикальным, и руководители не сразу ус-  

воили его. Хотя попытки применять в управлении психологиче-  

ские могавы имеют достаточно длительную предысторию, лишь  

с появлением работ* Элтона Мэйо стало понятно, какие возмож-  

ные выгоды сулят подобные методы мотивации.  

Э.Мэйо получил известность в ходе экспериментов, прово-  

димых на текстильной фабрике в Филадельфии (Хоторн) в  

1923-1924 гг. На прядильном участке этой фабрики текучесть  

кадров достигла 250%, в то время как на других участках она со-  

ставляла только 5-6^. Попытки стимулировать производство  

путем материальных поощрений не снизили текучесть кадров и  

не повысили производительность труда, поэтому руководитель  

фирмы обратился за ромощью к Мэйо и его сотрудникам. При  

внимательном изучении ситуации был^установлено, что усло-  

вия труда прядильщиц давали мало возможности для общения  

друг с другом и что их труд был мало уважаем. Даже поверхно-  

стный анализ явно показывал, что решение проблемы снижения  

текучести кадрой лежит в изменении условий труда, а не в уве-  

личении вознаграждения за него. .  

В качестве эксперимента было предложено установить для пря-  

дальщиц два Ю-минутых перерыва. Результапы проявились не-  

медленно и носили впечатляющий характер: текучесть кадров рез-  

ко снизилась, улучшилось моральное состояние ^бочих, а произ-  

водительность значительно возросла. Когда впоследствии попыта-  

лись отменить эти перерывы, ситуация стала прежней.  

Проведенные эксперименты позволили Мэйо прийти к вы-  

ту о том, что до сих пор остается недостаточно осознанным  

кг: маленькие нелогичности в сознании "среднего нормаль-  

го" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они  

приведут к "срыву" в нем самом, но обусловят "срыв" его  

/довой деятельности.  

Результаты этих экспериментов позволили основать новое  

правление менеджмента - концепцию "человеческих огно-  

гний", которая доминировала в теории управления до середи-  

150-х годов.  

Несмотря на возможность осознания проблемы, эксперимен-  

[В Хоторне не дали модели мотивации, адекватно объясняю-  

ей побудительные мотивы к труду. Психологические теории  

пивации труда возникли в 40-х годах и развиваются в настоя-.  

?е время (197. С. 361-362]. '  

Разработанные модели мотивации можно классифициро-  

тъ на два вида: содержательные и процессуальные. Содер-  

шельные теории мотивации основаны на идентификации  

треНних побуждений (потребностей), заставляющих лю-  

<действовать определенным образом. К таким моделям  

гивации могут быть отнесены модели, описанные в рабо-  

А.Маслоу, Д.Мак-КлелландаиФ.Герцберга. Более совре-  

ишми являются процессуальные модели мотивации, осно-  

мдвые на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания  

дознаний. Примерами таких моделей являются модель  

1яяания и модель справедливости. Следует иметь в виду,  

1>хсу1я эти описания и расходятся по ряду вопросов, они не  

1яются взаимоисключающими.  

^Эднойиз наиболее разносторонних является классификация  

й^бностей, предложенная Абрахамом Маслоу. Согласно его  

рюИфикации, выделяются следующие потребности (рис. 18).  

1. Физиологические потребности, обеспечиваюшме выжива-  

Гчеловека. К ним относятся потребности в еде, питье, жили-  

1^1яыхе и сексе.  

^Потребность^в безопасности (и уверенности в будущем) -  

1<В?1ремление чувствовать себя защищенным, желание изба-  

1сяйт неудач и -страхов.  

^Социальные потребности включают чувство принадлежно-  

^счему-либо или к кому-либо, чувства принятия Тебя други-  

1боциального взаимодействия, привязанности и поддержки.  

4. Потребности в уважении включают потребность в самоува-  

жении, личностных достижениях, компетентности, уважении со  

стороны окружающих, признании.  

5. Потребности самовыражения -это стремление реализовать  

способности к развитию собственной личности.  

Пк, 1в.Иер<рХ1М потфебиостей по Ммту  

Для указанной иерархической системы мотивов существует пра-  

вило: "Следующая ступень мотивационной структуры имеет зна-  

чение лишь тогда, когда предащущие ступени реализованы".  

Важную роль в реализации оптимальной мотивации играет реа-  

лизация потребностей в успехе, признании, оптимальной орга-  

низации труда (учения) и перспективы роста.  

Согласно теории Мак-Клеллаида, людям присущи три типа  

потребностей: власти, успеха и причастности [140].  

Потребносп> мости выражается в желании оказывать воздейст-  

вие на других. Чаще всего люди с такай потребностью откровенны  

и энергичны, они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать  

первоначальные позиции. Это хорошие ораторы. У таких людей  

отсутствует склонность к авантюризму и тирании, главное для  

них - проявить свое влияние. Такое личностное влияние может  

стать основой лидерства в небольших группах.  

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением ус-  

& человека, что только подтверждает его статус, а процессом  

вдения работы до успешного завершения. Люди с такой по-  

лностью рискуют умеренно, предпочитают ситуации, при  

орых они Motyr взять на себя личную ответственность за по-  

решения проблемы. Они хотят, чтобы достигнутые ими ре-  

ьтаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими людьми  

бходимо ставить задачи с умеренной степенью риска или  

можностью неудачи. Им надо делегировать достаточные пол-  

<очия, Чтобы была возможность проявить инициативу. Важ-  

1рСгулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достиг-  

1Пыми результатами.  

1 Люди, для которых характерна потребность в причастности,  

Интересованы в компании знакомых, оказании помощи дру-  

^м и налаживании дружеских отношений. Их привлекает рабо-  

1 которая будет давать значительные возможности социально-  

рэбщения. ' "  

'Помимо содержательных моделей мотивации выделяют и  

:суальные. Одной из процессуальных моделей является  

ожиданий. Согласно этой теории, ожидание следует рас-  

вать как оценку данной личностью вероятности опреде-  

о события. Например, сделав хорошо работу, мы ожида-  

юлучить более солидное вознаграждение.  

111ри проведении анализа мотивации к труду эта теория  

.еляет важность трех взаимосвязей: затраты труда - ре-  

ьтаты; результаты - вознаграждение и валентность (удов-  

аоренность вознаграждением). Ожидания в отношении за-  

пруда - результатов (3- Р) - это соотношения между  

1енными усилиями и полученными результатами. Ha-  

sp, руководитель может оя^идать, что он получит более  

дооценку своей деятельности, если затратит дополни-  

хе усилия для оформления отчетов, требуемых началь-  

идания в отношении результатов - вознаграждений  

представляют собой ожидатя определенного вознаграж-  

нли поощрения в ответ на достигнутый уровень результа-  

1Йапример, менеджер может ожидать, что, в результате  

Принятых им усилий, он будет оценен руководством как  

йКоклассный специалист и получит продвижение послуж-  

йгакже связанные с этим льготы и привилегии.  

Валеншостъ (ценность поощрения или вознаграэдения)  

предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения,  

возникающих у человека вследствие получения определенного воз-  

награждения. Согласно теории ожидания, если значение любого из  

этих трех факторов будет мало, то, следовательно, будет слабой мо-  

тивация и низкими - результаш труда. Соотношение между эти-  

ми факторами можно выразить формулой:*  

Охиданив того,  

что усилия дадут  

желаемые резудь- X  

тагы(3~Р)  

Ожидание топ>,  

что результаты  

помекут за со-  

бой ожидаемое  

вознаграхаение  

(Р-В)  

Ожидаемая  

ценность  

х вознаграждения  

(Валентность)  

Мотивация  

В силу того, что разные люди обладают различными потреб-  

ностями, конкретное вознаграждение они будут оценивать по-  

разному. Поэтому руководитель организации должен соотнести  

предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и  

привести их в должное соответствие.  

Для эффективной мотивации руководитель должен устано-  

вить устойчивое соотношение между достигнутыми результата-  

ми и вознаграждением. Такое вознаграждение должно даваться  

только за эффективную работу. Руководитель должен формиро-  

вать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидае-  

мых от подчиненных, и внушать им, что они смогут его добить-  

ся, если приложат силы.  

Другой подход в описании мотивации предлагает теория  

еправедливости. Согласие ей, люди субъективно определяют  

соотношение полученного вознаграждения с затраченными  

усилиями и затем соотносят данное отношение с тем, что  

имеют другие люди, выполняющие аналогичную работу. Ес-  

ли сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость  

(т.е. человек считает, что его коллега получает за ту же рабо-  

ту большее вознаграждение), то у него возникает психиче-  

ское напряжение. При этом, чтобы мотивировать сотрудни-  

ка, необходимо восстановить справедливость, устранив дис-  

баланс. : - ...   

В соответствии с теорией справедливости, пока люди не нач-  

нут считать, что они получают справедливое вознаграждение,  

^ они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При  

^этом восприятие и оценка справедливости носят относительный  

характер. В случае, если разница вознаграждения обусловлена  

1разной эффективностью труда, необходимо объяснить сотруд-  

никам, получающим меньше, что когда их результативность  

достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же высо-  

(Кое вознаграждение 1197. С. 376-381].  

Для управления очень важным является понимание системы  

1 мотивации, жизненных ценностей и уклада, к которому отно-  

сятся люди, с которыми Вы взаимодействуете. Согласно теории  

^мотиваций Мак-Клелланда - Аткинсона, поведение человека в  

ситуациях, связанных с деятельностью, в группе, формирует  

стремление:  

1) к успеху, как желание выделиться, решать проблемы и  

эыть за них ответственным, 'а также получать конкретные отзы-  

вы о своей работе;  

2) к власти, как желание влиять на других, управлять ими,  

^случая от собственного могущества моральное удовлетворение;  

3) к признанию, т.е. желание установить тесные дружеские  

гязи с окружающими.  

В соответствии с теорией поля КЛевина, наблюдаемое в лю-  

>й момент поведение есть функция поля, в котором оно про-  

(ляется. Двумя основными компонентами этого поля являются  

<чностъи среда. Подчас легче изменить внешнюю среду, чем  

IIMOTO человека. При совместной деятельности роль среды иг-  

вт рабочая обстановка, другими словами - климат, сложив-  

ийся в организации. .  

Концепция организационногр климата, разработанная  

к-Литвиным и Р.Стрингером, включают девять его характе-  

1стик и описывает влияние этих характеристик на стремле-  

1я участников группы к успеху, Власти, признанию. Ука-  

анные характеристики климата оказывают избирательное  

1ияние на реализацию основных стремлений (табл. 10) [173.  

133-135].  

^Зак. 1132  

Tftfid, 10, Вдпапе оргмовшиюмиого климятя ш рёндизацйм  

осиомых стремдстЛ гцстшкопруппы  

Хя^акхерисгики организационного кяимжта . Влияние на реализацию стремлений i  

к успеху к признанию к власти  

СгрУхтурные Снижают .Снижают Увеличивают  

ограничения  

Огвечклфеииоеть Увеличивает jie отражается м  

Твплопа Ие отражается Увеличивает ' Не отражается  

Поддержка .Увеличивает U <  

Нахрада U U к  

Конфликт U Снижает Увеличивает  

Стандарты работы <, Не отражается Не отражается  

Престиж Не отражается увеличивает Снижает  

Риск Увеличивает Не отражается Не отражается  

РЕКОМЕНДАЦИИ  

по формированию мотивации  

МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ  

ВЫСШИХ УРОВНЕЙ  

Социальные потребности  

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы  

им общаться.  

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.  

3, Провопите с подчиненными периодические совещания.  

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные груп-  

пы, если они не наносят организации реального ущерба.  

1 5. Создавайте условия для социальной активности членов  

1зации вне ее рамок.  

Потребности в уважении  

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.  

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигну-  

ми результатами. '  

1 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинен-  

1ми результаты. .  

4, Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра-  

№е решений.  

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и пол-  

16. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.  

^.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повы-  

уровень компетентности.  

Потребности в самовыражении  

Обеспечивайте подчиненным возможность для обучения и  

атия, которая позволила бы полностью использовать их по-  

над.  

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую-  

"Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие спо-  

остиЦ97.С.369].  

6 .'^' ' - ''  

ПРАВИЛА МОТИВИРУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА  

ii"^ '  

<.r Любые действия должны быть осмысленными.  

1 Сотрудники должны испытывать чувство личной причаст-  

Ькк результатам деятельности, удовлетворение от работы с  

'Ьм* ' . '' '  

Каждый на своем рабочем месте должен и^еть возмож-  

* 'показать, на что он способен, утвердить свою значимость.  

1ФАбсуга должна обеспечивать возможность выразить себя в  

1>' узнал> себя в каких-либо результатах.  

^Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то,  

<о улучшить свою работу и ее организацию, ему должна  

163  

быть предоставлена возможность реализовать некоторые, из этих  

пожеланий.  

6. Необходимо ставить перед сотрудниками цели, достиже-  

ние которых соответствует их уровню компетентности.  

7. Каждый хорошо работающий сотрудник должен рассчиты-  

вать на Признание и поощрение. Успех без признания приводит  

к разочарованию.  

8. Необходимо, чтобы изменения в работе сотрудников пред-  

принимались с учетом их знаний и опыта.  

9. Следует регулярно сообщать информацию о качестве труда  

каждому сотруднику.  

10. По возможности необходимо избегать ситуаций контроля со