«Пятая колонна»: найти и обезвредить!

К «пятой колонне» в организации относят работников, которые сознательно своим поведением или действиями причиняют ущерб интересам своей фирмы, таким образом, ослабляя ее изнутри. Это могут быть должностные лица, продвигающие или поощряющие профессионально слабых, непригодных работников, исходя не из их индивидуально-личностного потенциала сотрудников, а из личной приязни к ним: чаще, -  доносчиков, льстецов, родственников. Сюда же можно отнести мелких воришек, взяточников, имитаторов, создающих «видимость продуктивной деятельности», а на самом деле, занимающихся личными проблемами, и интриганов,  провоцирующих слухи и склоки в коллективе и т.п. Часто речь идет не только о колоссальном вреде, который они причиняют организации, но и о том, что в последствии руководителю порой  трудно, а иногда и просто невозможно, выжить.

Зачастую руководители предпринимают весьма своеобразные методы борьбы за организационную безопасность, такие, как: установление тотальной слежки за работниками организации, повального шпионажа, выискивания «врагов», нелояльных лиц, устранение групп недовольных и т.д. Все эти меры призваны нейтрализовать угрожающие ситуации, между тем, как организационная безопасность в первую очередь подразумевает предотвращение их появления.

Бороться можно по-разному, но в наши дни надеяться на то, что предателя остановит страх наказания за нелояльные действия, вряд ли разумно. Предательство – явление социальное, чтобы предупредить и победить, необходимо выяснить причины его появления в организации и определить четкую структуру организационной безопасности, эффективность которой зависит от таких явлений, как:

-         имидж организации;

-         стратегия деятельности организации;

-         содержание организационной культуры;

-         система управления персоналом;

-         оптимальность информационных потоков.

1. Имидж организации включает в себя символы, атрибутику, логотип организации; внешний вид, униформу работников; дизайн помещений, репутацию на рынке, рекламу, т.е. формирует целостный образ организации,  вызывает определенное отношение социального окружения и формирует у работников чувство идентичность работников компании.

2. Стратегия деятельности  определяется целью, для которой функционирует организация, ориентацией на конечный результат. Сюда включаются маркетинговые исследования спроса/сбыта, определения «ниш», конкурентов, внешние формы взаимодействия с социумом и т.п.

3. Организационная культура - это идеология, мировоззрение, ценности и внутренние нормы поведения работников от внешнего вида до критериев корпоративного общения; ритуалы, традиции коллектива, профессиональный кодекс, формирующий чувство «мы»,  гордость,  корпоративный дух.

4. Система управления персоналом подразумевает профессиональный отбор, расстановку, ротацию кадров, аттестацию и формирование кадрового резерва, обучение и повышение квалификации работников; разработку мотивации и стимулирования, анализ условий и оплаты труда; стиль управления, особенности контроля.

5. Информационные потоки  показывают особенности формальных и неформальных групп; уровень конфликтности и устойчивости коллективов; степень удовлетворенности работников трудом; оптимальность системы коммуникаций; эффективность управления.

Первые три составляющие: имидж, стратегия и культура – показывают место организации на трудовом рынке, принципы найма, стабильность, социальные гарантии и защищенность работников. При грамотном подходе они сами по себе являются мощнейшими стимулами, побуждающими человека к добросовестному труду и обеспечивающими его лояльность своей фирме. Руководитель заинтересованный в долгосрочном существовании своей организации понимает, что для этого необходимо, чтобы работники имели относительно высокую заработную плату,  постоянную работу и возможность  самореализации. Но даже в четко организованной структуре предприятия система управления персоналом и информационные потоки выступают наиболее уязвимым звеном. Еще в 60-е годы японские менеджеры установили, что размер прибыли компании независимо от профиля ее деятельности оказывается производной от кадровой политики и управления персоналом.

До поступления на работу у человека нет никакого отношения к организации, (если его не внедрили туда специально), и чувство преданности формируется только работодателем. В современных российских организациях, где господствует административно-командная система управления со строгой иерархичностью и противопоставлением статусов работников в зависимости от служебного положения, отсутствует продуманная система вертикального или горизонтального перемещения, целенаправленное планирование карьеры или профессионального роста, - утрачивается сопричастность и идентификация работника с организацией. Это создает условия для  распространения слухов, формирования интриг внутри компании. Негативные информационные потоки в свою очередь воздействуют на сознание работников, изменяют их мотивационные установки, образуют группы разгневанных, запуганных, жадных, т.е. готовых на любые «деловые» предложения со стороны или просто вредительство с досады. По «Закону вакуума» Паркинсона; противодействие заполняет пустоту, созданную нашими промахами. Об это необходимо помнить руководителю, заинтересованному в сохранении и развитии своей компании.

Избежать опасных ситуаций помогает предлагаемая профилактическая программа по работе с кадровыми ресурсами организации:

Мероприятие

Метод

Действия и методики

Кадровый аудит

Аттестация персонала

Оценка результатов деятельности работника; психологическая характеристика с выявлением типа личности и мотивационных установок - методики Лири, Шмишека, Соломина.

Сбор банка проблем

Организация обратной связи

Выявление недостатков, негативных тенденций и недовольных работников – интервью, беседа.

Анализ основных компонентов деятельности

Социально-психологические исследования

Изучение социально-психологического климата в коллективах - методики Щедриной,  Рукавишникова.

Оценка формальных/неформальных групп

Социометрия

Определение групповой сплоченности, выявление эмоциональных и деловых лидеров -методика Сешора.

Оценка лояльности персонала

Социологический опрос

Выявление нелояльных  работников - опросник Харского.

Апробированная программа показала, что быть недовольным/нелояльным и пойти на какие-то действия – не одно и тоже. При равных условиях предают люди определенного психологического склада. Кто к ним относится можно определить уже при найме персонала, для чего проводится поэтапный профессиональный отбор: 1. анализ предыдущей профессиональной деятельности; 2. соответствие кандидата требованиям профессиограммы; 3. особенности психограммы кандидата. Для этого используются различные методы:  интервью, беседа, анкетирование и психодиагностические методики, в частности, Шмишека, Лири.

Наш многолетний опыт по разбору различных нелояльных действий работников выявил у них наличие черт демонстративного, гипертимического, возбудимого или застревающего типа (по Шмишеку), а также эгоистических мотивационных установок, т.е. ориентированных на удовлетворение лично-значимых целей (по Лири). В нижеприведенной таблице представлены признаки «опасных типов» и рекомендации по использованию их на пользу организации.

№ п/п

Внешние признаки

Рекомендации по взаимодействию

1.

Демонстративный тип

Разговорчивый, речь быстрая, яркая, образ-ная, любит приукрасить; жестикулирует, лицо выразительное; носит крупные или броские украшения; обычно увлекается «модными» хобби, писателями и т.п.

Работу оценивать необходимо по конкретному результату, осу-ществлять систематический контроль, т.к. чаще имитируют ки-пучую деятельность. Незаменимы в разработке быстрых твор-ческих проектов, установлении контактов, мыслят  перспектив-но. Более других нуждаются в личных беседах руководителя.

2.

Гипертимический тип

Болтливый,многословный, часто отвлекается от  темы разговора; неусидчивый, подвиж-ный; стремится следовать моде, но допуска-ет неряшливость в одежде; почти всегда в приподнятом настроении; любит путешест-вовать.

Не терпят монотонной деятельности, предпочитают динамич-ность, подвижность. Для  них особенно важно планирование карьеры, если не вверх, то по горизонтали, введение в кадровый резерв, материальные поощрения. Можно смело вводить их в число экспертных групп, тендерных комиссий и т.п. В оценке надо учитывать их склонность к конкуренции и первенству.

3.

Застревающий тип.

Сдержанный, говорит четко, придерживается темы разговора, склонен к детализации; лицо маловыразительное, мимика скудная; одежда консервативного стиля, неярких тонов; аккуратный, педантично опрятный.

Прекрасно работает в жестких рамках, в условиях четко регламентируемой деятельности. Чутко относятся к вопросам материального вознаграждения и служебного роста. Карьерный рост подразумевается в плане повышения профессиональной компетентности, а не усложнения административных функций. Данных работников желательно привлекать к участию в выработке управленческих решений,  поручать им руководство проектами и т.п.

4.

Возбудимый тип.

Неразговорчивый, скупой на слова, говорит медленно с продолжительными паузами, нередко повторяется; мимика бедная, лицо как бы застывшее; опрятный, предпочитает спортивную или удобную одежду; нередко увлекается силовыми видами спорта.

Так, как этим людям необходимо время от времени «выпускать пар», то желательно давать ему возможность физических нагру-зок, - это может быть спортивный зал во время обеда, изготов-ление и оформление организационного стенда. В коллективе они сами могут провоцировать конфликты, склоки, поэтому в разборе сложных ситуаций руководителю необходимо учиты-вать это. Необходимо помнить, что этот тип уважает только силу, авторитет, знания и опыт руководителя, поэтому при формировании рабочей группы данный тип должен войти под руководство наиболее опытного начальника организации.

Но выявленная закономерность не означает, что людей относящихся к подобным типам и направленностью деятельности нежелательно брать на работу или необходимо от них избавляться, если они выявлены среди персонала. «Опасные типы» есть в любой организации и  вполне способны приносить определенную пользу, например демонстративные типы незаменимы в торговле, сфере обслуживания, на телевидении, при организации корпоративных мероприятий, а из застревающих получаются наиболее исполнительные работники или успешные руководители, добивающиеся конкретных высоких результатов. Нелояльные действия со стороны «опасных типов» часто спровоцированы самим работодателем, который вместо того, чтобы использовать потенциальные недостатки человека на пользу организации, применяет без разбора штрафные санкции и тотальный контроль.

С. Сыпкова (Краснова)