Для чего нужна обратная связь от персонала и как ее оптимизировать.

Что такое обратная связь.
Когда я говорю об обратной связи от персонала, я подразумеваю под этим термином свободное получение от сотрудников информации об их настрое, об их отношении к тем или иным происходящим в компании событиям и людям (как занимающим вышестоящие должности, так и находящимся на одной ступени иерархии), сбор идей о развитии компании, ее подразделений, проведении мероприятий и пр., то есть – отлаженные коммуникации в направлении снизу вверх, от рядовых сотрудников к руководству.

По итогам обратной связи можно пересмотреть ту или иную политику бизнеса, внедрить ряд мотивационных мер или отменить оные, воплотить креативные идеи сотрудников и сделать массу других, очень полезных для бизнеса шагов.

Почему обратная связь не нужна руководству.
Ряд собственников считает, что обратная связь от персонала в принципе не нужна, в организации достаточно отладить вертикальные коммуникации исключительно сверху вниз, и все будет работать как часы (сотрудники получили задачи – выполнили их – получили информацию о том, что правильно и что неправильно – исправились и так далее).

Такая установка у собственников и топ-менеджеров формируется по разным причинам:

• Кто-то уверен в непогрешимости своих решений и не испытывает потребности в информации со стороны подчиненных.
• Кто-то настолько не уверен в своей управленческой и/или владельческой компетентности, что очень боится получить критические замечания.
• Кто-то считает рядовых сотрудников настолько низко развитыми, что не верит, что они могут сказать что-то реально стоящее.
• И т.д.

Только вот при действии любой из этих установок, даже если обратная связь в компании не отлажена, она все равно доходит до руководства, но доходит в форме:

• Слухов, первоначальный повод которых настолько искажен, а суть настолько обросла ненужными подробностями, что «докопаться до истины» не представляется возможным;
• Повышения текучести и массовых увольнений, оказывающихся совершенно «непредвиденными» для менеджмента;
• Повторяющихся скандалов и конфликтов, которые порой возникают «на пустом месте»;
• Бесконечного нытья, жалоб сотрудников друг на друга или тайных «доносов»;
• «Пьяных исповедей» на корпоративных мероприятиях;
• И в прочих, точно не повышающих лояльность сотрудников, формах.

Зачем нужна обратная связь.
Если обратная связь в компании отлажена, то ее полезность трудно переоценить:

• Она помогает понять, что исправить и улучшить в работе компании, так как сотрудники на своих местах очень многие аспекты работы бизнеса видят лучше, чем HR-служба и тем более топ-менеджмент.
• Она дает возможность оценить лояльность персонала, так как при отлаженной обратной связи сотрудники не молчат до выходного интервью о том, что их не устраивает и из-за чего они готовы покинуть компанию.
• Она позволяет получить от сотрудников инициативы и идеи по развитию бизнеса, которые подчас интереснее и ценнее, чем инициативы руководства (как ни печально это признавать).
• Она дает возможность показать сотрудникам, что их мнение очень важно для руководства (даже если это и не в полной мере так, уже сама демонстрация важности выступает отдельной мотивационной мерой).
• Она дает возможность получить оценку конкретных событий, людей, ситуаций, со стороны рядового персонала компании, что особенно критично бывает в периоды изменений, резкого развития, смены стратегии и прочих переломных моментах.
• Она позволяет получить информацию о карьерных притязаниях сотрудников, об их желании расти и развиваться, готовности повышать квалификацию и т.п.

Таким образом, основные заинтересованные в обратной связи лица – это топ-менеджмент бизнеса и сотрудники HR-службы, основные же организаторы и отладчики механизмов обратной связи, - HR-ы.

Когда обратная связь будет работать.
Безусловно, сотрудники компании тоже далеко не всегда охотно дают открытую обратную связь (особенно, если долго это было не принято и только внедряется), и у них для этого есть ряд причин. Зная характер руководства, сотрудники часто боятся репрессий по итогам обратной связи, или они уже слишком сильно разочарованы в компании, или имеют предыдущий негативный опыт (в том числе с других мест работы), или просто не хотят ничего менять. Именно поэтому, чтобы механизм обратной связи начал работать так, как вы запланировали (то есть приносить вам объективную информацию «снизу»), важно обеспечить ряд условий:

1. Сотрудники должны быть уверены, что информация, полученная посредством обратной связи, не будет использована против них. Для этого важно постоянно пиарить цели обратной связи, и как механизма в целом («нам очень важна информация от вас для того, чтобы внедрять мероприятия по развитию компании»), и как отдельных мероприятий («целью данного опроса является сбор идей по улучшению программного обеспечения компании»). Плюс – на первом этапе внедрения обратной связи можно делать ее групповой и анонимной (это снижает тревожность сотрудников), прилюдно поощряя тех, кто не побоялся подписать свою анкету.
2. Сотрудники должны быть уверены, что информация дойдет туда, куда надо, особенно если ее сбор осуществляется безличными способами (через почтовый ящик) или она должна пройти несколько иерархических звеньев (вопросы о стратегии, а проводит опрос HR-служба). Для этого важно разными способами информировать сотрудников о движении информации наверх («получено столько-то анкет/записок, сегодня они переданы генеральному директору, как только он вернется из командировки, сразу же их изучит»). Если одновременно идет сбор обратной связи по нескольким тематикам – желательно обозначить разных ответственных людей или другим образом структурировать поступление информации (например, для разных тем отдельные электронные ящики).
3. Сотрудники должны быть уверены, что информация будет воспринята (услышана, прочитана), а не осядет «мертвым грузом». Для этого важно делать хотя бы минимальные отчеты по содержанию обратной связи («в большей части анкет речь идет о некотором недовольстве графиком работы и информационным обеспечением, а вот рабочие места и коллектив устраивают почти всех»). Лучше, конечно, если будут составляться и находиться в открытом доступе (на информационной доске, внутреннем сайте, в HR-службе) более развернутые аналитические отчеты. Если обратная связь дается персонально (например, у сотрудников есть возможность отправить личное электронное письмо на ящик руководителя или HR-службы) – важен личный ответ как минимум о получении обратной связи, а лучше – о действиях, которые планируется по ней предпринять (см. также следующий пункт).
4. Сотрудники должны знать, что информация не просто прочитана и обработана, но она каким-то образом используется в работе компании. Для этого важно пиарить воплощение чего-то, что было в обратной связи («так как в опросе почти все сотрудники писали об оборудовании места для обедов, то был закуплен холодильник и микроволновая печь, которыми вы все можете пользоваться»). Даже если из всех идей и предложений, которые были получены, компания воплощает одно-два небольших и малозатратных, даже если эти идеи давно «висели в воздухе» и планировались руководством, предельно важно как можно громче заявлять о том, что мероприятия были предложены именно сотрудниками, и что только благодаря их обратной связи руководство делает эти шаги.

Как отладить обратную связь.
Глобально обратная связь может происходить двумя основными способами:

1. «Фоновая» обратная связь. В таком формате любой сотрудник компании знает, что в любой момент времени он может подать руководству любую идею, передать информацию о том, что его устраивает или не устраивает, сообщить о своем настрое, запросить необходимый рабочий инструментарий и/или обучение и т.п. Более того, любой сотрудник компании знает, каким именно способом он может подать эту информацию, как и куда она поступит, то есть в компании есть ряд отлаженных механизмов обратной связи. Чаще всего мерами «фоновой» обратной связи выступают: сбор информации от подчиненных на регулярных совещаниях; почтовые ящики/полки/папки, в которые в любой момент можно положить записку; регулярные приемные часы руководства; форма обратной связи на корпоративном портале (внутреннем сайте) компании и т.п. Они не привязаны ни к конкретному времени, ни к конкретной теме обратной связи, а функционируют всегда (своеобразным «фоном»). Для эффективности этих форм сбора обратной связи важна регулярность анализа поступающей информации. Сотрудники должны быть уверены, что, к примеру, еженедельно все записки вынимаются и анализируются, распределяются по нужным адресатам, а ежемесячно получать небольшой мониторинг (сколько обращений получено, по каким темам, что сделано по их результатам).
2. Обратная связь в виде конкретного мероприятия под определенную тему. В таком формате специально организуется мероприятие, под которое ставится четкая цель, ограниченные временные рамки и выбираются нужные сотрудники. Чаще всего мерами такой обратной связи выступают: специально собираемые «проблемные» совещания, круглые столы и мозговые штурмы; интервью с выбранными сотрудниками; опросы (в том числе опросы лояльности); конкурсы идей и т.п. Такая обратная связь, в отличие от «фоновой», привязана к конкретной ситуации и ограничена по времени (и часто применяется в ситуациях каких-то изменений в бизнесе). Для ее эффективности важны все этапы проведения любого мероприятия с персоналом: постановка цели, предварительное информирование, снятие недовольства, четкая организация самого мероприятия (анкетирования, интервьюирования, мозгового штурма), подведение и объявление итогов.   

Темами обратной связи (как «фоновой», так и в виде отдельного мероприятия) могут быть:

• Удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом, графиком, условиями работы, материальной и нематериальной мотивацией, системой обучения и развития и т.п.
• Понимание сотрудниками целей и задач бизнеса, его стратегии, перспективы развития, места на рынке и пр.
• Карьерные притязания сотрудников, их готовность к росту и развитию, пожелания по перемещениям внутри компании и т.п.
• Отношение сотрудников к топ- и/или миддл-менеджменту компании, его репутация в глазах сотрудников.
• Сложности и проблемы компании, снижающие ее эффективность, на взгляд сотрудника.
• Личные сложности сотрудника, снижающие его эффективность (в том числе для того, чтобы определить, как компания может способствовать их решению).
• Отношение сотрудников к тем или иным событиям и изменениям в компании, их удовлетворенность конкретными мероприятиями (например, корпоративными праздниками, обучением и пр.).
• Идеи по развитию компании, преодолению кризисных моментов, повышению эффективности конкретных отделов/функций компании, снижению издержек на определенных этапах бизнес-процесса и т.п.

То есть, посредством обратной связи от сотрудников к руководству может поступить любая полезная информация, которую само руководство, в силу отличности позиции, просто не знает, не видит, не получает.

Примеры получения обратной связи.
Разберем два примера внедрения ранее не работавших в компании способов обратной связи.

Пример 1. Почтовый ящик для идей и предложений.
Почтовый ящик будет хорошо работать как способ «фоновой» обратной связи в иерархически разветвленных структурах (где часто идеи и предложения от рядовых сотрудников тормозятся и теряются на уровне среднего звена), но находящихся территориально в одном месте (для организации доступа к данному ящику).

1. Определитесь с целью. Сформулируйте, что именно вы хотите получить посредством почтового ящика (идеи по развитию, информацию о том, что не устраивает сотрудников, предложения по закупке дополнительного оборудования и т.п.). Обдумайте, от кого в первую очередь вы хотите получать информацию (от каких отделов, каких иерархических уровней) и в какой форме (свободной или четко структурированной). Для четко структурированной формы подготовьте специальные бланки, количество которых будет потом постоянно пополняться рядом с ящиком. Определите частоту выемки предложений.
2. Исходя из предыдущего пункта, определите место, в котором будет размещаться почтовый ящик. Учитывайте несколько важных моментов:

• доступ в это место должен быть простым и свободным (не ставьте ящик в помещение, которое закрывается или доступ в которое строго ограничен);
• место должно быть, с одной стороны, проходимым (не ставьте ящик в те помещения, в которые сотрудники забредают редко и случайно), а с другой стороны – не должно быть многолюдным и проходным (не лучший вариант – лестницы и входы/выходы);
• данное место не должно просматриваться видеокамерами и/или охраной, иначе опасения сотрудников не дадут им что-то положить в ящик.

1. Сделайте объявление о начале функционирования почтового ящика и его цели по всем возможным каналам – повесьте крупное объявление рядом с самим ящиком, сделайте электронную рассылку по всем корпоративным адресам, повесьте объявление на сайт, поместите информацию в корпоративную газету и т.п. По возможности устройте торжественную церемонию открытия ящика. 
2. Как только подошло первое время выемки предложений (например, прошла неделя), обязательно проверьте почтовый ящик. Не удивляйтесь, если там не окажется ни одной записки, сотрудникам нужно время привыкнуть. Обязательно также широко объявите результаты работы почтового ящика (если не хотите говорить об отсутствии информации, придумайте сами одну или две записки, поблагодарите их авторов), - это нужно для того, чтобы показать сотрудникам безопасность обратной связи, а также ее важность для руководства. Вы можете получить и другой результат – первое время в ящике могут оказываться «анонимки» с жалобами и негативными личностными оценками друг друга, а также бумаги с ругательствами, глупыми картинками и все что угодно еще. Это тоже нормально – сотрудники тестируют новый способ связи. Такие записки важно считать в общую статистику, однако в объявлении результатов вы можете упомянуть о них, как о «не содержащих конструктивных идей и предложений».
3. С запланированной регулярностью проверяйте почтовый ящик, максимально пиаря любое мало-мальски конструктивное предложение. Тщательно выискивайте предложения, которые можно реализовать (пусть и с вашей доработкой), чтобы объявить о его реализации. Искусственно раздувать интерес к ящику придется до тех пор, пока в него не начнет поступать достаточно стабильное количество конструктивных идей и предложений. Но и после этого предельно важно поддерживать регулярность в сообщении статистики (ее можно вывешивать рядом с самим ящиком) и информировании о предложениях и идеях, которые были реализованы.  

Если в вашей компании все давным-давно оснащено новинками техники и такой способ сбора обратной связи, как обычный почтовый ящик, кажется устаревшим, вы можете заменить его на электронный ящик, сообщения на который отправляются, например, с помощью формы обратной связи на корпоративном портале. Все этапы внедрения останутся теми же, только вам придется поломать голову не над выбором места расположения ящика, а над тем, как доказать сотрудникам анонимность отправленных сообщений (с учетом легкости определения ip любого корпоративного компьютера). Также вы можете поставить отдельный компьютер для отправки подобных сообщений в специально отведенном месте (к нему будут действовать все те же требования, что и к месту размещения почтового ящика).

Пример 2. Опрос лояльности.
Опрос лояльности работает как периодическая (например, 1 раз в полгода) форма обратной связи, ориентированная на получение информации в конкретных направлениях (например, удовлетворенность сотрудников работой) и практически в любых структурах.

1. Определите цель среза. О чем именно вы хотите получить информацию: об общем уровне удовлетворенности, об отношении к  руководству, организации офиса, системе материальной мотивации, о разнице восприятия мотивационных мер разными отделами и т.п. Исходя из цели, сформируйте содержание опроса, составьте вопросы. Учитывайте, что заполнение опроса не должно занимать больше получаса, иначе сотрудники устанут и начнут испытывать негативные эмоции по отношению к опросу и руководству.
2. В зависимости от целей, содержания, количества человек, которых вы хотите опросить, решите, будет ли срез анонимным или персонифицированным, подберите оптимальную форму среза (интервью или анкета, анкета бумажная или электронная). Учитывайте болезненность вопросов, на которые вы хотите получить ответы, особенности мотивации сотрудников и их занятости в данный момент, уровень их технической грамотности.
3. Соберите совещание (в небольшой компании можно сделать его общим, в большой — первоначально провести совещание руководителей высшего и среднего звена, чтобы далее каждый из присутствующих провел локальное совещание в своем подразделении), на котором объявите о целях, формах, сроках среза удовлетворенности. Также эту информацию вы можете продублировать в электронном виде или в виде объявлений, но ни в коем случае не передавайте ее только дистанционно (по почте или на информационную доску).
4. Проведите анкетирование, обработайте результаты, подведите итоги. Обязательно дайте обратную связь по итогам среза персоналу (это можно сделать в сокращенном виде).
5. Воплотите хотя бы одну меру по итогам опроса, максимально широко проинформируйте сотрудников всех уровней, обозначьте благодарность руководства компании персоналу за честность и готовность помогать компании в развитии.

Для эффективного функционирования обратной связи в компании важно использовать как ее «фоновые» способы, так и с периодичностью проводить отдельные мероприятия по сбору идей и мнений сотрудников. Информация о том, что руководство готово прислушиваться к сотрудникам и воплощать их идеи, постепенно начнет передаваться «из уст в уста», формируя в компании культуры открытости и готовности развивать бизнес усилиями всех сотрудников. 

© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены.