HR-стратегии в кризис

В нынешний сложный период организации претерпевают серьезные изменения во всех направлениях. Даже те, кого практически не затронул кризис в начале своего похода по стране, испытали на собственном опыте его влияние позже. До некоторых бизнесов последствия кризиса, к несчастью, только начинаются. Вслед за конкурентами вынуждены поддаваться демпингу те, кто раньше гордился самой высокой ценой на своем рынке. Резко внедряют изменения те, кто годами ратовал за стабильность. Переезжают в крошечные офисы те, кто считал ниже своего достоинства иметь меньше 100 метров офисной площади на человека… В этой ситуации выбор HR-стратегии на ближайший период (а часто и довольно резкое ее изменение, вместе с изменением общей стратегии развития) становится одним из важных условий выживания организации. При этом краткосрочные «антикризисные» HR-стратегии, которые применяются бизнесами, уже явно сформировались в несколько основных видов:

1. Максимальные сокращения.

Часть организаций (особенно в период первой панической волны кризиса) сразу же «выставили за дверь», то есть на рынок, большую часть своего персонала. Причем на тот момент практически вне зависимости от того, как этот персонал работал, какие именно функции выполнял, где находился и какую результативность показывал.

Аргументация такого подхода прозрачна и ясна: нет людей – нет затрат, не надо платить зарплату, содержать большие офисные помещения, тратиться на корпоративные мероприятия, выдавать беспроцентные ссуды и т.д.

2. Жесткий отбор.

Организации, чувствующие себя на рынке даже в сложное время если и не совсем уверенно, то, во всяком случае, не так уж и плохо, применили совершенно другую HR-стратегию. «Воспользовавшись случаем», они также решительно начали сокращать и менять людей, но с четко определенной целью – избавиться от худших и оставить лучших. Так как после применения первыми организациями первой стратегии на кадровом рынке появилось большое количество соискателей на различные должности (причем, как говорилось, нередко качественных), то подбор значительно облегчился. Конкурсы на вакансии стали жестче, запросы кандидатов на должности ниже, а количество работы, которую можно им поручить за те же деньги, значительно выросло. Соответственно, в рамках этой HR-стратегии компании не только уволили «худших из худших», а также тех, кто не мог себя полностью посвящать любимой работе (пенсионеров, студентов, совместителей и т.п.), но и стали производить замены. Подыскивая на освободившиеся вакансии пусть и меньшее количество людей, но зато уделяя максимум внимания их квалификации. Волной нахлынули аттестации, ужесточение систем показателей эффективности и временного нормирования (в требованиях появилось выполнение за то же время большего объема работ), что косвенное повлияло и на снижение зарплат.

3. «Прокорми себя сам».

Эта HR-стратегия компаний, до конца не решивших, куда же им бежать. Она заключается в том, чтобы максимально сократить затраты на персонал, попытавшись не потерять его окончательно. Прежде всего, через отмену всех дополнительных поощрений, которые действовали в организации: питания, оплаты телефонов и проезда, компенсации ГСМ и т.д. При этом людям, безусловно, объясняется, что делается это для их же блага (лучше получать только зарплату, но стабильно, чем то жировать, то голодать). При возможности сотрудники отправляются работать домой (а организация экономит на аренде). Целый ряд продающих организаций поступил и вовсе просто: снизил до самого минимума стабильную часть заработной платы (оклад), оставив сотрудникам возможность зарабатывать проценты. Таким образом, если ты приносишь организации деньги – ты получаешь их и сам, не приносишь – не получаешь ничего.

4. Удержание любой ценой.

Возможно, несколько более редкая, чем приведенные выше, но тоже встречающаяся сейчас стратегия – ориентация на удержание персонала. Часть организаций (причем как среди самых стабильных и успешных, так и среди сомневающихся в своих результатах), почувствовав еще первые сложности кризиса, реально ощутили риск потери качественного персонала. И сразу же решили его преодолевать всеми возможными способами. Парадоксально, но в рамках этой стратегии именно сейчас организации стали вкладываться в обучение (в том числе заключая с сотрудниками долгосрочные договора), поддержание уровня заработных плат, меры повышения мотивации (опросы удовлетворенности, коллективные мероприятия и т.д.), укрепление личных контактов. И иногда – не только без прибыли, но и в убыток себе.

Плюсы и риски «антикризисных» HR-стратегий:

Вид стратегии

Плюсы

Риски

Максимальные сокращения.

Резкое снижение затрат, что подойдет для организации, которая решила резко «свернуться». Именно не закрыться, а пережить сложное время в своего рода «консервации», оставив минимум офисных помещений, минимум персонала и минимум выполнения текущих функций (к примеру, обслуживание только самых крупных корпоративных клиентов).

В текущей ситуации некому выполнять стандартные действия (что уж говорить про снижение качества работы, ведь часто исполнители гораздо лучше разбираются в мелочах, чем оставшиеся управленцы). В перспективе – рано или поздно кризис пройдет, и вот тогда вряд ли получится легко и быстро набрать заново новый большой штат (или вернуть старый) и отладить его работу. Особенно в регионах, где кадровый рынок настолько узок, что «все друг друга знают».

Жесткий отбор.

Плюс очевиден – значительное повышение качества работы (особенно на уровне всеобщего его падения из-за паники или сокращений), которое позволит удержать большую часть клиентской базы (потребителей, покупателей и т.п.) и, соответственно, удержаться на рынке.

Или пан, или пропал. Потому что отобранные лучшие кандидаты, высоко ценящие себя, могут уйти точно так же, как и пришли, почувствовав слабину в управлении или получив более выгодное предложение. Да и просто пару месяцев получив обещанную зарплату с задержкой (а ведь «живые» деньги для многих стали проблемой). Ведь даже в период кризиса они знают, что будут востребованы рынком по сравнению с более «слабыми» коллегами.

«Прокорми себя сам».

Возможность увидеть эффективность каждого сотрудника и уровень их мотивации (кто остается работать «на благо любимой организации», а кто сбежал при первом же обрезании талонов на питание). Эта стратегия логична для выживания организации по принципу «как пойдет» – деньги тратятся только на тех, кто их и зарабатывает и только тогда, когда они есть, в остальных случаях, если сотрудники хотят, они могут ходить на работу бесплатно.

Основной минус этой стратегии, пожалуй, падение мотивации на работу в компании – ведь как раз самые успешные сотрудники быстрее всех приходят к мысли, что проще найти способ зарабатывать только на себя, чем «содержать» организацию, которая, по сути, ничего им и не дает.

Удержание любой ценой.

В ситуации, когда все вокруг сыпется, все панически мечутся, уверенность в завтрашнем дне становится мечтой, - поддержка со стороны организации – это долгосрочная инвестиция в доверие и благодарность людей. Когда кризисные явления поутихнут, не нужно будет судорожно набирать новых сотрудников или виновато приглашать обратно уволенных старых, потому что слаженный костяк будем сам толкать организацию вперед.

Основной минус данной стратегии – безусловно, затраты. Потому что в отличие от всех остальных, она не позволяет практически ничего сэкономить на персонале.

При этом какую бы стратегию не выбрала компания, так или иначе, на первом этапе любых изменений ей приходится сталкиваться с негативом со стороны персонала, ведь любая из антикризисных стратегий (кроме, пожалуй, последней, самой редкой) – влечет за собой изменения в материальной составляющей работы. А любые изменения в модели заработной платы (кроме прямой индексации) всегда влекут за собой ропот сотрудников, ведь первое опасение, которое у них возникает – у нас хотят урезать зарплату! Опасение приводит к слухам (начинаются эмоциональные обсуждения различных «а вдруг?!», что в кризис еще и подогревается ожиданием сокращений), слухи – к нарастающему недовольству, а недовольство может вылиться в различные акции от вызова руководства «на серьезный разговор» до саботажа. Конечно, если вы всех уволили, то и саботаж маловероятен, а вот если кого-то оставили – придется поработать на ниве информирования и аргументирования.

План серьезных бесед с сотрудниками коротко может выглядеть таким образом:

Шаг первый. Привлеките внимание, коснитесь серьезности ситуации, чтобы обострить восприятие сотрудника, с которым идет беседа тет-а-тет, или окончательно ликвидировать шепотки по углам, если подчиненных несколько. Скажите, что разговор будет важным, касающимся ближайшего развития организации/отдела (будущего каждого из присутствующих). Обозначьте временные границы разговора (сколько времени Вы планируете на него потратить). Попросите внимания и тишины.

Шаг второй. Начните с небольшой предыстории, опишите существующую в организации (отделе) ситуацию, перечислите факты. Даже если все факты давно известны большинству присутствующих, Ваша задача – сделать так, чтобы сотрудники полностью погрузились в тему беседы.

Шаг третий. Развернуто сообщите непосредственно само известие, ради которого все и было организовано (повышение загрузки, сокращение штатов, повышение требований и т.п.), по возможности сделав его логичным выводом из предыдущего этапа (описания ситуации).

Шаг четвертый. Опишите перспективы решения данной проблемы, сроки окончания сложной ситуации либо ближайшие последствия непосредственно для Ваших подчиненных.

Шаг пятый. Еще при подготовке разговора обязательно проанализируйте варианты если и не решения основной проблемы, то, во всяком случае, ее облегчения для сотрудников. Либо расскажите, что лично Вы (или руководство организации) готовы сделать для этого. Также на этом этапе Вы можете задать вопрос самим сотрудникам, а что они могут предложить со своей стороны и какие усилия готовы вложить ради улучшения ситуации в компании.

Безусловно, какая бы антикризисная стратегия ни была выбрана, при всем своем опыте, навыках и единении с коллективом, Вы вряд ли в силах сделать неприятные для сотрудников события приятными. Одновременно в Ваших силах повлиять на восприятие данных событий, а также на дальнейшее отношение персонала к Вам как руководителю и организации в целом.