Изучение особенностей корпоративной культуры дошкольного образовательного учреждения (ДОУ)

Понятие «корпоративная культура» в последние годы все шире используется педагогическим сообществом. Это обусловлено тем, что в условиях рынка, когда значительная часть социальных и профессиональных объединений строит свою деятельность на основе корпоративных отношений, система образования обязана формировать у специалистов/профессионалов готовность к деятельности, направленной на достижение корпоративных целей, корпоративных интересов. Кроме того, сами образовательные учреждения, получившие немалые права и относительную экономическую самостоятельность, являются субъектами конкуренции, т.е. вынуждены отстаивать свои «частные» интересы на рынке образовательных услуг. Приходится согласиться с мыслью, что «невозможно представить себе ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений» [1, с. 11].

Понятие «корпорация» (от лат. corporatio – объединение, сообщество) в советский период наполнялось в значительной степени отрицательным, в отличие от понятия «коллектив», смыслом. Так, в «Психологическом словаре» корпорация представлена как «организованная группа, характеризующаяся замкнутостью, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным общностям на основе своих узко индивидуалистических интересов. Межличностные отношения в корпорации опосредствуются асоциальными, зачастую антисоциальными ценностными ориентациями. Персонализация индивида в корпорации осуществляется за счет деперсонализации других индивидов» [2, с.177–178].

В современных условиях хозяйствования, когда характер экономической деятельности в значительной степени определяется конкуренцией, именно с укреплением корпоративизма связано процветание хозяйствующих субъектов. При этом корпорация как субъект права не исключает целесообразности понятия «коллектив» (от лат. collectivus – собирательный). Коллектив как «социальная общность людей, объединенная на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентаций, совместной деятельности и общения» [3, с. 112] – это ячейка корпорации, деятельность которой определяется правилами конкуренции.

Важнейшей функцией образования является бескорыстное воспроизводство духовных ценностей, обеспечение трансляции культурного опыта, воспитание и развитие человеческой личности. Это предопределяет гуманный, демократический характер достижения корпоративных целей, необходимость следования культурным образцам педагогической деятельности. Без традиционной культуры не может быть конкурентоспособного образовательного учреждения.

Корпоративная культура образовательного учреждения имеет, таким образом, двойственную природу: с одной стороны, это культура достижения интересов на рынке образовательных услуг – культура конкурентной борьбы; с другой – это традиционная академическая культура, основанная на сохранении и приращении педагогических ценностей.

Насколько необходима образовательному учреждению как конкурентоспособной организации корпоративная культура?

Значимость ее состоит в том, что она позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения,

соответствующие модели поведения персонала. Культивируя такие ценности, как компетентность, творческая устремленность, готовность к внешней и внутренней образовательной конкуренции (соревнованию), к работе в команде, коллективизм, гордость за своё ДОУ, корпоративная культура повышает сплоченность сотрудников, согласованность их поведения, наиболее соответствующего целям организации. «Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они

должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями» [4, с. 77].

Усиливая конкурентоспособность ДОУ, корпоративная культура способствует повышению его имиджа, приобретению им хорошей репутации. Следует заметить, что, выбирая ДОУ для своих детей, родители руководствуются не столько его имиджем, сколько репутацией. Престиж дошкольного образовательного учреждения имеет общий характер, а репутация относится к конкретным аспектам его деятельности. [5, с. 25]. Достаточный уровень корпоративной культуры позволяет каждому члену педагогического коллектива самостоятельно определять возможность достижения им наибольшего успеха в повышении и своей собственной репутации (как исследователя и как преподавателя), и ДОУ в целом.

Стратегия формирования корпоративной культуры развертывается в двух планах: внешнем и внутреннем. Внешний план – применение комплекса мер, направленных на обеспечение конкурентоспособности ДОУ, то есть достижение социального статуса. Внутренний план – становление корпоративных педагогических ценностей, высокой образовательной культуры, норм педагогических отношений, обеспечивающих благоприятный морально/психологический климат, творческую атмосферу в среде педагогов, что формирует достоинство личности, профессиональную гордость и, в конечном счете, обеспечивает репутацию ДОУ и коллектива.

Целью нашего исследования явилось изучение особенностей корпоративной культуры дошкольного образовательного учреждения (ДОУ). В сентябре 2010 года респондентам были предложены 3 методики: 1) методика построения профилей организационной культуры - OCAI (Авторы: Камерон К.С., Куинн Р.Э), 2) опросник Д.Дэнисона для оценки корпоративной культуры, 3) методика по определению типа организационной культуры С. Ханди. В исследовании принимали участие воспитатели массовых и специализированных групп (логопедия и задержка психического развития), а также специалисты: воспитатель по ФИЗО, музыкальный руководитель, методист, дефектологи, логопеды, - ГОУ детский сад комбинированного вида города Москвы в количестве 25 человек.

Интересен тот факт, что и воспитатели, и специалисты давали схожие ответы по всем методикам, хотя причастность специалистов к образовательному процессу значительно больше: участие в психолого-медико-педагогических комиссиях (ПМПК), рекомендации.

Эти факты свидетельствуют о том, что в данном ДОУ сотрудники скорее приспосабливаются в условиях иерархического стиля корпоративной культуры, культуры власти, чем, например, чувствуют свою причастность к происходящему образовательному процессу или умение добиваться собственных целей, а не только целей, поставленных руководством. Это действительно важно не только для педагога ДОУ, но и для любого другого сотрудника той или иной организации.

Изучение корпоративной культуры этого ДОУ позволило сделать вывод: сотрудники зависят от центрального источника власти – заведующей. Решения принимаются быстро в результате баланса влияний. Централизованный контроль по результатам через контролера (с помощью методиста). Руководство привлекает людей, любящих риск, уверенных в себе, способных быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Критерий продвижения по службе – личная преданность руководству. Присутствует ориентация на власть и на результат.

Полученные результаты исследования также свидетельствуют о том, что респонденты предпочли бы снизить культуру власти в 3 раза и значительно повысить культуру задачи, а именно: командный дух, а не индивидуальный результат, принятие решений на групповом уровне, оценивание результатов работы и регулирование взаимоотношений.

Для достижения высокого уровня корпоративной культуры необходимо решить ряд задач. Среди них:

- придать образованию профессиональную направленность, ориентацию на личность ребёнка, его интересы, склонности, способности;

- поиск новых подходов к организации совместной деятельности членов профессионального сообщества по обеспечению конкурентоспособности организации, укреплению духа сплоченности, единения, гармонизации индивидуальных интересов и интересов группы;

- приобщение воспитанников к нормам и ценностям корпоративной культуры, их адаптация к условиям дошкольной жизни, к традициям ДОУ, к особенностям взаимоотношений; предотвращение возможных негативных явлений в детских коллективах, вызванных межличностным непониманием;

- укрепление духа корпорации ДОУ (организация и проведение праздников, создание ритуалов; культивирование символики и атрибутики; участие в общих делах, способствующих общению детей разных возрастных групп, усилению взаимодействия воспитателей и воспитанников).

Перечисленные задачи реализуются посредством проведения следующих конкретных мероприятий: социальные игры, тренинги демократического поведения, тренинги управления конфликтом. К ним примыкает создание символики, атрибутики, логотипов, девизов, сценариев корпоративных мероприятий ДОУ.

Проектирование системы корпоративных коммуникаций:

- организация педагогического клуба ДОУ;

- выпуск внутрикорпоративных изданий;

- организация профессиональных конкурсов как средства формирования

конкурентной среды;

- организация сайта ДОУ, который освещает его традиции, мероприятия, достижения.

Для оценки степени формирования корпоративной культуры необходима система показателей, среди которых выделяются следующие:

- кодекс корпоративного поведения;

- стратегия формирования корпоративной культуры;

- готовность педагогов к инновационной деятельности, инициативность, творческая целеустремленность на достижение успеха;

- система управленческой поддержки, гибкость форм стимулирования;

- гордость за своё ДОУ, готовность к саморазвитию, повышению квалификации.

Эффективным средством предупреждения негативных последствий иерархического стиля корпоративной культуры, культуры власти является развитие педагогического самоуправления. Талантливые педагоги – наиболее активные и принципиальные – источник соблюдения и развития традиций, высоких норм образовательно-педагогической среды.

Литература:

1. Сергеева Т.Б., Горбатько О.И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика. –2006. – № 10.
2. Психологический словарь / Под ред. А.В.Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 1990.
3. Педагогический энциклопедический словарь / Гл. ред. Б.М. Бим/Бад. – М., 2003.
4. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2006.