А ваша организация готова к изменениям?

Изменения лучше не начинать, чем не завершать!

Автор не известен

     Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные их которых нашли свое отражение в модели организационных изменений. Модель перемен или Формула перемен, которую Бекхард и Рубен приводят в своей работе (R. Beckhard & T. H. Reuben, 1987), приписывается авторами Девиду Глейчеру (David Gleicher).

     Это простая в использовании формула даёт быстрое представление о возможностях внедрения изменений. Её можно применять как внутри компании, так и при оценке внешнего сегмента рынка, в котором будет работать организация. В личной жизни эта формула также работает.

     Организационное изменение складывается из нескольких показателей. Во-первых, неудовлетворенность руководителя и/или сотрудников существующим в организации положением дел. Недовольных обычно бывает много, ругать и высказывать претензии любят многие. Во-вторых, у недовольных есть некий образ желаемого будущего, т.е. как должно быть в организации. И здесь количество людей резко уменьшается: критиковать легко, а предложить что-то взамен сложнее. В-третьих, наличие программы действий по изменению существующего положения дел, или так называемый «первый шаг». Сколько людей из числа недовольных видят этот первый шаг? Обычно раз-два… и один из них – руководитель.

     Первая часть формулы так и выглядит:

С = Ds + V + Fs

Chandge – организационное изменение: Dissatisfaction – неудовлетворенность; Vision – образ будущего: First step – «первый шаг».

     Собственно говоря, уже на этом этапе оценки легко отделить зерна от плевел, т.е. увидеть людей, готовых к изменениям в организации и критиканов.

     Есть и вторая часть этой формулы, где учитывается сопротивление предстоящим изменениям, которая выглядит так:

С > R, или (Ds + V + Fs) > R

     Согласно данной формуле, любое изменение в компании возможно осуществить только в том случае, если сумма в скобках оказывается больше элементов сопротивления организационным изменениям (R – resistance).

     Теории, пожалуй, достаточно. Перейдем к практике.

     Для тренировки возьмите (вспомните) любую ситуацию в вашей фирме (личной жизни), которая вас не устраивает и вы хотели бы изменить её. Теперь по 100-бальной шкале оцените каждый показатель формулы Глейчера и занесите эти оценки в соответствующие графы таблицы 1.

Таблица 1. Диагностика готовности к изменениям.

     При оценивании используйте следующие вопросы (вопросы приведены для организаций, однако, заменяя слово «организация» на «моя жизнь», «моя семья», вы можете решить и личные задачи):

1. Насколько вы не удовлетворены существующим положением дел?

      0 – полностью удовлетворен, 100 баллов – максимально не удовлетворен.

2.  Насколько ясно вы представляете себе позитивные результаты предполагаемых изменений?

     0 – совсем не представляю, 100 баллов – представляю очень четко и ясно.

3.  Понимаете ли вы четко, какова программа действий по реализации этих изменений, каков должен быть первый шаг?

     0 – абсолютно не понимаю, 100 баллов – понимаю очень хорошо.

4.  Как вы оцениваете возможный уровень сопротивления данным изменениям внутри организации со стороны отдельных руководителей, подразделений и сотрудников?      Оценка степени сопротивления включает три показателя. (1) Уровень инертности – сопротивление изменениям как таковым, стремление к стабильному и привычному укладу: 0 – отсутствие данного признака, 100 – очень высокий уровень; (2) конфликт интересов – нововведение противоречит интересам определенных групп работников: 0 – отсутствие данного признака, 100 – очень высокий уровень; (3) коллективное настроение – негативное/позитивное: 0 – отсутствие негативного настроения, 100 – очень высокий уровень негатива. Таким образом, итоговая оценка сопротивления складывается из трех показателей и максимально может достигать 300 баллов.

     Разные члены организации могут видеть (и чаще всего видят) одну и ту же ситуацию по-разному. Можно предложить заполнить данную таблицу кругу лиц, принимающих решение в организации, сравнить полученные результаты и сесть за стол переговоров.

автор Вера Гасимова

P. S. Возможно кто-либо из вас знает автора цитаты, приведенной в качестве эпиграфа. Буду признательна, если вы поделитесь этим знанием.

Удачного дня и хорошего настроения!

Хотелось бы услышать ваше мнение в комментариях к данной статье:

- каковы ваши открытия в ходе заполнения таблицы и после заполнения?

- насколько эффективным на ваш взгляд является данный инструмент?

- будете ли вы применять его?

Литература

Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие / Т. П. Галкина. – Москва : Финансы и статистика, 2001. – 224 с. : ил.

Beckhard R., Harris R. T. Organizatoinal transitions: managing complex change. Reading, Mas.: Addison-Wesley Publishing Co., 1987. 119 pp.