Корпоративная культура – механизм управления или стихийное бедствие.

Некоторые  люди понимают корпоративную культуру как нечто не обязательное для фирмы и  ассоциируют её с неформальными мероприятиями для сотрудников, не подразумевая, что такое понятие распространяется куда более глубоко. По сути,  это – менталитет  (подразумевается как метафора) сотрудников компании, совокупность моделей поведения и ценностей, которые  транслируются и разделяются большинством из них (менталитет страны - пример государственной корпоративной культуры, вспомните «поколение 90х» или «людей СССР»). Таким образом, можно обнаружить признаки корпоративной культуры практически в любой фирме и даже там, где о таком понятии некоторые сотрудники и не подозревают.

К явлениям корпоративной культуры можно отнести:

• ценности транслируемые компанией внутри - между сотрудниками, и вовне - в отношении с клиентами и конкурентами;
• правила и характер выстраиваемых отношений начальник подчинённый, с коллегами, с  клиентами и конкурентами;
• отсутствие  правил или строго регламентирующие правила выполнения поставленных задач и обязанностей сотрудника (характер соблюдения правил и порядков в компании);
• график работы сотрудников (норма опозданий, отгулов, задержек на работе, перерывы на кофе/курение, обед);
• отсутствие/наличие традиций, внутрифирменных мероприятий;
• условия внешнего вида сотрудника;

И т.п.

Корпоративная культура помогает сформировать у сотрудников более высокий уровень лояльности  к компании. Это является  важным компонетом  организации  любой компании: уровень лояльности сотрудника напрямую повышает степень  его надёжности и преданности компании, что является одним из сильнейших элементов мотивации.

Корпоративная культура может иметь естественную природу формирования поведения и устройства взаимоотношений в фирме, а также может быть создана искусственно, в таком случае  специально разрабатывается набор инструкций для каждого сотрудника, общие и индивидуальные цели и мотивация, а также ценности компании.

В первом случае корпоративная культура представляет собой малоконтролируемый процесс, иногда превращающийся в стихийное бедствие. Казалось бы «маленькие вредные привычки» сотрудников не мешают успеху фирмы, но в результате они могут оказаться каплями кислоты, разъевшими фундамент.  

Приведу для наглядности следующий пример:

Кафе - бар. Рабочее время с 16.00 до 04.00 каждый день. График работы утверждён посменный 1/1. Как часто это бывает в местах общепита, наблюдается большая текучка кадров, несмотря на то, что заработная плата производится строго в определённые дни и является средне-высокой по городу. Одним из неконтролируемых  элементов корпоративной культуры стало постоянное времяпровождение своих выходных сотрудниками в этом же баре. Они свободно могут перемещаться по всем рабочим и техническим зонам кафе и даже помогать выполнять рабочие функции другой смене.

С одной стороны, можно подумать: «какой замечательный командный дух в этой фирме, высокий уровень взаимоподдержки!»

Однако, с психологической точки зрения присутствие в выходные на рабочем месте ведёт к смешению будних и выходных дней. Получается, что сотрудник не видит разницы в поведении «на работе» и «дома», т.е. ответственность на рабочем месте будет либо чрезмерно высокой, либо низкой - что встречается чаще. Таким образом, из-за отсутствия всего одного или двух правил (запрета нахождения сотрудников в баре в выходные вообще, даже в качестве клиентов или только в технически-рабочих зонах) фирма подводит своих сотрудников  к проявлению халатности и к переутомлению. В результате падает качество обслуживания, снижается степень ответственности к работе, как следствие  - текучесть кадров или низкий уровень сервиса.

Формирование культуры начинается с момента подбора персонала и транслируется от начальства (основателя). Самые долгосрочные команды формируются из людей, руководствующихся одними и теме же ценностями и жизненными принципами, но такой характер отношений не гарантирует успех команды. Чтобы управлять стихией, необходимо уметь замечать самые мельчайшие её проявления.  Как родители передают программу отношения к жизни своим детям, так и начальник формирует свою компанию. «Рыба гниёт с головы» - пожалуй, слишком известное в нашей стране высказывание.

Для того, чтобы транслировать выгодные для фирмы правила, руководитель должен чётко их осознавать. Высокий уровень самосознания ещё один признак высокоэффективного руководителя, но далеко не у всех присутствующий. Такие вещи можно координировать – если ценности фирмы, регламенты, правила взаимоотношений проговорить и прописать в отдельном документе «Корпоративная культура и этика компании». Лучше всего, если такая работа проводится на стадии открытия предприятия, в дальнейшем на этапе развитии потребуются дополнения, а иногда и изменения в соответствии с атмосферой в обществе, ситуацией на рынке и ростом компании. В любом случае, такие изменения можно внести на любом этапе развития компании. Изменения системы всегда встречаются нелегко, даже если они кажутся полезными (любая система стремится к равновесию и изменение одного элемента ведёт к изменению других в ответ -  для возвращения стабильности). Поэтому такие внедрения нуждаются в сопровождении  грамотного специалиста для уравновешивания системы и поддержания фирмы в период изменений, а также для разработки корпоративной культуры. Необходимо быть готовым к расставанию не только со своими старыми привычками (например, опозданием и сквернословием на рабочем месте), но и с сотрудниками, не вписывающимися в новую систему организации.

 Именно осознанная и официальная корпоративная культура может стать важным  механизмом управления фирмой.