|
|
Регулярный менеджмент, или как отладить работуАвтор статьи: Гулимова Анна Викторовна
Регулярный менеджмент – один из основных элементов системы управления бизнесом. Это система совещаний и контроля, механизмов передачи информации, форм отчетности, принятых в организации. Система регулярного менеджмента включает в себя: подробное описание всех видов, регламентов, частоты и т.п. совещаний, существующих в организации, описание форм и содержания всей принятой в организации отчетности, описание общей системы контроля (бланки чистоты в офисе, тетради времени прихода и ухода, графики замещений сотрудниками друг друга и пр.). Это отличный инструмент управленца, который, будучи верно организован и «заточен» под специфику организации, дает массу плюсов:
Однако, к сожалению, в огромном большинстве организаций данная система разработана некорректно или работает «местами», за счет чего при упоминании отчетности и тем более совещаний у сотрудников всех уровней возникает исключительно тошнота.
Типичные ошибки в проведении совещаний: - Совещания всегда собираются в разное время (не привязаны к конкретному дню и часу), и участники информируются об их начале за 20-30 минут. Это значит, что, во-первых, люди вынуждены бросать свои распланированные (и часто важные и срочные) дела ради совещания, что явно не способствует его позитивному восприятию. А во-вторых, с высокой вероятностью, они приходят неподготовленными (просто физически не успевают), а значит – тратится масса лишнего времени уже в процессе самого совещания. - Рабочие пятиминутки и еженедельные/ежемесячные совещания занимают больше, чем 20 и 60 минут соответственно и/или на каждое совещание обязательно ожидаются все до одного опаздывающие. И в том и в другом случае происходит просто неконструктивная потеря времени (причем времени сразу нескольких человек, а если это еще и управленцы, то можно посчитать эти потери в денежном убытке для компании). - Участникам не ясна цель совещаний и нет регламента (тематики) выступлений. Это значит, что как минимум половина участников «растекается мыслью по древу», а на выходе все остаются неудовлетворенными (так как цели нет, то нельзя сказать, что она достигнута). - На совещаниях не установлен четкий порядок и/или не указан временной регламент выступлений участников (нет ограничений каждого выступления по времени). И снова – потери времени за счет затянутых выступлений одних и коротенькие «отговорки» или попытки отмолчаться других. - Участники постоянно перебивают друг друга и ведущего, под давлением наиболее эмоциональных участников начинают обсуждаться темы незапланированные, отнюдь не актуальные, или разражаются личные конфликты. В этом случае, даже при наличии четкой цели и тематического регламента, совещание превращается в «базар», который очень тяжело вернуть в нужное русло, а эмоциональный накал еще и портит настроение всем участникам на следующий час/два/день/неделю. - В процессе совещаний обсуждаются проблемы и решаются вопросы, касающиеся одного-двух присутствующих («междусобойчики»), в то время как остальные (да и ведущий часто тоже) ничем не занимаются. Опять – потери времени для целой группы людей и падение интереса к совещаниям как классу. - Совещание приходится приостанавливать из-за телефонных звонков, поступающих на городской телефон в помещении или мобильные телефоны участников, заходов секретаря со срочными вопросами к шефу или наоборот, выходов из помещения кого-то из участников для решения срочных вопросов. Кроме потери времени на ожидание конца разговора, участники еще и отвлекаются от темы, и им заново приходится в нее погружаться после каждого вмешательства. - Ведущий (руководитель) высказывает свое мнение первым, а потом уже пытается его добиться от участников. В этом случае те, кто не хочет думать или пришел неподготовленным, - с радостью присоединяются к мнению руководителя (как удобно, все сказали за них!), те же, кто имеет отличное мнение – скорее всего, придержат его при себе, чтобы не рисковать. - По итогам совещания информация не фиксируется и не предпринимается никаких мер. Это значит, что совещания как система воспринимаются участниками как совершенно бесполезная вещь, и постепенно таковой и становятся.
Типичные ошибки в вопросах отчетности: - Отсутствуют разработанные и утвержденные формы отчетности (есть только заданное направление), в результате чего все направляются «кто в лес, кто по дрова»: кто-то сдает нечто, напоминающее курсовую работу страниц на 80, кто-то присылает по электронной почте несколько строк. Как следствие, руководителю, получающему все это, приходится либо самостоятельно «добывать» недостающую информацию (хотя некоторые по 3-4 раза отправляют отчеты на доработку, чем культивируют ненависть к отчетности и себе), либо в поте лица выискивать ценные данные в потоках «воды». - Отчетность «дорабатывается» и «совершенствуется», в связи с чем постоянно вводятся новые формы, хотя люди еще до конца не привыкли к старым. В этом случае люди постоянно вынуждены тратить время и усилия на изучение новых форм и «привыкание» к ним, что не вызывает ничего, кроме раздражения в сторону руководства. И уж точно не способствует качественному заполнению этих самых новых форм. - Отчетность построена таким образом, что заполнение разных ее видов занимает более 2 часов в неделю. Это значит, что сотрудники правы, высказывая комментарии типа «так я должен свои прямые обязанности выполнять или отчеты писать?!». - Отчеты либо должны содержать информацию, к которой сотрудник не имеет прямого доступа, либо аналитика построена на данных других отделов или руководства. Таким образом, сотрудник вынужден тратить массу времени на взаимодействие, ожидание, «выпрашивание» этой информации у коллег, а его при этом еще и наказывают за якобы несвоевременную сдачу отчетов. Последствия налицо – либо полная демотивация, либо хороший повод смещения ответственности («ничего не знаю, мне не дали»). - Отчетность запрашивается неожиданно, в авральном режиме. То она может быть не нужна несколько месяцев, то вдруг требуется несколько разных отчетов в неделю. Здесь работает то же, что и с неплановыми совещаниями – необходимость срочно бросить все дела (следовательно, нелюбовь ко всем видам отчетности) и вероятнее всего, низкое качество отчетов из-за нехватки времени.
Типичные ошибки в системе контроля: - Система контроля существует только на бумаге (вроде где-то есть листок с распорядком рабочего дня, но где – никто не знает) или в голове у руководства, но нормы не формализованы и не доведены до сотрудников, либо очень расплывчаты. Следствие – система не работает. - Система контроля настолько сложная и громоздкая, что для ее использования нужен дополнительный штат сотрудников, которые следят за исполнительской дисциплиной, расставляют в кипе бланков крестики и галочки. Во-первых, потом все это разнообразие еще и нужно кому-то анализировать (хорошо, если не руководителю, но с другой стороны – а кому еще?), а это огромные потери времени! Во-вторых, у всех остальных сотрудников компании возникает резонный вопрос – мы продаем/производим/сводим балансы, а за что получают деньги эти люди? (даже если «эти» люди – секретарь и сотрудники службы персонала). В-третьих, нужен ли контроль ради контроля? Скорее всего, плюсы, которые дает столь «тяжеловесная» система полностью перечеркиваются потерями, которые несет организация (человеческих, временных и прочих ресурсов). - Система контроля не привязана к системе мотивации. То есть существуют разного рода дисциплинарные листы, бланки оценки рабочих мест и внешнего вида, описания дресс-кода и прочие нормы, сотрудники их знают (и даже иногда делают вид, что согласны), все это меряется, взвешивается, записывается… Но в конце периода никак не отражается на благосостоянии и мироощущении сотрудника. То есть сотрудник не только не лишается премии, но даже не вывешивается на «доску позора».
Чтобы проработать все эти (и наверняка, ряд других) минусы, важно выполнять ряд условий. Как повысить эффективность совещаний: 1. Определите, какие виды совещаний Вам нужны (ежедневные пятиминутки, еженедельные или ежемесячные совещания для подведения итогов, проблемные совещания, жестко не привязанные к временной сетке, методические обучающие совещания). Во многом это зависит от специфики работы организации и отдела, и целей, которые нужно достичь. К примеру, там, где люди автономны и удалены друг от друга и центрального офиса (региональные представители) – логичнее проводить итоговые (ежемесячные, ежеквартальные) совещания, а информацию получать в режиме электронных отчетов. Там, где люди постоянно работают вместе, да еще и выполняют одинаковые функции (телемаркетеры), с целью постоянного мониторинга, стимулирования людей к анализу, поддержания здоровой конкуренции, - стоит проводить более частые совещания (еженедельные). Там, где ситуация меняется чуть ли не ежечасно, а задачи ставятся в основном краткосрочные (ремонтная бригада), - не обойтись без ежедневных «летучек». Обычно наиболее оптимальным является сочетание 2-3 видов совещаний (например, пятиминутки и ежемесячное итоговое совещание; еженедельные совещания, методические обучающие совещания и ежеквартальное итоговое совещание и т.п.). 2. Для каждого вида совещаний разработайте грамотный регламент (определите, кто должен присутствовать на совещаниях, в каком порядке они будут выступать, и какой будет тематика их выступлений), определите, когда удобнее его проводить (желательно, чтобы совещание не попадало на утро понедельника или вечер пятницы) и поставьте ограничения по времени. Помните, что информация выступающего должна быть полезна каждому присутствующему (с точки зрения использования в работе, сравнения себя с выступающим, либо развития компании в целом), и при разработке регламента ориентируйтесь именно на это. Также на любом совещании не должно быть «вольных слушателей» - то есть людей, которым нечего сказать по теме совещания (они только рассеивают внимание присутствующих, уводят их от темы и неконструктивно тратят собственное время). 3. Следуйте регламенту (начинайте своевременно, вне зависимости от количества присутствующих, ограничивайте выступающих, если они «заговариваются», ограничивайте попытки участников перейти «на личности» или перевести тему). 4. Даже если совещание собирается экстренно, вне протокола (например, проблемное совещание, не требующее отлагательств), дайте людям время на подготовку. Проинформируйте заранее (хотя бы за 15-20 минут) о времени начала совещания (это можно сделать рассылкой по электронной почте или icq или телефонным звонком), предупредите, какие документы нужно принести с собой. 5. Поручите кому-то вести протокол совещания, куда будут вноситься все распоряжения, данные в процессе совещания, со сроками и ответственными за их выполнение, а также интересные идеи, высказанные участниками. По окончании совещания выкладывайте протокол туда, где он будет доступен всем участникам (например, в сетевую папку), а каждое следующее совещание (за исключением пятиминуток) начинайте с кратких комментариев о выполненных/невыполненных заданиях по протоколу.
Как повысить эффективность отчетности и методов контроля: 1. Опишите цели каждого вида отчета/бланка/формы и соответственно им определите наполнение. Не увлекайтесь отчетностью ради отчетности, включайте только действительно необходимые для управленческого анализа данные. С точки зрения контроля помните, что сила действия равна силе противодействия (то есть если вы создаете в организации тюрьму, то часть времени сотрудников будет уходить не на выполнение своего функционала, а на поиск путей обхода системы контроля). 2. Постарайтесь минимизировать усилия сотрудников по заполнению отчетности (исключение составляют аналитические отчеты тех сотрудников, для которых это является основным направлением работы) и время, требуемое на действие системы контроля. Для этого по максимуму автоматизируйте все, что можно автоматизировать (электронные карточки на вход и выход вместо тетради, в которой каждый лично пишет время входа и выхода с рабочего места) и подберите самые лаконичные (обязательно единые для сотрудников отдела!) формы бланков. 3. Проверьте и удалите все дублирующие друг друга данные из разных форм отчетов и повторное действие различных контролирующих форм (если у сотрудников, работающих весь день за компьютерами, стоит мониторинг рабочего места, то им вовсе не нужно заполнять еще и почасовой отчет о работе). 4. Убедитесь, что при подготовке отчета сотрудник легко может получить всю необходимую информацию без использования дополнительных ресурсов (в том числе, не обращаясь к коллегам), и что все подсчеты и оформление информации занимает не более 15 минут при ежедневной отчетности и не более 2 часов при еженедельной. 5. Донесите до сотрудников важность качественного заполнения отчетов с первого раза (и в принципе, соблюдения организационных норм), а затем – требуйте. К примеру, внесите качество заполнения отчетности и следование системе контроля как показатели в систему мотивации. 6. Старайтесь не вводить принципиальных изменений в отчетность и систему контроля чаще, чем раз в полгода.
© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены. Категория: СТАТЬИ » Статьи по психологии Другие новости по теме: --- Код для вставки на сайт или в блог: Код для вставки в форум (BBCode): Прямая ссылка на эту публикацию:
|
|