Большой секрет для маленькой компании

Руководителю компании и бизнеса, HR директору, Директору по Продажам, Коммерческому и Исполнительному директору, а так же другим энергичным и умным руководителям.

«Под грустное мычанье, под громкое рычанье,

Под дружеское ржание рождается на свет

Большой секрет для маленькой,

Для маленькой такой компании,

Для скромной такой компании огромный такой секрет»

Ю. Мориц 

Когда компания заказывает тренинг у стороннего специалиста, она, как правило, покупает кота в мешке. Многие уже это поняли, столкнувшись с тем, что человек со стороны не отвечает их ожиданиям, а великолепный послужной список его достижений, который привлек внимание, не соответствует тому, что мог дать компании такой специалист.

Стремясь избежать подобных неудобств, руководитель берет тренера себе в штат, в надежде, что член их команды станет тем самым необходимым винтиком, который повернет колесо истории компании в нужное русло и научит наконец «этих бездырей работать».

Но вот незадача, при всех усилиях и хлопотах «своего» тренера, тот эффект, которого ждали, тоже оказывается недостижимым.

Я была много лет во всех ролях: и внутренним тренером, и руководителем Корпоративного Учебного Центра (КУЦ), который нанимал сторонних тренеров, и сторонним тренером, который работал либо самостоятельно, либо с хорошей поддержкой со стороны КУЦ компании-заказчика. Так вот скажу вам с абсолютной уверенностью, самой эффективной для компании моя деятельность была тогда, когда я работала с организацией достаточно продолжительное время и при этом не являлась ее штатным сотрудником и не подчинялась ее руководству. То есть я не являлась частью этой конкретной системы. Например, один из моих удачных проектов был реализован в удаленном филиале компании, где я работала. В целом вроде компания одна, но проект был предложен, разработан и реализован мной не как задача от моего руководителя, а как партнерство КУЦ с равной по статусу Дирекцией по продажам и его отдельным самостоятельным звеном. И если взглянуть на вопрос с учетом закономерностей взаимодействия систем и подсистем, становятся понятными те ограничения, которые возникают и те успехи, которые помогают нам.

Системный подход является фундаментальным для работы с организациями, так как в организациях осуществляются сложные динамические процессы. Эти процессы охватывают все уровни организации, и таким образом, системный подход ориентируется не просто на элементы систем, а на их взаимодействие.

Представьте себе человека, страдающего лишним весом. Если он только будет некоторое время есть таблетки для похудания, это ничего не изменит в его жизни. В лучшем случае даст непродолжительный слабый эффект. И даже, если мы сделаем операцию по удалению лишнего жира, этот жир нарастет снова. Так и организация, которая заказала прекрасный тренинг через некоторое время столкнется с тем, что эффект от этого тренинга утрачивается, или растворяется в суматохе дел, либо новые приемы не были использованы вообще, так как время для обучения было выбрано неудачно.

Если человек будет последовательно применять только один подход, например, только ограничивать себя в еде, это будет требовать от него непрерывных усилий воли, у него может испортиться характер или начать развиваться какая-то непонятная «болячка» от недостатка необходимых веществ. Так и в организации, если корпоративный тренер успешно и настойчиво работает только с Отделом Продаж, это рано или поздно приведет к тому, что, например, обострятся внутренние конфликты с руководством или коллегами. Продавцам надоест, что их без конца обучают, они начнут замечать недостатки в работе других подразделений, станут более критичны по отношению к ошибкам своего начальства, а начальство перестанет понимать их «особый язык», на котором они начнут говорить между собой. Мне встречались разные крайности: и заученные-переученые сейлеры, и разочарование от разовых тренингов. Всегда руководство сетует на дороговизну этого удовольствия.

Какой же выбрать путь?

Ну, во-первых, необходимо смириться с тем, что вкладывать в развитие персонала необходимо все ровно. Только делать это надо с умом. Вкладывать не только в отдельный персонал, а в обучение и развитие всей компании и себя самого в том числе.

Во-вторых, понять с какой целью вы вообще хотите обучать персонал, куда хотите развивать компанию, какие изменения хотите видеть в будущем.

В третьих выбрать консультанта или группу специалистов, которым вы доверяете, от которых вы не ждете, что они просто хотят сорвать с вас побольше денег. Поверьте, уважающий себя профессиональный консультант не только стоит дорого, но и приносит много. Он с легкостью может позволить себе бесплатную услугу для тех заказчиков, с которыми у него сложились довольно длительные партнерские отношения, за результаты которой он искренне рад, и конечно рад будет тому моменту, когда компания «вырастет над собой» и не будет уже нуждаться в его услугах. Как это не парадоксально звучит, но цель работы профессионального консультанта – создать самообучающуюся организацию, организацию не нуждающуюся в нем.

И в четвертых настроиться на длительное взаимодействие с ним. Конечно, не сразу с места в карьер все надо менять, у вас есть масса достоинств, которые необходимо сохранять и приумножать. Не бойтесь и действуйте постепенно, последовательно, развивая осознанность и способность видеть свои «уродства» и успехи.

Например, среди моих заказчиков, были такие, которые только на второй год плотного партнерства решились пригласить меня работать с советом директоров, но после первой, же двухчасовой встречи они поняли, что нужно было это делать раньше и теперь необходимо периодически повторять подобные мероприятия.

Форм работы и подходов у консультанта много, а их перечень и мастерство должны непрерывно расти. В зависимости от ситуации он умеет выбирать наиболее оптимальные из них. Это может быть все что угодно от телефонной или очной беседы с одним человеком до массовой конференции. Сюда входят тренинги, семинары, консультации, коуч сессии, инновационные и стратегические сессии, фасилитация, деловые игры, полевое наблюдение и сопровождение, анкетирование и тестирование, анализ и проектирование новых задач.

Могу привести пример полевого сопровождения. Например, консультант может присутствовать при телефонном звонке или очной встрече продавца с клиентом, либо он присутствует на утреннем инструктаже, который начальник отдела проводит для своих подчиненных, либо он находится на совещании руководителей департаментов компании. Везде в течение этих процессов он безмолвен, он весь во внимании и никак не влияет на ход событий. Это все одна и та же форма работы, результатом которой будет дальнейший отчет, анализ и беседа о том, что заметил консультант важного, ускользнувшего от тех, кто развивает свои профессиональные навыки. Беседа может проводиться и в форме коуч сессии, и в форме коротких «интервенций», направленных на развитие осознанности.

Тренинги тоже бывают совершенно разные для разных групп сотрудников. Важно понять, что тренинг не является панацеей. На мой взгляд, их нельзя детально прописать для всех ситуаций, за исключением тренингов по продукту, которые должны проводиться своими силами. Сейчас тренингами называют все, что угодно, и многое из этого тренингом не является. Например, недавно мне задали вопрос: «А вы проводите тренинг по Циклу Колба?». Я была крайне удивлена, так как, на мой взгляд, все тренинги должны проводиться по Циклу Колба. Это же основа основ обучения взрослых людей! Но чаще приходится слышать: «Мы прослушали тренинг».

Имейте ввиду, что ПРОСЛУШАТЬ тренинг невозможно, и конечно бесполезно посмотреть его в записи. Можете считать, что вы зря потратили время и деньги. Меньше всего пользы компании принесут лекции. Лекция – самая малоэффективная форма обучения взрослых опытных людей и самый легкий способ поставить галочку, что обучение проведено.

Если вы хотите изменений в вашей компании, если вы можете себе представить, сколько пользы они могут принести вам и вашим коллегам и готовы вкладывать в это свои усилия, средства и готовность меняться самому, тогда услуги профессионального консультанта стоят не дорого, они не сопоставимы с той выгодой, которую вы можете получить.

Поэтому обобщая все вышесказанное, я называю проектом – процесс работы консультанта с организацией, с применением системного подхода и направленный на достижение цели компании путем повышения осознанности сотрудников и улучшения взаимодействия элементов системы. А длительность и объем проекта всего лишь зависит от масштабности вашей задачи.