Лояльность внутри организации как часть корпоративного духа

Лояльность – благожелательность, преданность, надежность. До кризиса это слово было очень популярным. Это был своего рода транспарант, за которым мог спрятаться кто угодно. Теперь, в период массовых увольнений, лояльность внутри организации ценится мало. Исходящая от работников, она презюмируется, поскольку считается, что люди слишком боятся быть выброшенными на улицу.

Тем не менее, этому аспекту профессионального самочувствия работников уделяется недостаточное внимание.

Есть такое словосочетание «свое дело», которое рождается в умах у молодых людей в процессе самоопределения. Им, как красивой сказочной идеей, все хотят заниматься. Но когда молодой человек приходит на реальную работу, эта ценность претерпевает изменения и «свое дело» становится просто «делом». От этого оно не теряет значимости, но ответственность за его реализацию сдвигается от индивидуального к корпоративному полюсу.

Отсутствие лояльности как неприверженность общему делу всегда выражается в саботаже работы, явном или скрытом, от позиции «моя хата с краю» до сплетней и подстрекательства. От этого падают продуктивность деятельности и удовлетворенность трудом.

Причем падение лояльности внутри коллектива является быстротечным процессом, поскольку быстро и благодатно переходит от одного работника к другому. В результате саботаж становится коллективным решением. А что такое коллективное решение? Это решение, поддерживаемое большинством, но ответственность за которое ни на кого персонально не возлагается.

Согласно одному их типов классификаций работников человек может быть ориентирован на реализацию эгоистических потребностей, на общение и на дело. Первый тип своими рабочими приоритетами считает заработную плату, карьеру, стабильность. Второму важно, чтобы коллектив был хороший и чтобы к нему относились, как к родному. Третьему типу важна реализация своих интересов и склонностей.

Чтобы избежать стагнации, компании с подачи руководителя важно развиваться во всех трех направлениях. К каждому из трех типов сотрудников должна быть применена своя система мотивации и свой уникальный стиль руководства. При этом руководитель лишь задает направление развития корпоративной мысли, доводит до сведения подчиненных и показывает на своем примере приоритеты и ценности компании. Пути решения каждой задачи подчиненный ищет сам для себя (не потому, что руководитель не хочет или не может определить тактику достижения цели, а потому, что развивает в сотрудниках ответственность и творческость).

Лояльность в этом механизме является элементом, смазывающим поступательное движение мысли от руководителя к подчиненным и обратно.

Поэтому неправильно думать, что лояльность может исходить только из низшего состава. Начальник должен быть лояльным по отношению к своим подчиненным. Проявления лояльности в данном случае – это способность руководителя индивидуально подходить к каждому сотруднику, доверять ему. Не менее важна прозрачность корпоративной политики, понятность решений начальства для подчиненных. Если компания невелика, важные производственные изменения лучше озвучивать на общем собрании и давать возможность желающим высказаться. Если организация содержит систему подуровней, руководитель должен быть уверен, что его мнение правильно, нужными фразами доводится до сведения подчиненных.

А еще лояльность руководства – это преданность своему делу. Обычно начальник (любого уровня) не достаточно адекватно представляет себе, насколько видно его отношение к тому, что он делает: по мимике, по жестам, по манере говорить и «выражаться». Волей-неволей этот трансперсональный (т.е. надличностный, духовный) аспект становится корпоративным духом, а затем и неписанными корпоративными правилами. Конечно, если компания крупная и многоуровневая, многое зависит и от линейных руководителей, от их способности «заражаться» идеей и доносить её.

Лояльность внутри компании способствует её самоорганизации. Так, многие начальники хотели бы быть уверенными, что, когда они в отпуске или на больничном, на рабочем месте все «идет как надо». Такой уровень функциональности достигается за счет четкой и прозрачной системы управления, налаженной системы двусторонней коммуникации внутри компании, искреннего уважения и доверия со стороны руководителя и дружеских отношений внутри коллектива, за счет предоставления сотрудникам возможности быть услышанными, развиваться лично и профессионально. Сильный корпоративный дух – это когда каждый сотрудник без страха может предложить какие-либо новые идеи и увидеть результаты, т.е. реально ощутить свою причастность к общему делу.

Для этого руководителю полезно было бы самому принимать участие в отборе сотрудников. Подобным жестом запускается механизм «я сам его выбрал, а я не ошибаюсь, поэтому человеку стоит доверять». Сам будущий работник при этом будет чувствовать себя выбранным, особенным и это ощущение ляжет в основу его лояльности.

Некоторые компании поощряют внутриорганизационные соревнования по командным видам спорта или оборудуют тренажерный зал для сотрудников. Многие заботятся о том, чтобы организовывать обеды или частично компенсировать затраты работников на обед. Не менее важна и компенсационная система: компенсация проезда, телефонной связи (хотя бы частичная). Досуговые мероприятия, нацеленные на совместные положительные переживания, вносят неоценимый и ничем не заменимый вклад в развитие командного духа.

Впрочем, вкладываясь в климат внутри коллектива, необходимо хотя бы приблизительно представлять его запросы. Поэтому задача повышения лояльности внутри организации достигается не за счет усложнения процедур отбора и оценки, не за счет выпуска методических материалов или более громкого и частого озвучивания уставных документов, а за счет поступательного развития политики компании по отношению к своим сотрудникам.