Быть Лидером или Руководителем?

В работе с клиентами из бизнеса часто приходится слышать запрос: «мне нужно стать лидером коллектива» или «хочу стать руководителем организующийся проектной группы». Как правило, за ними следуют мои вопросы: «зачем?», «чего Вы хотите достичь?», «какой результат Вы надеетесь получить?». Отвечая на эти простые, но не праздные вопросы человек приходит к пониманию какую именно позицию он действительно хочет занять в коллективе. А если точнее - какая позиция управленца будет более эффективна в конкретной группе, в конкретной ситуации, при  решении конкретизированных задач. Ну и, безусловно, менее энергозатратна для самого управленца.

         Случай из практики. В коммерческую организацию учредителем был назначен Новый Директор. Человек достаточно молодой, амбициозный, образованный, коммуникабельный, не лишённый харизмы. Организация работала не плохо и имела устойчивую тенденцию к развитию. Новый Директор за работу взялся очень активно: вникал во множество вопросов, старался понять точку зрения каждого из специалистов, помочь решить текущие задачи. Затем стал возглавлять группы по решению того или иного вопроса, а иногда и решать сложные задачи вместо специалистов. Работа в организации заметно оживилась, появились реально решённые, но правду сказать, узкие вопросы. У коллектива даже возникло нечто, напоминающие эйфорию. Часть работников стала воспринимать Нового Директора как своего Лидера. А после того, как он поддержал некоторые предложения коллектива, связанные с улучшением оплаты труда, вступив при этом в спор с собственником (требующим вначале показать результаты деятельности, а затем обсуждать вопрос оплаты) – Лидерская позиция Нового Директора заметно укрепилась. Баллов ему добавило ещё и то, что он лично возглавил организацию проведения сплачивающих мероприятий в виде празднования дней рождений и иных значимых дат.

Но такая идиллия продолжалась не долго. Совсем скоро общие показатели работы организации стали ухудшаться. Между подразделениями возникали конфликты, в большей степени очень эмоциональные и не совсем продуктивные. Новый Директор активно боролся с возникшими вызовами, пытался решать вновь появившиеся задачи, которые превращались в проблемы, и активно «сбивались в ком». Постепенно тактика работы Нового Директора изменилась - он был, что называется «впереди и на лихом коне». Выходные, нормированное рабочее время вместе со сном и личными интересами были положены на алтарь работы. Но ситуация в организации по-прежнему ухудшалась, показатели эффективности падали, эмоциональное напряжение росло.

         Когда Новый Директор обратился за помощью он уже был сильно невротизирован с яркими признаками истощения. Во время совместной работы нами были выявлены и проработаны различные проблемы, каждая по своему сложна и интересна, но триггером стало некорректное определение своей роли в организации Новым Директором.

         Попробуем разобраться в сути произошедшего. Для начала определимся с функциями и сущностью как Лидера так и Руководителя, и уж затем разберёмся где и какая из ролей более предпочтительна. Сразу оговорюсь – в этой статье мы не будем касаться стилей управление. Это отдельная большая тема, требующая отдельного осмысления.

         И так, Лидер. «Большая психологическая энциклопедия» ( URL: http: www.rus-big-psyho.slovaronline) даёт следующее определение - «Лидер (от английского leader – ведущий) член группы, за которым она признаёт право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях т.е. авторитетная личность, реально играющая центральную роль в совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе». Для чистоты эксперимента определение понятия Руководитель так же позаимствуем из «Большой психологической энциклопедии» - «Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несёт юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей его инстанцией и располагает строго определёнными возможностями санкционирования наказания и поощрения подчинённых в целях воздействия на их производственную активность».

А теперь посмотрим, сквозь призму приведенных определений на пример с Новым Директором. Попробуем разобраться, где он перепутал роли «Лидера» и «Руководителя» и каким образом можно было бы поступать иначе с пользой для себя, коллектива и положительным эффектом для организации.

Итак, Новый Директор приходит в коллектив. По сути, это назначенный учредителем на должность человек. То есть в начале взаимодействие Директора с коллективом строится на основе уже действующих в организации, отчасти формализированных в виде Устава, Кодексов, приказов и распоряжений, правил. Весь этот свод правил поддерживает его статус и обеспечивает необходимое влияние на коллектив. Безусловно, многим вновь назначенным на руководящие должности, в особенности молодым и энергичным, в этот период очень хочется заработать авторитет у группы (желание получить признание других никто не отменял). Но здесь есть один немаловажный нюанс. И заключается он в понимании целей и задач должности, а так же той идеи, которой руководствуется учредитель, определяя основной тренд развития организации. Здесь необходимо внести ремарку о людях, членах коллектива. Организация нормальных условий труда так же является задачей руководителя любого ранга. Помимо этого, тот, кто стремиться достичь высокого результата на поприще управления обязан эффективно организовывать, мотивировать и стимулировать труд людей, но в заданном векторе развития организации.

Таким образом, директор назначается для того, что бы обеспечить понятный учредителю тренд движения организации. Он обязан выполнять чужую волю, изложенную в форме цифр плана или директивных установок. Имеет ли коллектив одинаковое с учредителем видиние перспектив работы организации – очень большой вопрос. Чаще мнения не совпадают (коллективы «одержимых» учёных в расчёт не берём, да и там есть нюансы).

Вернёмся к нашему Новому Директору. Придя в коллектив и стараясь стать его лидером «быстрыми темпами» он с неизбежностью попал в узел противоречий:

- желание стать лидером, пришедшим из вне, неизбежно сталкивается с сопротивление группы или части её членов;

- в то же время желание получить признание группы, участвуя во многих событиях, помогая специалистам и разделяя мнения (а чаще желания) членов коллектива с неизбежностью столкнулись с требованием учредителя – вести организацию определённым путём (достигать определённых показателей, увеличивать доходы и снижать расходы и т.д.).

В такой ситуации человек пытается реализовать две разнонаправленные тенденции. Иногда, описывая эту ситуацию мы используем образ лыжника, лыжи которого скользят не параллельно, а под углом друг к другу. При этом расстояние между лыжами увеличивается.

Эти две, разнонаправленные тенденции не могут не привести к внутри личностному конфликту, который очень быстро проецируется и на отношения с группой, и с собственником. Неграмотные попытки «выравнивания» ситуации очень часто ведут к истощению, а за ним может проявиться профессиональное выгорание («а делайте вы все так как хотите» и «гори оно всё синим пламенем») и неврозоподобные состояния («всё, я больше не могу»).

Попробуем представить возможный, менее драматичный, вариант развития событий. Новый Директор приходит в организацию и начинает с того, что исполняя свои функциональные обязанности, которые чаще всего сводятся к организации качественного управления предприятием, проводит оценку состояния дел в организации, изучает личные и деловые качества специалистов, даёт им возможность проявить себя при решении различных задач. И при этом понимает, что уважение к нему, что со стороны собственников (которые заинтересованы в эффективной работе организации), что со стороны коллектива (который заинтересован в росте заработных плат и бонусов) растёт именно тогда, когда он качественно решает организационно – управленческие вопросы. То есть грамотно определяет текущие цели, ставит необходимые и решаемые задачи, обеспечивает ресурсную базу, своевременно и справедливо оценивает работу подчинённых.

А как же лидерство? Оно безусловно, в определённые моменты, будет становиться необходимостью для Директора. Возникают те задачи, где необходимо и мобилизовать группу, и выступить в её защиту, и личным примером запустить процесс деятельности в нужном направлении. Желательно к этому моменту уже наработать авторитет и доверие в коллективе.

Ну и конечно хорошо бы помнить, что у лидерства есть обратная сторона: доверие группы сопряжено с её завышенными ожиданиями, а за ними следуют завышенная требовательность, не прощение ошибок и т.д. и т.п.

Вопросы позиционирования себя в коллективе – частая тема нашей работы с управленцами различных рангов. Эти вопросы действительно далеко не самые простые – но решаемые. Так что обращайтесь – будем разбираться.