Социальный контекст как индикатор эффективности команды

Интервью главному редактору радиостанции Business FM Новосибирск (105,7) Юлии Дорн, организовано при содействии Академии Управления «ЭРФОЛЬГ» и Международного центра 4-D МАГНИТОНИЯ.

- Галина, большая часть тренингов академии управления «ЭРФОЛЬГ» нацелена на работу с лидерами и руководителями компаний. Почему?

- Это не случайность. Именно лидеры компаний задают своим поведением пример, создают атмосферу в компании, передают свою энергию другим людям, меняют жизнь вокруг себя. Это ценно для нас. Еще в 2000 году, когда академия управления «ЭРФОЛЬГ» только создавалась, мы обсуждали цели и задачи, которых нам хотелось бы достичь. Главная заключалась в следующем: мы очень хотели, чтобы наш Новосибирск стал самым счастливым местом на земле. Возможно, это звучит слишком амбициозно и громко, но по сей день наш основной девиз: «Хорошо там, где я есть!»  Логика проста: если мы родились в этом городе, то нужно создавать здесь пространство, в котором люди смогут чувствовать себя легко, свободно, реализовывать свой творческий потенциал, создавать нечто прекрасное. Каким образом мы можем это сделать? Естественно, через изменение поведения людей. Именно поэтому мы работаем с руководителями, с бизнесом, так как они имеют огромное влияние на других людей. Их позитивное изменение и их трансформация несут перемены в их компании, департаменты, в их личную жизнь. Для нас важно, когда работа с одним сильным человеком или одной яркой командой начинает влиять на широкое окружение. Позитивные изменения распространяются как круги на воде, охватывая все большее пространство. Я стараюсь быть таким помощником руководителей компаний, который может дать новые дополнительные инструменты, усиливающие его возможности и энергию.

- Давайте поговорим о тренинге «Четыре измерения лидерства», в основе которого лежит концепция социального контекста. Мы знаем, что социальный контекст- это некое поле, которое проявляется в поведении людей. И эффективность команды зависит от качества социального контекста. Можно ли по каким-то поступкам членов команды определить, что социальный контекст внутри коллектива нуждается в корректировке?

- Да, это можно понять по тому, как люди себя чувствуют в коллективе. К примеру, они без энтузиазма идут на работу, в течение дня жалуются на то, что время тянется очень долго, постоянно кто-то мешает выполнять поставленные цели, проявляется некоторая натянутость в отношениях внутри команды, сотрудники не хотят делиться идеями, высказываться по рабочим вопросам. Это можно описать как внутреннее напряжение в коллективе. Не стоит путать его с творческим напряжением, когда сотрудники поглощены некой идеей или задачей, вовлечены в ее решение и просто светятся, работая над этим. Это позитивное напряжение. А мы говорим о состоянии, когда руки опускаются, человек обессилен, и ему неоткуда черпать вдохновение. В командах, где социальный контекст способствует эффективной работе, люди вдохновляют друг друга, а там, где качество социального контекста иное, они постоянно критикуют коллег, выражают недовольство и пренебрежение к выполнению работы, а кто-то просто «приносит тело» на работу и ожидает уже за это достойного вознаграждения. 

- У каждого из нас есть опыт работы в команде. Мне доводилось иметь дело с сотрудниками, которые, например, на любую просьбу всегда отвечают "нет". При этом некоторые из них достаточно качественно выполняли свои основные обязанности, но явно не желали включаться в новые процессы. О чем свидетельствует такая модель поведения?

- Вы отмечаете очень важный момент, свидетельствующий о проблемах в команде. Я как раз хотела сказать о том, что в эффективной команде принято делать чуть больше, чем ты должен, принято выходить за рамки своих компетенций, если это необходимо. Именно так проявляется совместный командный интерес и командное солидерство. Если мы знаем, что наш коллега при необходимости во имя лучшего результата сделает чуть больше, чем должен, мы начинаем ему доверять. Мы сами начинаем вести себя таким же образом. И в этих обстоятельствах любой проект начинает реализовываться по-другому. Мы чувствуем внутреннюю поддержку от коллег, мы можем обратиться к ним за советом и помощью, а не пытаться в одиночку покорить неприступную скалу. Все это наполняет команду энергией. Помните выражение «Глаза горят!»? Вот это именно то состояние внутри коллектива, при котором абсолютно любые задачи решаются легко и с удовольствием. 

- Каким образом можно изменить социальный контекст, чтобы в команде росло число вовлеченных людей?

- Для начала давайте договоримся, что каждый член команды меняет социальный контекст, что-то привносит в него. Безусловно, тут можно говорить про некое ядро команды, которое будет играть ключевую роль, но в глобальном смысле от каждого отдельно взятого человека зависит, будет ли он включен в процессы коллектива или нет. У каждого есть свобода выбора: жить так, как он считает нужным, меняться или нет. Для кого-то ценность - это обычная повседневная жизнь, в которой в первую очередь важно делать то, на что отзывается душа и сохранять принципы и человеческие ценности. Для другого человека ценность - это открытие нового, реализация идей. Третьему нравится видеть и создавать системы, наводить порядок, а четвертый легко вовлекает людей в любую деятельность, ценит то, как развиваются отношения людей. И самое замечательное в этом то, что мы можем учиться друг у друга, перенимать лучшие качества и быть для других поддержкой, слышать их на более глубоком уровне. Для этого нам всего лишь необходимо сместить наш фокус внимания на внутреннее развитие себя как личности. Нужно научиться понимать, что мои внутренние изменения влияют на других людей, на ситуации в которых я нахожусь, на будущее, в котором мы будем жить. Есть очень подходящая цитата социального антрополога Маргаред Мид: «Никогда не сомневайтесь, что небольшая группа людей может изменить мир. На самом деле, всегда происходит именно так». Выбор, действительно, за каждым человеком, и мы его делаем каждый день.  Начинается все с нашего фокуса внимания, на чем мы больше всего сконцентрованы на сходствах или различиях? На поиске виноватых или на решении задачи? Если что-то произошло – это непоправимая ошибка, или опыт научится новому и стать мудрее?  Для того, чтобы менять социальный контекст у нас есть прекрасный инструмент AMBR –процесс, с которого все начинается и который пронизывает всю 4-D Cистему.

- Но заразить, увлечь новой моделью поведения можно?

- Да, конечно. Для некоторых людей важны удачные примеры поведения, мы хотим видеть некие эталоны. Почему сегодня большое количество людей посещает различные тренинги? Они хотят видеть успешных людей и знать, что они сделали, чтобы таковыми стать. Как стать миллионером? Как быть счастливой семейной парой? 4-D Cистема обращает наше внимание на врожденные добрые качества, на базовую мудрость человека.  Люди очень много замечают и склонны анализировать поведение и привычки тех, кто счастлив или добился успеха, и менять собственные, чтобы добиться того же. В коллективе работают те же самые законы. Это практически для каждого человека близко. Главный вопрос заключается в том, как выстроить социальный контекст таким образом, чтобы команда шла к целям, расширяя зону комфорта, получая удовлетворение от процесса солидерства, роста профессионализма и от отношений с коллегами, партнерами и клиентами. Как говорят наши клиенты, мы больше не тратим время на скрытые конфликты, недоговоренности, у нас нет излишнего самодовольства, мы теперь просто делаем вместе интересные дела, которые приносят результаты, наши семьи нами гордятся и это наполняет жизнь смыслом.

- Мы говорим о том, что социальный контекст, это набор неких негласных правил, установок и т.д., которые действуют внутри команды. Чарльз Пеллерин разработал систему измерения «командного духа» и распределил уровень социального контекста по так называемым квинтелям в зависимости от эффективности команды.  Каковы стандарты социального контекста, на, допустим, самом верхнем уровне?

- Чарльз Пеллерин, идеолог 4-D Cистемы разработал уникальную и универсальную методику, с помощью которой возможно управлять социальным контекстом и своевременно получать количественные показатели эффективности команды и развития лидеров. Основной причиной сбоев в работе и различных техногенных катастроф являются человеческие ошибки. Книга «Как НАСА создает команды» , написанная Чарли Пеллерином, описывает поведенческие нормы, как лежащие в основе таких ошибок, так и дающие возможность избежать их. Поведенческие нормы коллективов, находящихся в нижнем квинтиле (нижние 20%), являются инкубатором таких бедствий/катастроф, как взрыв «Чэлленджера» или неисправное зеркало «Хаббла». Здесь мы можем сказать о том, что каждая команда имеет свои внутренние стандарты, которые она сама разрабатывает и выбирает. Безусловно, есть универсальные показатели высшего квинтеля, которые были собраны в эталон в течении 15 лет.  В частности, мы говорим о том, что в самых эффективных командах люди могут брать на себя личную ответственность независимо от исхода событий, осознают важность труда каждого из коллег и признательны каждому члену команды за то, что он стремится качественно выполнять свою часть работы. Выражение признательности – один из самых важных показателей уровня социального контекста. Но каждая команда сама определяет, как внутри нее будет выражаться признательность. Важный момент заключается в том, что, когда человек соединяется со своими ценностями и замечает ценности других, он начинает выражать признательность аутентичным образом. Для кого-то это слова, для кого-то тактильный контакт, для кого-то более вещественное или материальное выражение, кто-то может ее выразить и взглядом. Кстати, Чарли включает в тренинг несколько интересных упражнений-исследований того, как команда может для себя вести с точки зрения признательности. Он предлагает определить, к какому из четырех врожденных типов личности каждый из членов команды принадлежит. И это дает огромную информацию каждому из них, потому что каждый из нас уникален, у каждого есть некие врожденные качества. Это открывает новые возможности выигрывать контракты, вывести переговоры на совершенно иной уровень завершения сделок, быстро находить общий язык в команде и новыми людьми. Научиться видеть эти врожденные качества, принимать их и сочетать вот эту разность друг друга, - вот то, что дает основу создания правильного социального контекста.  

- То есть, социальный контекст внутри команды может быть предметом договоренности?

- Да, это всегда предмет договоренности. Ведь любые правила, даже негласные, работают до того момента, пока мы принимаем их. Внедрение новых правил и стандартов возможно только тогда, когда все члены коллектива на сто процентов готовы их принять.

- Могут ли эти правила быть достаточно жесткими? К примеру, на опасном производстве, связанном с риском для жизни людей, может быть правило, что нарушителя внутренних регламентов сдают в полицию?  Я привожу утрированный пример, но суть, я думаю, понятна…

- Да, понятна. Тут важно понять, что социальный контекст - это не набор конкретных правил и инструкций. Это скорее базовые принципы взаимодействия и жизни внутри коллектива. Вы помните, почему Чарли Пеллерин начал заниматься вопросами эффективности команд? Во время его работы в NASA едва не был сорван многомиллиардный проект – не мог начать работу телескоп Hubble. Это стало результатом проявления небрежности со стороны членов команды. Именно тогда Чарльз понял, что можно написать тысячу правил и регламентов, но, если в команде не принято действовать решительно, не принято брать на себя ответственность, не принято открыто признавать существование проблемы, то в критических и нестандартных ситуациях ни одна инструкция не сработает. Важны в данном случае такие принципы, как открытость, готовность работать на результат, прозрачность всех процессов. Взаимодействие в команде становится понятным, уходят двойные подтексты, на первый план выходит ясность простых прямых решений и действий. Ни у кого не возникает сомнений в том, как поступить в той или иной ситуации, поскольку есть договоренности о том, что есть «хорошо», и что есть «плохо» именно для нашей команды.

- Допустим, прошла команда тренинг, о чем-то ее члены договорились, поняли, как они будут менять свой контекст, но завтра в компанию пришли новые люди. Каким образом социальный контекст распространяется на новичков? Впитывают ли они его как воздух, или же все принципы необходимо проговаривать?

- Изначально, я думаю, что в каждой команде уже существуют процессы адаптации новых сотрудников. Так или иначе им рассказывают о правилах взаимодействия. Но в ходе наших тренингов этот вопрос обязательно поднимается. И здесь тоже возникает момент выбора команды: в какой момент и в какой форме она будет рассказывать об инструментах, позволяющих ей быть сильной. Некоторые команды, например, на начальном этапе выдают сотруднику книгу Чарли Пеллерина «Как НАСА создает команды». Она позволяет ознакомиться с основными принципами 4d-системы и дает понятную квинтэссенцию основных принципов. Новичок понимает, что в компании принято честно выполнять свои обязанности, говорить о своих задачах, о своих проблемах, обращаться к коллегам за помощью, признавать свои ошибки.

- Кстати, необходимость признавать ошибки, наверное, пугает многих…

- Нет, нет. Должно быть проговорено, что признание своей ошибки не повлечет изгнания из компании. Как раз речь идет о том, что есть некий инструмент, который позволяет исправить ошибки и превратить их в топливо, которое выведет команду на новый уровень. Ошибки нужно воспринимать как наиболее ценный опыт. Все мы их делаем. Я бы вообще хотела, чтобы даже слово "ошибка" ушло из обихода. Ну, это фантазия, конечно. И тем не менее, сегодня оно блокирует человека, делает его неживым, пробуждает чувство вины, депрессию, страх, желание скрыться, убежать. В результате человек становится либо жертвой, либо спасателем, либо рационализатором, либо обвинителем.

- О, это какие-то определенные амплуа?

- Совершенно верно. Бывает, что обстоятельства пробуждают в человеке черты, изначально свойственные его типу личности. Не всегда эти черты позитивны. Спасатель, к примеру, это тот, кто в любой критической ситуации начинает звать всех за собой и убеждать, что только он один может это сделать. Причем он будет спасать вас вне зависимости от вашего желания или нежелания быть спасенным.

- С жертвой и обвинителем все более-менее понятно. Но чем плох рационализатор?

- Рационализатор - это человек, у которого все «само рассосется». Он не предпринимает решительных действий, не принимает нужных решений. Он просто убеждает себя, что сложившаяся ситуация является логичной, рационализирует ее и живет в этих обстоятельствах.

- У меня просто раздвоение сознания. В советском прошлом на производствах, в частности, рационализаторами напротив называли людей, которые предлагали улучшение процесса, эффективное решение...

- Хм, вот мы и подошли к одному из элементов 4-D Cистемы лидерства. Его концепция заключается в том, что каждый человек относится к одному из четырех врожденных типов лидеров. Каждый тип описан, каждому присвоен свой цвет. И тот рационализатор, о котором говорите вы, это «синий» лидер. Сегодня их называют инноваторами. Он действительно создает новые процессы, что-то изобретает, открывает. Он ведет людей в красивое светлое будущее, умеет создавать планы, выстраивать стратегии. Однако бывают рационализаторы с другими типами личности

[b]- Которые просто не хотят тратить лишних усилий?[/b]

- Совершенно верно. Он мыслит примерно так: «Я вот посижу здесь пока один, а вы там разберетесь…" На самом деле, важно понять очень важную вещь. Несмотря на то, что каждый из нас имеет свой врожденный тип личности, мы можем совершенствоваться, овладевать всеми лучшими качествами, которые есть в представителях других типов, становиться 4D. Это очень серьезная работа над собой, постоянное развитие, которое позволяет увидеть в окружающих людях соратников, лучше понимать их, разговаривать на одном языке с ними. Мы начинаем понимать ценность каждого человека, в зависимости от его типа личности. Но если мы навсегда остаемся в своих врожденных рамках, грубо говоря, в формате 1D, то велика вероятность, что рано или поздно мы скатимся до описанных выше амплуа и только и будем винить окружающих в своих неудачах.

- То есть суть 4D-системы в том, что мы должны осознать свой тип лидерства и понять, кто рядом с нами?

- Суть в том, что лидер может развиваться во всех четырех измерениях. Да, изначально каждый из нас относится к одному из типов, но это не значит, что мы не можем освоить сильные стороны каждого типа. Кроме того, вы правильно отметили, важно знать, кто рядом с нами, чтобы создавать пространство солидерства с другими людьми. Умение говорить на их языке, умение договариваться, - всему этому посвящено время внутри нашего тренинга. Возможно, у владельца бизнеса есть видение, как должен выглядеть результат его усилий, инвестиций, энергии души – его компания. Но у людей, работающих на него в этой компании есть свои представления и ожидания, как они хотели бы реализовать себя и какие результаты получить. 4D-система позволяет достичь договоренностей, найти общий язык, единое видение результата и критериев успеха. Это новый язык отношений и взаимодействия, и это выгодно обеим сторонам.

- То есть, вы обучаете в ходе тренинга как общаться с каждым из типов лидеров?

- Да, но прежде всего нужно научиться понимать, какой именно лидер перед тобой и, исходя из этого, мы видим, каковы глубины ценности этого человека.

- Как это определить? По тому, что человек говорит?

 - Да. Когда он говорит о том, что для него важно, мы можем слышать так называемые ценностные слова. Он обозначит, что ему интересно, в чем он проявляется наиболее ярко, но здесь важно заметить, что врожденный тип личности не является каким-то шаблоном, который мы на человека навешиваем. Каждый из нас в той или иной мере развит во всех четырех направлениях, потому что мы, слава Богу, дожили до этого дня и взаимодействуем со множеством людей. 4d-система просто немного структурирует наш опыт и дает возможность находить нужные слова для каждого человека.

- Допустим, вам нужно продиагностировать человека… То есть, вы хотите понять к какому он типу личности относится. О чем вы с ним будете разговаривать? 

- Я буду просто его внимательно слушать. Что может быть для него интересно, какие есть планы на будущее.

- И, исходя из того, что он скажет, вы поймете его тип личности?

- Да, например, он говорит много про свои идеи, про инновации - это один тип личности.

- Синий, да?

- Да. Если для человека важны система, структура, и он говорит об этом, то это другой тип, «оранжевый».

- А как он говорит о системах? Он же не может сказать: "Для меня важны системы и структуры…"

- Вы обязательно услышите в его речи такие фразы как: "Здесь мне нравится, как налажен процесс...» или «Мне нравится, что здесь системно изложен материал". А человек зеленого типа, например, скажет: "Мне важно, что здесь были затронуты именно чувства людей, раскрыта индивидуальность человека ". Но для нас важно, чтобы каждый лидер мог развиваться во всех четырех направлениях.

- Галина, что должно владельца бизнеса или топ-менеджера сподвигнуть прийти на ваш тренинг? Что может для руководителя стать сигналом о том, что социальный контекст в его команде не способствует эффективной работе?

- Вот вам несколько примеров. К генеральному директору начинают приходить сотрудники с жалобами на соседние отделы, якобы они являются причинами невыполнения поставленных задач. Или, к примеру, в компании проходят длительные совещания-баталии, а договоренностей достичь не удается. Еще один сигнал – это постоянные жалобы сотрудников на то, что они не понимают, кто за что отвечает. Или, допустим, в компании идет постоянно борьба за ресурсы, или возникают конфликты между поколениями…

- Кстати, часто слышу о том, что с молодыми сотрудниками, поколения «Х», «Y» сложно договариваться.

- Подобные слова тоже могут говорить о проблеме с социальным контекстом, потому что, на самом деле, представители поколений «X» и «Y» более чувствительны к погрешностям социального контекста, они быстрее гораздо понимают в чем преимущество 4-D Cистемы и в чем ценность этого инструмента. Они понимают, как через взаимодействие, через взаимоотношения можно достигать совершенно других результатов, другого эффекта, как, объединяясь, мы можем сделать больше. И если говорить про новое поколение, то для них понятие "мы", оно, в некотором смысле, больше и шире, чем для нас.

- То есть они в меньшей степени индивидуалисты?

- Нет, просто, если говорить про большие какие-то проекты, то они объединяются очень легко, быстро, и направлены на это объединение. И почему 4-D Cистема ими воспринимается прекрасно, так это потому, что в их поколенческих ценностях присутствует понятие «МЫ» как живое, настоящее, честное, открытое пространство.

- Галина, понятно, что тренинг направлен прежде всего на лидеров бизнес-структур. Но, как я поняла, он позволяет существенно продвинуться любому человеку в части самоопределения?

- Безусловно. Изучение социального контекста, в котором ты живешь, - это прояснение своей жизненной позиции относительно себя и восприятия этого мира. Это ответ на вопрос: «Как я взаимодействую с этим миром? Я строю стены или я строю мосты?» Для меня сама возможность обсуждать социальный контекст – это попытка создать в Новосибирске пространство эффективного взаимодействия людей, атмосферы уважения друг друга и принятия каждого как личности. Мы научимся больше слышать друг друга и находить общие интересы. 4-D Cистема позволяет найти общие интересы в команде, в компании, в семье. У каждого из нас есть картинки в голове относительно того, как должно быть идеально, в каком городе мы хотели бы жить. Многие размышляют об этом, но не все готовы говорить. 4-D Cистема - это тот инструмент, который позволяет осознанно менять поведение людей. Я хочу, чтобы для наших клиентов по-настоящему ценным был этот семинар, который сместит их фокус внимания и продвинет мышление в сторону созидания лучшего социального контекста, его изменения и управления им. Этот инструмент очень прост, интересен, действенен и там очень много юмора, а юмор - это очень важный компонент, который свойственен высокоинтеллектуальным продуктам. Я надеюсь, что эта технология не только сделает наш город лучше и радостнее, но и затронет более широкое окружение. Мы стремимся предложить людям новые знания, которые позволят им создать вокруг себя радостное пространство, наполненное красивой энергией. 

Академия Управления «ЭРФОЛЬГ» ©