Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики (часть первая)

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей. Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в  структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией,
является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

            Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Дисфункциональные последствия конфликта таковы:

­       в процессе деструктивного конфликтного взаимодействия неизбежно происходит переключение внимание участников с деятельности на выяснение межличностных отношений;

­       конфликт дезорганизует мышление участников, разрушает сложившиеся системы отношений;

­       конфликт способствует разрушению системы межличностных отношений, которые сложились между субъектами взаимодействия до его начала;

­       конфликт формирует негативный образ другого – «образ врага», который способствует формированию негативной установки по отношению к оппоненту;

­       конфликт закрепляет в социальном опыте личности насильственные способы решения проблем;

­       конфликт разрушает коллектив и личность;

­       конфликт снижает работоспособность и производительность труда;

­       конфликт вовлекает новых участников;

­       конфликт увеличивает затраты;

­       конфликт интенсифицирует отрицательные отношения между людьми;

­       конфликт продуцирует новые конфликты;

­        снижается оценка коллектива во внешней среде (падает имидж коллектива).

Под функциональными последствиями подразумевают следующее:

­       конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия;

­       конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности участников;

­       конфликт позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию, снимает эмоциональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций;

­       конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений, дает социальный опыт решения трудных ситуаций;

­       при отстаивании справедливых целей в конфликте оппонент повышает свой авторитет у окружающих;

­       конфликт служит средством диагностики положения дел в организации,
стимулирует развитие компании;

­       конфликт объективирует противоречия, вскрывает недостатки, позволяет осуществить целенаправленную коррекционную деятельность;

­       конфликт позволяет адаптироваться к новым обстоятельствам;

­       конфликт может быть средством испытания и самоутверждения личности.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Принципы разрешения конфликта:

1. Институциализация конфликта (установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта):

­       ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

­       принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

­       контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.).

2. Легитимация процедуры разрешения конфликта:

­       признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами;

­       фиксация процедур в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта.

3. Структурирование конфликтующих групп:

­       определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы.

4. Отделение людей от проблемы:

­       демонстрация готовности разобраться с проблемой;

­       твердость по отношению к проблемам и мягкость по отношению к людям.

5. Предложение взаимовыгодных вариантов

­       разработка широкого круга вариантов;

­       поиск взаимной выгоды;

­       выяснение предпочтений другой стороны.

6. Внимание интересам, а не позициям

­       фиксация базовых интересов;

­       поиск общих интересов;

­       признание интересов оппонента частью проблемы.

7. Использование объективных критериев:

­       разработка по каждой части проблемы объективных критериев;

­       использование справедливых критериев;

­       использование нескольких критериев.

8. Редукция конфликта:

­       последовательное ослабление конфликта путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции.