Поведение людей в организации

достижения их целей. Организация - это система скоординирован-  

ного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть  

само поведение. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и  

все остальное, что приходит на ум при мысли об организации,-  

это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущ-  

ностью организации является само поведение. Таким образом, чем  

описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс.  

Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения  

в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с  

целью достижения личных и организационных целей. То есть тер-  

мин "организация" представляет собой trade-off между личной  

независимостью и достижением цели.  

ЦЕЛИ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ. Мы утверждаем, что организации об-  

разуются для достижения поставленных целей. В действитель-  

ности, существует множество таких целей. При этом, организация  

стремится к достижению не только своих формализованных целей,  

но и личных целей своих членов, причем этим последним прида-  

ется не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы  

организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели  

своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что  

цели организации побуждают людей членов вступать в нее и оста-  

ваться в ней, они выполняют еще две другие функции. Во-первых,  

они служат для управления поведением и стимулирования трудовых  

усилий. Во-вторых, они служат эталоном измерения. Когда цели  

не достигаются, эффективность работы организации ставится под  

сомнение.  

УПРАВЛЕНИЕ. Управление включает в себя координацию челове-  

ческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей  

организации. Ответственность за координирование, регулирова-  

ние, объединение различных видов деятельности для эффективного  

и своевременного достижения поставленных целей падает на лю-  

дей, называемых управляющими. Среди многих проблем, с которыми  

приходится сталкиваться управляющим, рассмотрим некоторые.  

Запутанность. С ростом сложности и запутанности организации  

координация и объединение становятся гораздо более сложными.  

Центральным для этой проблемы является фактор контроля и сог-  

ласованности. С различными типами людей придерживающимися раз-  

личных ценностей и стремящимися к различным целям становится  

исключительно трудно производить совместные, согласованные  

действия.  

Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди  

не представляют себе, что делается в других частях компании.  

Они теряют связь с организацией и ее целями. Они Не знают  

большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти  

факторы делают гораздо более сложным для организации процесс  

мотивации работников и координации их деятельности.  

Наука и технология. Последняя проблема связана с тем фак-  

том, что наука и технология играет все более возрастающую роль  

в организациях. Наука и технология оказывают влияние не только  

на техническую сторону функционирования организаций, на их  

исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организа-  

ционной деятельности. Таким образом, с внедрением новой техно-  

логии, организация должна нанимать работников с уровнем подго-  

товленности, соответствующим возросшей технической оснащен-  

ности или переучивать старый персонал.  

СТРУКТУРНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ. Организационная  

структура - это общая сумма методов, которыми организация раз-  

деляет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем,  

добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара ор-  

ганизаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация  

имеет какую-то свою структуру. Рассмотрим элементы этой струк-  

туры.  

Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциа-  

ция относится к способу, которым различные задания, выполняе-  

мые в организации, разделяются и группируются в отдельные еди-  

ницы (units). Существуют различные виды горизонтальной диффе-  

ренциации: (1) по выполняемой работе, (2) по производимому  

продукту, (3) по потребительским группам и (4) по местораспо-  

ложению. В реальности, большинство организаций разделено на  

основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на  

основании продукта, а потом на основании месторасположения.  

Такая дифференциация может привести к конфликту интересов,  

поскольку группы, сформированные на основании различных крите-  

риев, преследуют различные цели.  

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной  

дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер-  

тикальная дифференциация определяется количеством уровней  

власти в организации. Это есть степень разделенности управлен-  

ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней  

возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей  

входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди-  

нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор-  

ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров-  

ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней  

больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в  

которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими"  

организациями. Степень вертикальной дифференциации организации  

оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов  

организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи-  

зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо-  

рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци-  

ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор-  

ганизациях.  

В большинстве организаций, управленческая деятельность под-  

чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ-  

ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр-  

ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого  

правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат-  

ричной структуре организация одновременно разделена на базе  

двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на-  

чальников. Матричные структуры используются для объединения  

преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит.  

Однако, они необычайно трудны в управлении.  

Широта контроля (span of control). Определяется через коли-  

чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за-  

висит от степени вертикальной дифференциации в организации.  

Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх  

по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может  

быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих -  

4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации  

двумя разными способами. Если у начальника слишком много под-  

чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но  

если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при-  

водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда  

кто-то все время стоит у него над душой.  

Формализация. Формализация - это степень спецификации пра-  

вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове-  

дением членов организации, а также степень распространения  

формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят  

через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга-  

низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи-  

мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор-  

мализация служит для координирования поведения членов органи-  

зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить  

объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от-  

рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее  

внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для  

достижения которых эти правила были созданы.  

Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима-  

ет основополагающие решения о деятельности организации, тем  

выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня-  

тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор-  

ганизация является децентрализованной. Степень централизации  

влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин-  

ноты" организации.  

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ.  

Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен-  

тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы,  

выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа-  

ции.  

Технология и структура. Различные характеристики работы,  

выполняемой в организации, в общем называются технологией ра-  

боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной  

стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза-  

имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу  

(Perrow)):  

Мало исключительных Много исключительных  

случаев случаев  

Неанализируемая  

технология Ремесленничество Нерутинная работа  

Анализируемая  

технология Рутинная работа Инженерная работа  

Другое исследование на тему отношений между технологией и  

структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только  

промышленными фирмами и разделила их на три категории:  

1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары,  

большие объемы производства, низкая стоимость труда.  

2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар,  

мелкие партии, высокая стоимость труда.  

3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.  

Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз-  

мера, средняя цена труда.  

При этом было замечено, что организации первого типа являются  

"длинными", а организации третьего - "плоскими".  

Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций  

во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная  

организация. Эффективность в этом случае зависит от того,  

насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее  

среду.  

В общем и целом, структура организации имеет значительное  

влияние не только на членов этой организации, но и на эффек-  

тивность ее функционирования. Организация с большей вероят-  

ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи-  

лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю-  

щей ее среде.  

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони-  

рования организации нам необходимо знать основные характе-  

ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак-  

теристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как  

второй важнейший элемент организационного окружения. Каждое  

задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством  

способов. Способ, которым выполняется это задание с большой  

вероятностью повлияет как на общую эффективность организации,  

так и на реакцию работников на свою работу.  

Эффективность и постановка целей. Связь эффективности и  

экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком  

В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторон-  

ники этого метода утверждают, что существует единственный наи-  

лучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь  

заключается в тщательном изучении и последующей детальной  

стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного  

управления" является "промышленный инжениринг". Основное вни-  

мание в нем уделяется научной разработке процесса труда по ре-  

зультатам очень точного исследования затрат времени и движений  

работника. Общим в этих способах являются предположения о том,  

что (1) существует один лучший способ выполнения любой работы,  

(2) этот способ возможно определить путем тщательных исследо-  

ваний и (3) в мотивации людей главную роль играют финансовые  

факторы. Эти методы встречают существенные возражения. Напри-  

мер, способ достижения максимальной технологической эффектив-  

ности часто противоречит максимизации удовлетворения, получае-  

мого работниками от их работы. Кроме того, работники часто са-  

ми предпочитают принимать участие в принятии решений, а не по-  

лучать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противо-  

речие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот.  

Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.  

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЙ. Мы рассмотрели два важнейших  

элемента организационного окружения: (1) структурные характе-  

ристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотрим третью  

важнейшую составляющую организационного окружения - социальный  

аспект. Работать в организации означает работать с людьми, и  

люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать  

на наше поведение.  

Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследова-  

ний, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером  

(Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект  

освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов  

на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследо-  

ваний стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные ра-  

ботники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отда-  

чу (в порядке важности):  

1. Маленькая величина группы  

2. Тип руководства (supervision)  

3. Заработок  

4. Новизна ситуации  

5. Заинтересованность в результатах эксперимента  

6. Внимание к находящимся в тестовой комнате  

Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть  

искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта  

проведения эксперимента.  

Еще одним результатом исследований было выявление зависимости  

производительности от идеологии, которой придерживалась группа  

наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались  

собственные нормы производительности, и каждый ее участник  

придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При  

этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже  

официальных. Это позволило сделать следующие выводы:  

1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание инди-  

видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и вра-  

гов, равно как свои надежды, страхи и стремления.  

2. Уровень производительности зависит не только от управлен-  

ческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в  

каждой группе.  

3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными,  

чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важ-  

ная часть работы индивидуума.  

4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие  

в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не  

являются признанными частями формальной организации.  

Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение  

человеческих отношений (human relations movement). Оно занима-  

ется изучением неформальной общественной структуры внутри ор-  

ганизаций.  

ОБЪЕДИНЯЯ ВСЕ ВМЕСТЕ: ПЕРСПЕКТИВА ТЕОРИИ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ.  

Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам  

по себе, не создает адекватного представления о том, что такое  

организация. Это происходит потому, что организация - это не  

просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.  

Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных  

элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей сре-  

дой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те  

факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию,  

называются входными потоками (inputs), тогда как воздействия,  

которые организация оказывает на окружающую среду, называются  

выходными потоками (outputs). При этом, к входным потокам от-  

носится все, что поглощается организацией, а не только то, что  

является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки  

представляют из себя не только то, что организация официально  

"производит", но и все, что выходит за ее пределы.  

Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной  

Надлером (Nadler) и Ташманом (Tushman), что она объясняет про-  

цессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в вы-  

ходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента орга-  

низации: (1) формальную структуру, (2) характеристики целей,  

подлежащих достижению и (3) неформальные общественные отноше-  

ния, существующие между членами рабочих групп (4). К этому до-  

бавляется четвертый критический элемент, а именно характе-  

ристики людей, выполняющих те или иные задания.