Когда в компании новая команда

Изменения во внешней среде влияют на изменения внутри компании, которые, прежде всего, касаются высшего и среднего менеджмента. Смена руководства предполагает смену руководителей отделов – лидеров своих команд. Предлагаю поговорить о принципах формирования новой команды и о том, как они отражаются на людях, с точки зрения психолога.

Смена руководства в компании это всегда волнительный момент не только для сотрудников и руководителей этой компании, но и для партнёров, внешних консультантов, а иногда и для клиентов, чем бы компания ни занималась, и какой бы бизнес не вела. Наблюдается тенденция, когда со сменой руководителя постепенно, а иногда в одночасье меняется состав подчинённых.

Времена меняются, меняется качество бизнеса. Иногда это прогресс и руководители принимают решение менять команду и даже формировать новую, потому что цели изменились. Иногда из-за кризиса во внешней среде, компания от задач глобального развития снова переходит к задачам выживания.

Формирование команды – это создание основы будущего успеха и руководителю важно учитывать множество нюансов:

во-первых, в формирующейся команде высока скорость изменений и руководителю важно на них оперативно реагировать;
во-вторых, для достижения целей необходимо уже в самом начале обеспечить условия: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации;
в-третьих, сформированную команду надо «удержать».

В другом случае, некорректные действия по формированию команды, могут повлиять на её эффективность, а это может повлечь за собой новые расходы ресурсов для переформирования и переделывание и, как следствие, резкое снижение производительности.

Харизматичный и нехаризматичный лидер

При смене руководства последующие руководители могут быть для своих подчиненных действительно авторитетными лидерами, а могут остаться просто формальными руководителями, в зависимости от целей бизнеса и выстроенной структуры. Если структура и цели компании не ясны, то руководитель-лидер будет крайне уместен и собственной энергетикой способен будет удержать и выстроить команду.

Харизматичный лидер подбирает сотрудников, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидер учитывает потребности работников, воспринимаемые ценности и движущие ими эмоции. Он склонен к использованию эмоций и интуиции и всегда готов вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви или ненависти. Лидер ищет, прежде всего, лично преданных людей, которые будут идти рядом вне зависимости от изменения условий.

Если компания уже прошла этап становления и ей не нужно завоевывать новые рынки и брать сверхвысоты, а важно выстроить систему, то достаточно, если руководитель будет просто хорошим менеджером.

Нехаризматичный – это функциональный лидер, просто хороший руководитель, который будет подбирать команду профессионалов в своем направлении, выстраивать структуру, процессы и последовательно выполнять задачи, оставаясь гарантом стабильности и надежности.

Есть мнение, что такое прямое харизматичное лидерство, это скорее пройденный этап взаимодействия. Сейчас развивающиеся субъекты, на стадии собственной индивидуации стремятся скорее не к тому, чтобы обрести сильного лидера и раствориться в приятной среде единомышленников, а к тому, чтобы поняв и прочувствовав собственную силу и уникальность сделать максимальный вклад в развитие своей миссии. Путём например присоединения к сообществу, где будет принята его собственная уникальность и полезен его взгляд и точка зрения.

И тогда нехаризматичность лидера привлекает вдвойне.

Функции руководителя по И. Адизесу.

На мой взгляд, будет уместно вспомнить теорию И.К. Адизеса, исследовавшего стили руководства и провозгласившего о том, что идеального руководителя не существует, и не нужно его искать. Рассматривая в своих работах менеджмент с функциональной точки зрения, он ввёл понятие кода, четырёх первых букв по названию основных функций руководителя ««PAEI-код».

PAEI-код основан на четырех основных функциях руководителя:

(P) – производство результатов (ориентация на конечный результат). Крайне целеустремленный знающий руководитель, который плодотворно трудится. Чем бы он ни занимался, всегда доводит дело до конца.
(A) – администрирование (эффективность и порядок в организационных процессах). Такой менеджер уделяет внимание деталям, организует процесс и заботится о том, чтобы персонал всегда следовал инструкциям, выстраивает систему, делает ее управляемой. Планирует достижения и добивается их вновь и вновь.
(E) – предпринимательство (перспективы и управление изменениями). Предприниматель прислушивается к изменениям внешней среды, ставит цели в долгосрочной перспективе, идет на риск, изобретателен, отважен, креативен. Когда компания имеет дело с быстроменяющимися условиями, эффективен именно предприниматель.
(I) – интеграция (объединение элементов в целое). Такой стиль руководства формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе и обеспечивают взаимозаменяемость людей. Это организация групповой работы. Здесь принимаются решения с поддержкой тех, кто их внедряет и тех, для кого значимы последствия. Интегратор налаживает отношения между людьми и стремится к бесперебойной работе всей системы.

Персональным стилем руководителя будет являться, по мнению Адизеса, индивидуальная комбинация из не более, чем двух таких функций, остальными он будет владеть на приемлемо-удовлетворительном уровне.

Организация лучшего менеджмента для компании – это создание команды из тех людей, которые обладают различными персональными стилями управления, но способны прислушиваться друг к другу и после умеренных дискуссий могут договориться. То есть каждому профессионалу в своей области необходимо научиться общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжелы для него самого.

Иным словами, современный руководитель силён тем, что сосредоточен на осознанном изучении собственных компетенций, исследовании своих сильных сторон и ограничений. От него больше не требуется перфекционистского стремления к совершенствованию себя во всех направлениях. Однако, остаётся важными признание собственной слабости, но не обесценивание силы другого.

Осознавая свои слабости, руководитель умеет ценить тех членов своей команды, которые своими сильными качествами способны уравновесить его недостаточные компетенции.

Здесь есть риск скатиться до того, чтобы считать неважным то, чему не уделял внимание в течение жизни. «Как-то же я справлялся без учёты других функций, значит они наверное не важны. И значит, люди умеющие делать очень хорошо, то что мне чуждо, в общем, мне тоже не очень полезны». Но это заблуждение.

В основе развития руководителя, по Адизесу, лежат следующие принципы:

осознание себя – своих сильных, слабых сторон, а также своей уникальности;
умение видеть других и ценить их достоинства, отличающиеся от своих;
умение продуктивно взаимодействовать.

Чтобы совершенствоваться, нужно знать свои недостатки, при этом не менее важно ценить достоинства и не тратить время на «тотальную переделку себя» или накачивание собственного эго безупречностью всех возможных компетенций. Необходимо развивать способность к сотрудничеству, ценить разнообразие и создавать на его основе взаимодополняющие команды.

Члены команды различные по своим глубинным ценностям приходят к низкой эффективности при взаимодействии. Искусство формирования команды состоит в том, чтобы грамотно совместить противоположности, найти точки соприкосновения. Иными словами, PAEI-идеал, недостижимый в одном человеке, вполне может быть реализован грамотно подобранной группой людей, сформированной в команду, где каждый участник сможет на собственном опыте убедиться, что ему не обойтись без тех, кто его дополняет, и другой подход больше не воспринимается как угроза, а используется во благо общего дела.

Поэтапное становление команды.

В данном вопросе предлагаю обратиться к классической социологической «Теории малых групп», которая описывает команды по степени эффективности.

Можно выделить 4 этапа:

Этап формирования (стадия рабочей группы)

Это начало формирования команды, оно сопровождается естественной неопределенностью, пробными действиями. Но, в то же время, присутствует шарм предвкушения, у кого-то есть идеальное представление о результатах взаимодействия, не нарушенные корректировкой реальности. Избегаются серьёзные темы и чувства. Откладываются тяжёлые разговоры «на потом», появляется стремление обсудить вопрос, проблему или какие-то особо щепетильные темы сначала кулуарно, а потом вынести на всеобщее обсуждение.

Руководящие указания не ясные, расплывчатые, цели и ожидания размыты. Выполняется очень мало конкретной работы.

Этап конфликта (стадия псевдокоманды)

К сожалению, этот этап неизбежен при формировании любой команды именно из-за различного видения и разницы подходов к решению тех или иных задач. Это так же и очень полезный этап взаимодействия, где проявляются конфликты, соперничество иногда враждебность и неясность позиции. Применяются различные подходы в решении вопросов и они могут казаться оппонентам угрожающими. Могут стать явными некоторые неосознаваемые для носителя стороны его личности, теневые стороны и произойти столкновение с теневыми сторонами другого члена команды. Необходим высокий уровень выносливости организма, выдерживания этого противостояния взглядов для сохранения совместной работы. Важно так же чётко понимать, какие чувства я испытываю, делиться ими и призывать делиться чувствами всех членов команды. Полезно научиться принимать чужое видение, каким бы отличным от Вашего оно ни было.

На данном этапе высокая концентрация внутренней работы и низкая производительность.

Этап выработки норм и правил продуктивного поведения (стадия потенциальной команды)

На данном этапе члены команды не освящают себя полностью заданию, прорабатываются конфликты, проявляется чувство командно компетентности, принадлежности гордости, удовольствие от совместной работы. Тут появляется потребность в эффективной деятельности, но возникающие препятствия на пути к достижению результатов, не всегда могут быть преодолимы. Производительность данного этапа может быть от средней до высокой.

Этап сотрудничества, или рабочий этап (стадия реальной команды)

Члены команды в данном случае работают в полную силу, являются взаимозависимыми. Роли распределены. Происходит гибкая самоорганизация. Возможны нововведения и экспериментирование при решении проблем. Четкие цели, есть распределение задач. Присутствует понимание того, как удовлетворить нужды компании, и нужды участников группы. Присутствует высокая степень производительности, а возможности команды могут превышать ожидания менеджмента.

Сформировать взаимодополняющую команду – это еще не значит сделать организацию эффективной. После формирования команды важно удержать членов команды и создать условия для развития их потенциала, создать управляемую структуру. То есть привести команду или прожить вместе с ней до этапа её максимальной эффективности.

Ввиду быстротечности времени, смены задач, короткосрочности проектов, команды формируются под задачу. И в таких случаях, как правило, заранее определен период функционирования команды. И тогда хорошо предусмотреть этап «расформирования». Уделить этому особое внимание и время. Это этап подведения итогов, признания достижений, вознаграждения результатов совместной работы. Грамотно проведенный этап расформирования позволяет родиться новым бизнесам, проектам, сформироваться или закрепиться новым идеям.

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако согласно Н.Н. Григовьевой **, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

неформальная и открытая атмосфера, доверия;
задача хорошо понята и принимается;
члены группы прислушиваются друг к другу;
в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает, решения в ней основываются на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Любой сотрудник, какую бы должность он не занимал, может являться участником команды. Отдел, компания или организация может быть командой. За директором компании или руководителем отдела, особенно при условии «создания его с нуля», остается функция формирования команды.

_________________

* Адизес И.К. «Стили менеджмента эффективные и неэффективные».

** Григорьева Н.Н. «Управление работой проектных команд».

РАСПОПОВА Елена Александровна, психолог, г. Алматы

По материалам статьи для журнала «Кадровик» ноябрь 2011 год

«СМЕНА РУКОВОДСТВА И СОЗДАНИЕ НОВОЙ КОМАНДЫ»