Как навести порядок в компании

Основная проблема в компаниях, с которыми мне удавалось сталкиваться, была в том, что в них отсутствовала система. Что значит отсутствие системы? Если совсем коротко – это бардак. Если подробнее, отсутствие системы характеризуется:

• Отсутствием общей идеологии или истинной миссии, которую разделяют все сотрудники. Миссия задает формат. Формат общения и взаимодействия сотрудников и руководства, а также коллег между собой, формат качеств, которые проявляют люди на работе (т.е. какой «стороной» себя показывают). Она влияет на многие параметры вплоть до ценовой и скидочной политики, способа разрешения конфликтов с клиентами и цвета логотипа.
• Отсутствием четких критериев, по которым службе персонала нужно отбирать людей в эту компанию, а также обучения и воспитания сотрудников, т.е. введения в формат.
• Отсутствием системного контроля снизу вверх (от генерального директора через руководителей всех уровней) за соблюдением формата. Проще говоря, мало кто контролирует, чтобы все руководители (а соответственно и их подчиненные) руководствовались в своей работе миссией и регламентом общения, а не своими личными интересами, например. Дело в том, что когда у людей нет высшей главной идеи зачем они здесь, то они придумывают свои выгоды работы в этой компании. Самое простое, что приходит в голову – это жажда наживы или «халява», к сожалению. И тогда руководители работают за «откаты», водители «сливают солярку», повара не докладывают мясо в суп и уносят его домой и т.д.

При таком раскладе компания может быть похожа на героев известной басни И. Крылова «Лебедь рак и щука». В этой компании тяжело работать и руководителем и подчиненным. Возможны: не уважение к личности подчиненного, вплоть до повышения голоса и обмана в деньгах, пререкание с руководителем показательное неуважение и саботаж распоряжений, плохое выполнение обязанностей, «забывания», опоздания и «обиды», т.е. включение личных эмоций и разборок в рабочий процесс. Сотрудники чувствуют, что их работа никому не нужна, да и о них самих компания не очень-то заботится, может подставить в любой момент и отвечают ей тем же. Здесь же – неудовлетворительные условия труда, непрофессионализм, высокая текучка, раздувание штата и прочее и прочее. У руководителя просто опускаются руки - возникает ощущение, что компания не управляема, сотрудники – каждый сам за себя и выхода из этого нет – все так работают. Знакомо? Тогда давайте попробуем разобраться, что можно сделать в рамках компании (а возможно, и отдела, если вы руководитель для решения проблем).

Шаг первый. Определяем миссию или Идеология.

Для человека важно принадлежать к какой-либо группе (об этом говорил еще А. Маслоу в своей пирамиде потребностей). Еще ему важно, чтобы его работа была нужной и важной, в идеале приносила пользу. Сотрудник имеет право знать, ради чего он работает. В идеологическом смысле, а не в смысле зарплаты. Давно уже доказано, что деньги не являются ведущим мотиватором для выбора работы у людей. Самое время сесть и подумать – а для чего существует ваша компания? Какой вклад она делает, какую пользу несет? Если не можете придумать сами – собирайте совещание – обращение к «народу» - один из эффективнейших способов заразить его идеей - то, во что сам вложился временем и силами – гораздо ближе спущенного сверху. Это объясняет в частности феномен «мертвых» миссий, придуманных топ или бренд-менеджерами и висящих в рамочке для клиентов. Миссия должна быть достаточно уникальной, чтобы не быть банальным набором слов, который никого не зажигает. В первую очередь она должна «зажигать руководителя», который потом заразит идеей своих сотрудников. Ведь все начинается, как известно, с головы. В качестве подсказки можете почитать, во что верили советские люди, и почему они ехали на БАМ и Днепрогэс и делали пятилетку за 4 года.

Шаг второй. Определяем регламент.

Регламент – это как раз тот формат, по которому мы будем оценивать личные качества сотрудника, его поведение, как именно ведет себя руководители по отношению к подчиненным и наоборот. Это свод правил и принципов из серии: «Мы такие и делаем так». При написании регламента также очень полезно услышать мнение «народа», но тех, кто заинтересован в наведении порядка. Пример пунктов такого регламента:

- Конструктив.Не нравится – предлагаем другое решение.Мы не просто констатируем «что плохо» или «что не нравится» (ворчание и насупленность здесь – ошибка), а сразу предлагаем способы «как исправить». Это называется подготовленное предложение: подумай над вариантами и предложи лучший.

- Открытые и доверительные отношения. Обо всех рабочих вопросах мы говорим открыто. У нас обо всем можно и нужно говорить напрямую, соблюдая при этом позитив и конструктив. Если что-то не понятно – спроси. Если есть предложение – озвучь. Если чьи-то действия или слова кажутся неверными – скажи об этом. Это позволит изменить ситуацию к лучшему.

-Думаем об интересах компании. Делая свою работу, принимая решения, мы думаем – думаем не только о своих интересах, но и об интересах системы (компании), в которой мы работаем

Шаг третий. Прописываем инструкции.

Инструкции – основной инструмент оценки качества, поэтому он должен быть прописан простым языком в формате результата и на каждую должность, существующую в компании, вплоть до уборщицы. Что такое формат результата: когда описано максимально четко и конкретно, какой результат должен выдать сотрудник или какое конкретное действие он должен сделать. Например:

- Секретарь отвечает на каждый звонок, поступающий на ресепшен, не позднее 3 звонка.

- Вода для уборки туалетов должна быть налита в синее ведро до отметки 3 литра с добавлением 1 колпачка средства для мытья полов «мистер Х»

- Одна из основных задач менеджера в общении с потенциальными клиентами – донести до него полезность товара именно ему. После разговора с менеджером, у собеседника должно остаться 2 вещи:

Эмоции позитива, вдохновения (собеседник охотно поддерживает разговор, задает уточняющие вопросы, доброжелателен).

Информация к размышлению.(вы рассказали о продукте упомянув, про его выгоды, основанные на потребностях потенциального клиента).

Начать писать инструкции лучше всего с детализации всех процессов в компании. Это поможет наилучшим образом распределить функционал между кадрами.

Пока будете писать инструкции, просчитайте (или порасспрашивайте) сколько времени сотруднику необходимо для выполнения всех его задач. Это является хорошей проверкой загруженности и недостатка или раздутости штата. Ведь чем меньше сотрудников в компании, тем меньше расходов на зарплаты. Хорошим показателем является

Более подробную информацию по написанию инструкций можно посмотреть в книге Тимура Гагина «Эксперт-руководитель»

Шаг четвертый. Анализ

После того, как вся документация (миссия, регламент и инструкции) готовы, вы продумываете (а лучше прописываете) портрет «вашего» сотрудника, чтобы вы могли узнавать если и не с первого взгляда, то хотя бы после беседы или анализа деятельности. Идеальному сотруднику должно быть легко соответствовать миссии вашей компании, он легко вписывается и следует регламенту и он, как минимум, должен уметь работать по инструкции. Далее, анализируете своих имеющихся сотрудников на предмет: учить или менять. Учитывайте только, что менять стоит только тех, кто точно необучаем, а таких не так уж и много на самом деле. В результате у вас есть список условно вакантных должностей, на которые нужно подобрать новых людей и список для формирования групп по обучению.

Шаг пятый. Обучение.

Лучшего способа обучения, чем тренинги я пока не знаю. Задача тренинга в нашем случае – донести миссию, регламент и «как теперь мы все будем работать», и сплотить команду (а заодно посмотреть на сотрудников в другой обстановке, руководителю не помешает дополнительная информация) а дальше спустить инструкции по отделам и запланировать точки контроля выполнения. На первом этапе очень важно строго контролировать выполнение, возможны даже санкции за нарушения, которые потом необходимо отменить – людям нужно время, чтобы привыкнуть к новой ситуации и нарушения, конечно будут. Главное, не закрывать на них глаза и требовать того же у руководителей рангом пониже.

В дальнейшем, вам нужно будет все время держать в голове миссию и регламент и следить за тем, чтобы вы сами ему тоже соответствовали. Ведь недаром же говорят, что одна из ключевых функций руководителя – мотивация и вдохновение.