Оптимальные коммуникации. Метод фасилитации

Оптимальные коммуникации.

Метод фасилитации

Фасилитация корпоративных мероприятий

Динамика бизнес-отношений в настоящий момент требует от компаний высокой гибкости и постоянных внутренних изменений, готовности к саморазвитию. Современные компании готовы тратить силы на то чтобы создать среду для работы коллективного интеллекта, способного создавать и реализовывать новые идеи. И поэтому сегодня среди компаний, ориентирующихся на активное развитие и лидерское положение в отрасли, становятся все более популярным проведение корпоративных мероприятий, совещаний, рабочих сессий и конференций с целью организационного развития, формирования стратегии и проектов по ее реализации, разработки инноваций и поддерживающих их механизмов. Суть этих мероприятий – организация групповых обсуждения, сотворчества и принятия решений по актуальным для организации вопросам развития. Состав участников таких мероприятий может быть самым разным – от ограниченного круга топ-менеджеров компании до широкого коллектива ключевых сотрудников и менеджеров разветвленной организации.

В такие групповые мероприятия организации вкладывают значительные ресурсы, деньги и ценное время сотрудников, и поэтому стремятся обеспечить их максимальную результативность. Но часто неорганизованное обсуждение съедает много времени участников – встречи, доклады и дискуссии затягиваются, уходят в сторону от темы обсуждения и повестки дня, возникает бесконечно повторяющееся по кругу обсуждение. Традиционные формы организации обсуждения, такие как пленарные заседания и презентации, могут заставить участников скоро почувствовать усталость и потерю интереса к происходящему, ведут к отсутствию включенности и творчества каждого участника, из-за чего теряются ценные идеи. Приложив усилия и собрав группу людей для обсуждения и решения вопросов, организация может столкнуться с проблемами межличностного восприятия, конфликтами, с невозможностью для людей из разных подразделений свести вместе различные точки зрения, с ситуацией когда доминирующее меньшинство подавляет идеи и вклад от большинства. Нередки случаи, когда коллектив не испытывает достаточного доверия к ведущему процесса групповой работы, выбранному из среды работников компании, из опасения что он подталкивает эту работу в направлении, продиктованном той или иной группой интересов в компании. Итогом всего этого может стать невыполнение поставленных целей, неудовлетворенность участников процессом и результатами групповой встречи, рабочей сессии или совещания.

Чтобы избежать этих рисков самым эффективным выходом для организаторов корпоративных мероприятий является использование профессиональной технологии  фасилитации,  позволяющей решить выше перечисленные  проблемы и сработать на заданный результат корпоративной встречи или конференции.

Что такое Фасилитация (от англ. facilitate - помогать)

-  облегчение взаимодействия внутри группы

-  процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижении соглашения к взаимному удовлетворению участников

-  процесс, позволяющий эффективно организовать обсуждение сложной проблемы или спорной ситуации и без потерь времени выполнить все пункты повестки собрания или совещания

-  процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Фасилитация это:

-  профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.
Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются... Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

-  помощь нейтральной стороны, задача которой — облегчение взаимодействия внутри группы.
Фасилитаторы удерживают встречу во временных рамках и помогают точно выдерживать четкую повестку дня, умеют добиться того, чтобы их слушали, создают среду активного общения, конструктивно излагают проблемы, подводят итоги и ищут аргументы. Опытный и успешный фасилитатор умеет сохранять беспристрастность, создавать возможности для конструктивного диалога между всеми участниками. Он или она являются человеком со стороны и могут сохранять нейтралитет в течение всего времени встречи.
Включается фасилитатор в дискуссию или нет, является он экспертом в обсуждаемой теме или нет — это не так важно, как то, что фасилитатор должен оказать помощь группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников.

-  форма групповой работы для выработки решений повышенной сложности, либо повышенной важности. Фасилитатор, в отличие от тренера, не является экспертом и не обучает участников, а предоставляет им специальные технологии групповой работы для создания необходимого продукта. Фасилитатор помогает группе, сопровождая поиск решения. Целью работы фасилитационной группы может быть решение любого производственного или бизнес-вопроса, разработка стратегии деятельности компании и др. Фасилитатор направляет работу участников, модерирует результаты и следит за выполнением участниками заданных технологией правил.

Фасилитатор - кто это?

Фасилитатор (лат. facilis — «лёгкий, удобный») — это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Обеспечивая соблюдение правил встречи, ее процедуры и регламента, фасилитатор позволяет ее участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи. Т.о., фасилитатор решает двоякую задачу, способствуя комфортной атмосфере и плодотворности обсуждения. В контексте этимологии термина можно сказать, что фасилитатор — это тот, кто превращает процесс коммуникации в удобный и легкий для всех ее участников. С групповой точки зрения, фасилитатор — тот, кто помогает группе понять общую цель и поддерживает позитивную групповую динамику для достижении этой цели в процессе дискуссии, не защищая при этом одну из позиций или сторон. В групповых тренингах тренера, работающего в стиле фасилитатора, нередко определяют как Дирижера.

Слово «фасилитатор» — прямое заимствование английского facilitator (с примерным значением «посредник»), — производного от английского глагола «to facilitate».
Иногда термином «фасилитатор» обозначают помощника ведущего круглых столов, семинаров, тренингов, отвечающего за соблюдение регламента и циркуляцию информационных материалов.
В парадигме личностно-ориентированной педагогики фасилитатором называют педагога, который помогает ребенку в процессе развития, облегчает «трудную работу роста» (в этом значении термин был введен К. Роджерсом).

Главная задача ведущего обсуждение фасилитатора – стимулирование и направление процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы. Фасилитатор отвечает за процесс группового обсуждения (ход совместной работы группы и формат), технологически поддерживает обсуждение,  а группа отвечает за содержание и выдает результаты (фактические идеи, предложения и решения). Фасилитатор является нейтральной стороной и не представляет интересы ни одной из присутствующих групп. Фасилитатор использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели.

От фасилитатора зависит выбор подходящего формата работы и техник групповой работы, которые позволяют в конкретной ситуации достичь запланированных целей.

Преимущество метода

Фасилитационная сессия – это действенный процесс группового обсуждения, решения проблем и планирования, дающий качественные результаты в сжатое время. Использование фасилитации в рабочих встречах и на корпоративных мероприятиях обеспечивает прирост производительности в трех направлениях:

1. Скорость. Можно сделать больше – и за меньшее время.

• фокусирование на ключевых вопросах
• снятие барьеров понимания
• быстрое продвижение даже по сложным темам с полным      участием всех,
• продуктивная рабочая среда

2. Креативность. Фасилитация позволяет освободиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления:

• стимулируя творчество участников
• настойчиво, шаг за шагом продвигаясь по проблемам и      вариантам решений, попутно преодолевая все возможные трудности обсуждения
• генерируя выдающиеся идеи и практические решения

3. Эффективность. Более эффективно организован процесс обсуждения и повышается качество результатов.

• Все умы включаются в работу и вносят свой вклад в      итоговый результат
• Участники осознают, что результаты проделанной работы      принадлежат им
• Интерактивный рабочий  процесс       позволяет  добиться максимума с любой группой и в любой ситуации     
• Создаются действенные планы работы

Благодаря использованию техник фасилитации в ходе совещаний и рабочих сессий:

• на все обсуждение уйдет меньше времени
• все будут оказывать влияние на процесс
• будут приниматься решения
• не будет ненужных конфликтов между людьми или      отдельными подразделениями
• те, кто перебивает других, и те, кого невозможно      заставить замолчать, будут под контролем – а их вклад при этом не      потеряется
• те, кто обычно молчат, смогут делиться идеями,      оказывать влияние и принимать решения, причем без угроз и ненужных страха
• весь процесс общения будет визуально зафиксирован по      мере его прогресса, давая возможность любой момент обратиться к полной, не      редактированной версии его мельчайших моментов
• сложные темы получают простое выражение
• вырастает удовлетворенность сотрудников принятыми      решениями и   их ответственность за реализацию этих решений.
• цели достигаются.

Применение метода фасилитации:

• создаст условия для использования потенциала и      возможностей своих сотрудников и менеджеров для развития организации и      бизнеса, привлекая их к обсуждению и генерации идей и решений, это      позволит создать механизм саморазвивающейся организации, успешной в      быстроменяющемся мире.
• внедрит культуру эффективных обсуждений и встреч, что      сразу же отразится на качестве совещаний, планерок и проектных встреч,      сэкономит компании время и средства, повысит удовлетворенность участников      встреч.
• использование фасилитационных сессий с целью организационного      развития, проведение их на регулярной основе, даст компании энергетику для      развития, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности      деятельности организации в целом.

Где сегодня используют фасилитацию?

Сегодня все чаще используют фасилитационные сессии для корпоративных рабочих встреч и конференций по решению актуальных бизнес-задач.  Примерами таких мероприятий могут быть:

• Совещания по развитию организации и формированию новых      проектов.
• Сессии стратегического планирования.
• Антикризисные сессии (совместный анализ проблем и      выработка собственных решений по выходу из сложившейся ситуации).
• Креативные встречи с целью генерации идей и создания      инноваций. Например, поиск и внедрение новых продуктов/ услуг.
• Подведение итогов года и презентация новых планов.
• Информирование сотрудников о нововведениях и      привлечение их к разработке изменений. Например,  корпоративные      ценности, миссия, ребрендинг, оптимизация функционального взаимодействия,      разработка системы сбалансированных показателей.
• Совещание по проекту (планирование и распределение      ответственности, развитие проекта, сложности, необходимые изменения,      согласование интересов различных подгрупп).
• Продвижение определенных идей/программ/проектов в среде      других субъектов с различными интересами, согласование интересов.      Например, организация взаимодействия компании с филиалами, с различными      группами значимого окружения;
• Рабочая сессия способ развития корпоративных      компетенций, таких как системность мышления, навыки проектного      менеджмента, навыки групповой работы и принятия решения.
• Решение конфликтов и улучшение взаимодействия между      подразделениями компании.
• Управленческие конференции.
• Дилерские слеты (новинки, трудности и возможности      продвижения продукции).

Результаты фасилитационных сессий

Итогом фасилитационной сессии являются результаты содержательные, корпоративные, психологические и учебные.

Содержательным итогом групповой сессии является зафиксированный результат, с которым участники смогут продолжить работу самостоятельно после сессии (в проектных группах, в функциональных подразделениях). При этом любые полученные результаты являются итогом согласованной групповой работы и созданы самими участниками, что обеспечивает поддержку и принятие решений всеми участниками встречи.  Также по итогам совещания можно запустить в работу несколько проектов с целью практического воплощения в жизнь результатов сессии.

Примером таких результатов могут быть: списки стратегических целей, планы и программы развития, список ключевых проблем и пути их решения, оценка ресурсов, идеи новых проектов  и продуктов…

Корпоративным результатом сессии можно считать эффекты, важные для эффективной работы организации, например:

• развитие внутрикорпоративной коммуникации,
• сближение позиций и видения участников по основным      вопросам функционирования компании;
• развитие мотивации и включенности сотрудников в      деятельность компании
• повышение ответственности за принимаемые решения,
• развитие команды.

К психологическому итогу качественно проведенной фасилитационной сессии можно отнести удовлетворенность участников процессом и результатами рабочей сессии.

Также немаловажным результатом фасилитационных сессий являются развитие важных корпоративных компетенций: навыков групповой и проектной работы, эффективного взаимодействия и общения, совместного решения задач и принятия решений.

Основным залогом получения желаемых результатов от групповой работы и всего корпоративного мероприятия  являются качественная проработка целей мероприятия на этапе подготовки; выбор формата мероприятия и фасилитационных техник для достижения целей; профессионализм фасилитатора или команды фасилитаторов. При этом каждая сессия уникальна и заточена на решение задач конкретной организации.

Методы фасилитации

Мировое кафе (World Cafe) Авторами метода являются Х. Браун и Д. Исаакс [Brown, Isaacs, 2005].

Описание метода

Цели. Метод идеально подходит, когда необходимо собрать информацию, органи­зовать обмен мнениями большого количества людей по важным для организации или сообщества вопросам и проблемам; изучить возможности для дальнейших действий и принятия решений.

Участники процесса.

Спонсор кафе (человек или группа, заинтересованные в про­ведении), «хозяин кафе» (фасилитатор или группа, помогающие управлять процессом), команда дизайна (помогает организовать и провести мероприятие), участники.

Обзор процесса. Метод требует минимальной подготовки – определение темы и вопросов для обсуждения, но этот этап является важнейшим и определяет успех всего мероприятия. Приглашением участников, организацией пространства для проведения кафе занимается группа дизайна.

Мероприятие:

Начало.

Разделение участников на группы, формулирование обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы кафе, назначение «хозяина стола».

Основная часть. Несколько (минимум 3-4) раундов бесед с переходом за разные столики. Распределение участников показано на рис. «Хозяева» остаются за своим столиком. Остальные участники переходят за другие столики. Задача «хозяев стола» – знакомить новых участников обсуждения с результатами предыдущей работы группы и фиксировать новые идеи.

Завершение. Возвращение участников за свой столик, обобщение идей «хозяевами стола»; создание галереи идей, консолидация основных идей, кластеризация основных идей.

Поиск будущего (Future Search) Авторами метода являются М. Вейсборд и С. Дженофф, американские психологи и консультанты [Weisbord, 1992a].

Описание метода

Цели. Метод используется, когда различным заинтересованным группам (компаниям, сообществам) необходимо найти общую основу для будущего сотрудниче­ства, выработать общую картину будущего.

Участники процесса. Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении). Организационный комитет – включает ключевых участников, которые совместно с фасилитатором выбирают тему, разрабатывают программу, подбирают участников; выбирает место проведения и обеспечивает логистику мероприятия. Фасилитатор – кроме подготовки мероприятия, управляет ходом конференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – как правило, представители различных групп, заинтересованных в выработке единого видения будущего и в поиске общих оснований для совместных действий.

Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки – определения темы, под­готовки раздаточных материалов с заданиями и рабочими листами для смешанных и целевых групп. Приглашением выбранных участников, организацией пространства для проведения конференции и подготовкой материалов занимается организационный комитет под руководством фасилитатора.

 Конференция:

1.     Взгляд на прошлое – разогрев участников, обсуждение тенденций, которые влияли на группы в прошлом.

2.     Взгляд на настоящее – создание общегрупповой «карты сознания» тенденций, которые влияют на группу или исследуемую проблему в настоящем.

3.      Взгляд на будущее – создание идеальных сценариев будущего.

4.      Обнаружение общих основ – формирование сценариев общего будущего.

5.      Планирование действий – составление конкретных планов.

Конференция «Поиск» (Search Conference) Авторами  метода являются Ф. Эмери, Э. Трист, а также М. Эмери – австралийские и американский (Эрик Трист) психологи и консультанты [Emery, Purser, 1996].

Описание метода

В основе метода лежит теория открытых систем: чтобы сохранять жизнеспособность, организация должна постоянно отслеживать важные для среды изменения, которые могут влиять на ее жизнеспособность, и активно адаптироваться в результате получаемой информации таким образом, чтобы тоже повлиять на среду.

Цели.  Метод используется для проведения эффективных сессий стратегического пла­нирования в компании или сообществе.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в про­ведении) – определяет цель конференции. Группа подготовки и планирования (2-3 человека со стороны заказчика) – ключевые участники, которые совместно с менедже­ром «Конференции «Поиск» (далее – менеджер КП) определяют процесс выбора участ­ников, организуют обучающие сессии, обеспечивают логистику мероприятия. Менеджер КП (фасилитатор) – кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом кон­ференции: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – вну­тренние и внешние представители системы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. На первой планирующей сессии спонсор и другие ответственные и заинтересованные лица определяют тему и опре­деляют границы системы. Это необходимый шаг для того, чтобы затем определить вну­тренних и внешних по отношению к системе участников. Сначала определяются геогра­фические границы, затем – функциональные. Например, если конференция посвящена  вопросу разработки планов и обеспечению ресурсами для экономического возрождения территории, то исходя из этой цели сначала определяются географические (территори­альные) границы системы. Функциональной границей в данном случае будет экономиче­ская сфера деятельности: в качестве внутренних участников системы сюда войдут только представители из организаций, играющих значительную роль в экономическом возрож­дении. На конференцию могут также приглашаться внешние по отношению к системе участники, которые могут влиять на процесс планирования или внести значительный вклад в будущие изменения внутри системы. Например, возвращаясь к вышеприведен­ному примеру, в качестве внешних по отношению к системе участников, но играющих значительную роль в предстоящих изменениях, будут выступать ключевые политические фигуры, представители городской и федеральной администрации. Затем выбираются непосредственные участники конференции. В зависимости от того, проводится конферен­ция для сообщества или для организации, используется несколько систем отбора участни­ков. Если конференция проводится для компании, используется прямой способ подбора. Если конференция проводится для сообщества, авторы рекомендуют специальные процедуры: систему рекомендаций сообщества, лотерею, прямое участие. Все участники должны быть тщательно проинформированы о целях и задачах конференции и четко понимать, почему они были выбраны, что им предстоит делать в рамках мероприятия.

Конференция:

Фаза 1. Анализ среды.   Исследование важнейших изменений среды. Выявление наиболее желаемого и возможного будущего среды.

Фаза 2. Анализ системы.  Анализ исторических событий и сил, формирующих орга­низацию или сообщество, того как организации/сообществу необходимо измениться, чтобы соответствовать будущим изменениям среды. Выработка стратегических целей.

Фаза 3. Интеграция системы и среды – планирование.  Разработка планов по дости­жению намеченных стратегических целей.

Внедрение.  Менеджер КП не участвует в процессе внедрения разработанных планов и не курирует эти процессы. К концу конференции участники сообщества или организации должны преобразоваться в самоуправляемую группу с высоким уровнем доверия, готовую к воплощению в жизнь разработанных планов. Менеджер КП отвечает за обучение спонсоров тому, как необходимо организовать участников сообщества/компании для успешного внедрения планов.

Технология открытого пространства  (Open Space Technology) Автором  метода является Х. Оуэн [Оуэн, 2008].

В основе метода 4 простых принципа и 1 закон. Принципы:

1.      Кто бы ни пришел – это те люди, которые нужны.

2.      Что бы ни случилось – это единственное, что может произойти.

3.       Когда бы это ни началось – это правильное время.

4.       Когда это закончится – тогда и закончится.

Закон: если вы обнаружите, что оказались в ситуациях, где вы не можете чему-либо научиться или сделать какой-либо вклад, вы ответственны за то, чтобы перейти в другое место, например, в другую группу.

Описание метода

Цели.  Метод используется в том случае, если: в организации имеется реальная бизнес-проблема, действительно волнующая людей; проблема сложная и никто не знает, как к ней подойти; группа, которая нужна для разрешения проблемы, очень разнородна по составу; обсуждаемая проблема связана с конфликтами; вопрос надо решить срочно.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведении) – определяет тему мероприятия. Фасилитатор – помогает спонсору сформулировать тему, запустить работу самоорганизующихся подгрупп, следит за тем, чтобы у участников была возможность зафиксировать отчет о работе своей подгруппы (лучше всего с помощью компьютеров) и чтобы отчет был вовремя доступен всем участникам группы, проводит завершение процесса. Участники – все лица, заинтересованные в обсуждении. Участие в мероприятии является исключительно добровольным.

Обзор процесса.  Метод не требует длительной подготовки. Одним из основных моментов в подготовке является определение темы. Формулировка должна звучать при­влекательно и интересно, так как название темы является центральным механизмом, запускающим проведение дискуссии и вдохновляющим участников.

Мероприятие:

1.  Начало работы  – приветствие и представление участников; объявление темы; кон­центрация внимания на самостоятельном создании повестки работы; описание процесса; формирование доски объявлений; открытие «деревенского рынка».

2.   Основная часть:

•   работа самоорганизовавшихся групп;

•   подготовка отчетов;

•   знакомство с отчетами и расстановка приоритетов;

•   конвергенция;

•   встречи по планированию действий.

3.    Завершение  – техника «говорящая палочка».

Динамическая фасилитация  (Dynamic Facilitation) Автором  метода является Дж. Раф  [Rough, 2002].

Он разработан для того чтобы помочь рабочим коллективам в решении вопросов, кажущихся неразрешимыми, раскрыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-озарения.

Описание метода

Цели.  «Динамическая фасилитация» используется для решения проблем и «особенно полезна, когда группа сталкивается со сложной ситуацией, не существует простых ответов, есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт» [Зубизаррета, 2010, с. 29]. Это способ креативного исследования проблемы и достижения «творческого консенсуса без компромисса» [Зубизаррета, 2010, с. 25]. Она применима как в бизнес- контексте, так и для диалога по социальным проблемам в различных сообществах.

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в прове­дении) определяет роль и цель обсуждения в более широкой картине происходящего, желаемый результат, участвует в процессе обсуждения. Фасилитатор ведет процесс. Участники – члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Перед началом фасилитатору необхо­димо провести выборочные интервью (если нет возможности встретиться со всеми участ­никами), установить с заказчиком временные рамки для проведения обсуждений и коли­чество встреч.

«Динамическая фасилитация»:

•          Введение в процесс.  Процесс может начинаться сразу же с вопроса фасилитатора: «О чем бы вы хотели поговорить сегодня?» либо с краткого введения в процесс.

•          Начальная стадия  – процесс выслушивания, вытягивания и приветствия «первичных решений». Вытягивание опасений и альтернативных решений. Работа с отстаиванием участниками своих позиций. Вытягивание расхождения группы.

•          Переходная и промежуточная стадии.  Фасилитатор помогает оставаться в твор­ческом процессе расхождения-схождения-расхождения идей.

•           Завершающая стадия.  Создание листов с результатами и закладками. Закладки помогают суммировать прогресс и оценить объем проделанной работы.

После прохождения 3-4 циклов «Динамической фасилитации» (от 12 до 16 встреч) группа становится способной фасилитировать свою работу самостоятельно.

Cаммит позитивных перемен (Appreciative Inquiry Summit) «Саммит позитивных перемен»  [Ludema, Whitney, 2003] является модифика­цией метода «Позитивные перемены» (Appreciative Inquiry). Авторами метода являются Д. Куперрайдер, С. Шриваства, Дж. Лудема, Д. Уитни и др.  [Cooperrider et al., 2008].

История создания метода началась в 1980 г., когда американский психолог Д. Куперрайдер, будучи аспирантом С. Шриваствы, исследовал проблему лидерства в одной из клиник города Кливленда. Он попросил испытуемых написать истории своих наибольших достижений и неудач как лидеров. Когда он проанализировал данные, то обнаружил, что испытуемые описали только истории своего успеха. Участники организации были наиболее эффек­тивны как лидеры, когда проявлялся высокий уровень сотрудничества, инновационности и эгалитарности при принятии решений (в стиле консенсуса). Затем Куперрайдер разра­ботал теорию будущих возможностей. Важные позитивные истории были использованы как источник для пробуждения потенциала организации. Это был первый «позитивный анализ» организации. Результаты этого первого исследования вызвали такое сильное и позитивное оживление, что руководство потребовало, чтобы метод был использован для всех уровней восьмитысячной организации для фасилитации изменений  [Cooperrider et al., 2008]. Данный метод является, наверное, самым широко применяемым и хорошо исследованным. С момента первого издания книги Куперрайдера в 2003 г. по теме метода  Appreciative Inquiry было опубликовано около 125 книг и статей и проведено более 40 исследований, включая диссертационные.

Описание метода

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра позитивных изменений в организации, включающих развитие лидерства, стратегическое планирование, изменение корпоративной культуры, совершенствование бизнес-процессов, прояснение видения и ценностей, совершенствование обслуживания клиентов, качества, взаимоотно­шений управленцев и сотрудников, интеграции при слияниях и поглощениях.

Участники процесса.  Спонсор (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии), группа планирования (ключевые участники, представляющие различные уровни и направления в организации или сообществе). Она совместно с фасилитатором формулирует задания для саммита и выбирает участников, а также обеспечивает логистику меро­приятия. Фасилитатор – кроме разработки дизайна мероприятия, управляет процессом саммита: сообщает задания, следит за временем, динамикой процесса. Участники – вну­тренние и внешние представители организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Сначала формируется команда спонсоров, которая определяет основной фокус и формулирует тему саммита. Фокус должен быть ясным, захватывающим и позитивно сформулированным. Например, компания «Британские авиалинии», одно время попавшая в список лидеров по потерям багажа, сформулировала тему для саммита как «Великолепное прибытие для каждого пассажира» (вместо «Уменьшение потерь багажа»). Затем формируется команда планирования, для которой проводится рабочий семинар, в процессе которого осуществляется подготовка к саммиту. На рабочем семинаре составляются вопросы для интервью. Интервью является первым заданием, которое выполняют участники в процессе саммита, поэтому составление правильных вопросов  – ключевой шаг в процессе подго­товки саммита. Далее разрабатываются все остальные задания, которые будут выполнять участники в процессе встречи. Задания связаны с прохождением участниками  4 основных этапов саммита, которые представлены на рис.  3. Рабочий семинар для команды плани­рования проводит фасилитатор.

Саммит:

•           Открытие.  Исследование и увязывание многочисленных составляющих «пози­тивного ядра» организации (сильные стороны, полезные качества, способности, таланты, ценности, традиции, практики и достижения, которые обеспечивают их успех).

•          Мечта.  Представление будущего организации в самых смелых формулировках.

•          Модель.  Разработка «социальной архитектуры» (система, структура, стратегия, культура, способы партнерства), чтобы придать мечте форму.

•          Маршрут.  Планирование действий. Взятие обязательств, формирование команд для инноваций, разработка и запуск изменений.

После саммита организуется работа проектных команд, отслеживается прогресс, результаты работы освещаются по всей компании, подводятся итоги.

Стратегические изменения в реальном времени  (Real Time Strategic Change) Автором  метода является Р. Джэкобс [Jacobs, 1997].

Под стратегическими пони­маются изменения организационных целей, систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии или культуры, а также то влияние, которое изменения будут оказывать на всю организацию. Многочисленные инициативы по совершенствованию провалива­ются именно потому, что только часть организации достигает успеха в результате про­веденных изменений. Реальное время означает работу с реальными вопросами, реальных людей, на которых эти вопросы влияют, и получение реальных результатов. Оно означает одновременность в планировании и внедрении индивидуальных, групповых и организа­ционных изменений. Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро­приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив­ными и удовлетворяющими способами.

Описание метода

Цели.  Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа­ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании; успешно провести реструктуризацию; провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации.

Участники процесса.  Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере­сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) – разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения. Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) – совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо­димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики – полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) – кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет(ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует   работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие – приглашенные на  мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники – внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг – разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя­тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить (события для тех, кто не присутствует на мероприятии, графики встреч команд и пр.). Назначается дата проведения мероприятия, и команда логистики начинает подготовку к его проведению.

Мероприятие:

•          День 1.  Обобщение стратегически важной информации. Предварительное фор­мулирование стратегии. Выявление того, что необходимо изменить в настоящем функционировании организации.

•          День 2.  Создание возможностей для изменений. Корректировка способов функци­онирования внутри организации. Обсуждение и внесение изменений в стратегию.

•          День 3.  Взятие обязательств и выработка плана действий. Формулирование итогового варианта стратегии. Разработка плана действий для достижения желаемого будущего за 3-6 мес.

Реализация разработанных планов.   После проведения мероприятия предусмо­трены обязательные последующие действия. Они включают разработку общего плана внедрения, который отражает работу созданных команд, выделение групп, ответствен­ных за межфункциональные практики и процессы и т.д., освещение в корпоративных изданиях итогов совещания ключевых посредников и собраний рабочих групп и др. Также предусмотрены специальные усилия, призванные обеспечить поддержку изменениям:

•          мероприятия по распространению изменений по всей организации – способы включения в изменения всех сотрудников организации;

•          проведение необходимых тренингов;

•          проведение мероприятия, подводящего итоги проделанной работы.

Выход за рамки (Work Out) Идея метода принадлежит Дж. Уэлчу, возглавлявшему GE, и Дж. Богману, являвшемуся в то время директором центра развития менеджеров GE в Кротонвиле.

Проблема, с которой столкнулся Дж. Уэлч, заключалась в следующем. После успешной реструктуризации бизнеса и сокращения персонала менеджеры компаний, которые лидировали в своей отрасли, жаловались на то, что управленческая культура в корпорации GE остается бюрократическо-аналитической, медленно реагирующей на изменения, полагающейся в большей степени на контроль, вместо того чтобы вовлекать и воодушевлять персонал. Сотрудники всех уровней сетовали на отсутствие к ним доверия и старые способы ведения бизнеса в компаниях. И тогда Уэлч и Богман решили в корне изменить культуру  GE и найти способ выполнить работу за рамками бюрократической системы (to get work out of the system). Так родилась идея, а затем и название процесса -  «Work-Out». К разработке была привлечена группа профессоров бизнес-школ, консуль­тантов и сотрудников Кротонвиля. Метод является плодом коллективных усилий многих консультантов, включая Д. Улрика, С. Кера и Р. Ашкеназа, впоследствии описавших его в своей книге  [Ulrich et al., 2002]. Прежде всего, с помощью «Выхода за рамки»  GE довольно быстро ликвидировала бюрократические механизмы в своих компаниях. Далее метод стал успешно применяться для совершенствования бизнес-процессов, а затем для совершен­ствования взаимодействия с клиентами и поставщиками.

Суть метода «Выход за рамки» проста: межфункциональные и/или межуровневые группы руководителей и сотрудников обращаются к важным для бизнеса темам, раз­рабатывают рекомендации и представляют их главному руководителю на «городском собрании». После открытого диалога главный руководитель на месте принимает поло­жительное или отрицательное решение по предложенным рекомендациям, вдохновляет людей на внедрение одобренных решений и затем регулярно оценивает прогресс, чтобы убедиться, что результаты достигнуты. В  GE прошли сотни тысяч «городских собраний», идеи хлынули потоком, что дало корпорации доступ к неограниченному ресурсу – воображению и энергии талантливых людей.

Описание метода

Цели.  Метод используется для:

•          преодоления бюрократизации компании (избавление от ненужных видов работ);

•          совершенствования бизнес-процессов: усиления способности достигать необхо­димых результатов, например, за счет сокращения времени процесса разработки продукта, принятия заказов, совершенствования коммуникации между сотрудниками;

•          разработки инновационных способов взаимодействия с клиентами, поставщиками

«Выход за рамки» помогает создавать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, без границ, в которой руководители способны быстро принимать решения в активном диалоге с сотрудниками, вместо того чтобы прятаться в собственных кабинетах, принимая решение посредством приказов (либо, наоборот, избегая жестких решений).

Участники процесса.  Спонсор (генеральный директор, собственники, заинтересо­ванные в проведении изменений в организации). Команда разработчиков – совместно с консультантом-фасилитатором разрабатывает дизайн мероприятия и подбирает участ­ников. Консультант(ы)-фасилитатор(ы) – помогает четко осознать спонсору, какие роли задействованы в процессе, кого необходимо включить в команды участников, разрабаты­вает дизайн мероприятия, помогает организовать логистику процесса. Участники – межфункциональные команды сотрудников и менеджеров, близких к области планируемых изменений или решаемой проблемы.

Обзор процесса.  Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор помогает заказчику и команде разработчиков правильно выбрать области для изменений, сформулировать общую цель для «Выхода за рамки», определить подцели и вопросы для рабочих групп, проследить за выбором участников для межфункциональных команд и обе­спечением наличия всех данных, необходимых для работы межфункциональных команд на мероприятии, а также помогает организовать логистику процесса.

Мероприятие:

•          Введение  – цели, повестка, план работы.

•          Мозговой штурм  – обсуждение отдельных аспектов проблемы.

•          Галерея идей  – отбор лучших идей.

•          Разработка плана действий  – разработка плана действий для выбранных идей.

•           «Городское собрание»  – утверждение выбранных для внедрения идей.

Внедрение.  Данный этап является обязательным. На этой стадии организуется и отсле­живается прогресс в работе проектных команд, результаты освещаются по всей компании, подводятся итоги. Роль фасилитатора заключается в том, чтобы помочь заказчику таким образом выстроить процесс, чтобы решения, принятые на мероприятии, трансформиро­вались в результаты. Для этого авторы решений, которые были выбраны к внедрению, должны подтвердить свою ответственность и приступить к процессу реализации; помочь организовать поддержку и коучинг людям, чтобы они успешно могли преодолеть вызовы и препятствия, с которыми они столкнутся в процессе изменений; проследить, чтобы для внедрения изменений были сформированы команды, четко поставлены цели, определены ключевые игроки и выработаны четкие планы действий; помочь высшему руководству организовать надзор и поддержку усилий по внедрению изменений.

Базовая фасилитация (Basic facilitation) Термин  «базовая фасилитация» ввел американский организационный психолог и консультант Р. Шварц  [Schwarz ,  2005a]. Кроме базовой фасилитации в рамках подхода, который Шварц обозначает как подход «профессионального фасилитатора»  (Skilled Facilitator approach), выделяется также развивающая фасилитация. Фасилитацию, по мнению автора, можно считать профессиональной, если это не просто компиляция отдельных техник и методов, но четкое понимание теоретических принципов и моделей, лежащих в их основе. В основе базовой и развивающей фасилитации лежат принципы системного подхода [Davidson ,  2005b; Schwarz ,  2005d, 2005e], модель групповой эффек­тивности  [Schwarz ,  2005b], ментальные модели – одностороннего контроля/взаимного обучения  [Schwarz ,  2005c], базовые правила для эффективных групп  [Schwarz, 2005f], которые используются для диагностики группового поведения. Кроме диагностики группы и группового поведения, фасилитатору необходимо понимать, каким образом осуществляются интервенции. Другими словами, что, когда и кому следует говорить, осуществляя фасилитацию группового процесса. Шварц предлагает 6-шаговый процесс, названный «цикл диагноз-интервенция» [Carlson, 2005a]. Основное различие базовой и развивающей фасилитаций заключается в следующем. С помощью базовой фасилитации, фасилитатор, используя свои знания о построении процесса, помогает группе разрешить какую-то отдельную проблему. В случае развивающей фасилитации процесс выстраи­вается таким образом, что группа не только разрешает проблему, но и получает знания и навыки, помогающие ей успешно находить решение других проблем уже без участия фасилитатора.

Описание модели

Цели.  Базовая фасилитация помогает участникам усовершенствовать структурные элементы группы (миссия, видение, групповые роли, нормы и т.д.), тем самым способствуя групповому развитию, и/или наладить более эффективную коммуникацию, разрешить проблему, возникший конфликт [Carlson, 2005b].

Участники процесса.  Заказчик (человек или группа, заинтересованные в проведе­нии) – определяет тему и цель мероприятия. Фасилитатор – разрабатывает дизайн и ведет процесс. Участники – члены организации или сообщества.

Обзор процесса.  Метод требует подготовки. Фасилитатор проводит диагностику и планирует вмешательство в групповую структуру и/или процессы, разрабатывает дизайн мероприятия, подбирая нужную теоретическую схему для интервенций, либо нужные техники, определяя их последовательность. Если фасилитация направлена на работу с элементами групповой структуры, планируются шаги, которые необходимо предпринять заказчику после мероприятия.

 Мероприятие:  

Закрепление достигнутых изменений.  Если фасилитация была направлена на работу с элементами групповой структуры, фасилитатор помогает заказчику сплани­ровать, а затем отслеживает выполнение необходимых действий, например, изменение должностных инструкций, разработку необходимых политик и процедур.