«Как планировать продажи?»

А.Г. Беляев, г. Барнаул, менеджер высшей квалификации, директор консалтинговой компании «Эль-Консул»

Сбыт, реализация, успешные продажи…В наш век «затоваренности» и жесткого конкурентного рынка эти слова звучат волшебная музыка, как утренняя молитва  в каждой компании, в каждом отделе, у каждого руководителя обеспокоенного продажами. Мы делимся своими наблюдениями и мнениями, основанными на нашем опыте работы с компаниями различных сфер бизнеса в формате ответы на вопросы, которые наиболее часто задают клиенты.

Планирование продаж является главной задачей компании, и подходить к нему следует системно. А это значит, что управление продажами мы рассматриваем как часть системы управления бизнесом в целом, как часть общей стратегии. И если мы уже хорошо знаем «что» продаем, то на наш взгляд, нужно определиться с основными направлениями «куда идем», а именно:

• сегмент рынка, в котором компания действует;  
• цели и задачи компании на период (лучше 3-5 лет);  
• стратегия развития для достижения поставленных долгосрочных целей;  
• назначение, задачи и функции отдела продаж и должностей в нем;  
• конкретные планы на год, квартал, месяц и т.д.,

Какие есть методики расчета планов продаж?

Какие бы простые или сложные методики расчетов вы не использовали в своих планах, самое главное, как говорил персонаж рекламы – это определить «скока точно вешать в граммах», то есть ту самую единицу товаров и/или услуг  (метры, тонны, часы, штуки…). Далее нужно определить количество таких единиц, которые можно продать в течение заданного периода (например, месяца). А дальше – сплошная математика. Количество единиц нужно умножить на цену, по которой эти товары или услуги могут быть проданы. На первый взгляд все просто. Однако, для того, чтобы данный план был корректным, приходится учитывать множество факторов, влияющих на уровень продаж:

внешние факторы  

·        тенденции в отрасли в целом,   
·        конкурентная ситуация в сегменте и/или регионе,   
·        стратегические планы компании,   
·        сезонность,   
·        наличие или отсутствие аналогов товаров или услуг   
·        и т.д.;

внутренние факторы  

·        анализ выполнения планов в аналогичных периодах прошлых лет,   
·        фактические продажи прошлого месяца,   
·        наличие хорошо отлаженных бизнес-процессов, влияющих на продажи – закупки, логистика, маркетинг и др.,   
·        обеспеченность квалифицированными кадрами,   
·        система мотивации персонала   
·        и т.д.     

Как определять финансовые планы для каждого менеджера по продажам в отделе – всем поровну или более способным планы выше?

Финансовые планы продаж принято делить между категориями менеджеров. Построение системы категорий связано напрямую с целями и задачами отдела продаж, выработкой ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой должности. Наверняка, в компании или отделе продаж есть более опытные менеджеры, работающие по нескольку лет и приносящие хороший доход. Новые сотрудники часто принимаются на испытательный срок, и в таком случае их план продаж отличается в меньшую сторону от планов опытных менеджеров со стажем. Разработанные ключевые показатели и деление менеджеров на категории  позволяют более объективно составлять планы продаж, которые зависят от компетенций должности, а не от субъективных оценок руководителей отделов. Это не способ «уравниловки» планов, а, скорее, способ объективизации оценки работы сотрудников.

Прощать ли невыполнение планов или на следующий месяц начислять «долги» и наказывать?

В некоторых фирмах действительно применяется система накопления так называемых «долгов», что означает следующее: недовыполнение плана продаж на некоторую сумму переходит в план на следующий период. Примем ежемесячный план условно за 100%. Тогда, например, при выполнении плана в январе на 80%, менеджер по продажам должен в феврале выполнить показатель 100% + 20% «январского долга», то есть всего 120%. Мы надеемся, таким образом, что человек «замотивируется» и радостно нам в конце февраля отрапортует, перефразируя известную фразу из песни: «я вам денежки принес, за февраль и за январь». На деле же это мало работает. И вот по какой причине. Человек пришел к вам в компанию для того, чтобы зарабатывать. Он знает, что ему даны все возможности это делать:

• прошел обучение по продукту/услуге в компании,  
• есть система ценообразования и скидок для клиентов,  
• наработана им самим (или до него) клиентская база,  
• имеются все необходимые рекламные и справочные материалы,  
• известны условия постоянной и переменной части заработной платы,  
• обеспечены условия труда – компьютер, телефон и проч.,

Человек разумный (а мы ведь принимаем на работу именно таких) будет стремиться зарабатывать, обеспечивая себе материальные блага из месяца в месяц. Согласитесь, вряд ли работник пришел к вам в компанию исключительно для того, чтобы НЕ выполнять план из месяца в месяц, накапливая «долги» и, в конце концов, желает быть уволенным. Не враг же он сам себе. Значит, человек стремится на работе зарабатывать и получать. Если же план не выполняется, нужно смотреть на причины этого шире. Не устраивать бесконечные разборки только с этим человеком в духе «кто виноват и что делать?!», а задать себе в первую очередь вопрос: «что виновато и кто делает?!». Подумайте, что  может в самой системе продаж быть не отлажено и не способствует выполнению запланированных показателей. По нашему опыту управленческого консалтинга, причины могут быть следующие, например:

• стратегически фирма работает в сегменте рынка, который объективно сокращается («затоваренность» определенного ассортимента, например, приход крупных сетевых гипермаркетов, с которыми трудно и, порой, невозможно конкурировать среднему торговому предприятию);  
• не отлажены бизнес – процессы внутри компании (это часто встречающаяся в нашей практике причина), именно сбои в процессе приводят к невозможности выполнения планов (доставка товаров, закупка и прочие смежные со сбытовыми подразделения компании);  
• организационная структура компании  не оптимальна (в нашем опыте работы с компаниями мы встречаемся с тем, что нет ответственного за продажи, например, есть розница и опт, а ответственных должностных лиц по ним не выделено) и руководителю не с кого спросить;  
• система управления персоналом не оптимальна или отсутствует:  
• ·        продажи сосредоточены в руках нескольких «старых» сотрудников, которые работают исключительно на «старых» клиентах и не ищут новых,   
• ·        нет притока новых менеджеров, которые создавали бы «внутреннюю конкуренцию» и вносили бы здоровый соревновательный дух,   
• ·        отсутствуют программы карьерного роста внутри компании, а людям важно видеть перспективы своего развития в фирме   
• ·        и так далее…  
•    система мотивации продавцов не корректна (не определены, завышены или занижены целевые показатели, продавцы сами не участвуют в процессе планирования, а это сильно демотивирует людей, так как спущенные «сверху» планы всегда кажутся «несправедливыми»…

Проанализировав причины, можно найти способы решения создавшихся проблем, например:

• привести планы в соответствие с рыночными возможностями компании (сегмент, конкуренты, регионы, ассортимент и т.д.);  

• формализовать и описать бизнес-процессы и оптимизировать в соответствии с ними организационную структуру (существование конкретных отделов и должностей должно вытекать из бизнес-процессов, реально приносящих компании прибыль);  
• разработать или оптимизировать существующую систему управления персоналом:проанализировать «воронку продаж» и организовать поиск новых клиентов;
• организовать постоянный приток новых кандидатов на должность менеджера по продажам;   
• разработать программы карьерного роста внутри компании для того, чтобы удерживать лучших сотрудников   
• и так далее…  
•  создать или скорректировать систему мотивации персонала, как в денежной части, так и в нематериальном стимулировании сотрудников (вовлечение их в процесс планирования дает возможность людям самим стать ответственными за показатели и их выполнении, так как они заинтересованы заработать).

Надо ли ставить план ниже реально возможного для менеджера, чтобы он чувствовал, что может и перевыполнить, или надо задирать планку?

Планы должны быть реалистичными, что значит, с одной стороны не совсем легкими (и сотрудник понимает, что нужно приложить  усилия для достижения результатов), с другой стороны – не чересчур невыполнимыми, так как это демотивирует людей и закрепляет из месяца в месяц их «неудачу». Главное, чтобы менеджер по продажам участвовал в составлении планов, и тогда он воспринимает показатели в цифрах как «собственные», им же выработанные и принятые. И, естественно, он стремится их выполнить. Важно, чтобы цифры в плане включали в себя разные плановые показатели, например:

• количество новых клиентов,  
• количество  проведенных переговоров,  
• объем продаж в единицах продукции/услуг,  
• объем продаж в денежном выражении,  
• и т.д.

Для примера приведем шаблон ежемесячного отчета торгового агента, который мы разрабатывали для компании - клиента (не из нашего региона):

(Приведенный ниже текст типовой формы Отчета является образцом, не подлежит заполнению и подписывается Сторонами исключительно в качестве согласования формы документа)

ФИО торгового агента_________отчет о выполненных работах  за______месяц 20__ г.

Дата сдачи отчета «___» _____________20__ г. Подпись _____________ /_____________/

Главный бухгалтер «Х»_________/_________/

Директор ООО «Х»_____________ /__________./

Наличие групп показателей отражающих специфику работы подразделений предприятия дает возможность руководителю гибко оценивать работу сотрудников по истечении периода, и для сотрудника такая система прозрачна и понятна, соответственно для «проактивных» сотрудников есть возможность планировать свой заработок.

Поощрять ли перевыполнение особенно высокими процентами или это невыгодно?

Поощрять ли перевыполнение планов или нет - зависит от нескольких факторов.

Во-первых, от размера и «возраста» компании. Когда компания только организовалась и находится в стадии становления, у нее мало продавцов, торговых агентов и, как правило, все продажи «завязаны» на одном – двух менеджерах. Процессы еще не формализованы, «все делают все». Большие проценты бывают на данном этапе оправданы, так как  и менеджеры замотивированы напрямую, и компании хорошо – продажи начинаются и растут. Чем более зрелой и крупной становится компания, тем выгоднее для собственников и руководителей регулировать процент, привязывая его к конкретным целевым показателям. Степень формализации растет, меняется и система мотивации.

Во-вторых, перевыполнение плана, которое происходит регулярно из месяца в месяц, может служить сигналом к тому, что планы явно занижены. Требуется планы пересмотреть в сторону увеличения, вместе с тем провести анализ рынка (цены, ассортимент, конкуренты), чтобы добиться б`ольшей объективности.

И, наконец, нужно найти ту самую золотую середину в соотношении постоянной и переменной частей заработной платы продавцов и, таким образом, получить сбалансированную систему денежной мотивации. Рекомендуется систему мотивации регулярно пересматривать, гибко реагируя на изменения, как на рынке, так и внутри компании.