Когда работа в радость.

Морально-психологический климат любого коллектива формируется под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних.  Внешние факторы находятся в области финансово-экономических показателей компании и не являются единственной возможностью максимального использования кадрового потенциала предприятия. Тем более что заработная плата не может  выступать ведущим фактором организации взаимоотношений внутри коллектива

Всякий знает, что с удовольствием он идет на работу, где у него есть единомышленники и друзья, а где нет – работа не радует. Морально-психологический климат в коллективе во многом зависит от личности руководителя и от его знания своего дела и серьезного отношения к работе исполнителей, от влияния на их сработанность и совместимость, от умения создать имидж равного положения всех работников. Как правило, привилегированное положение отдельных работников негативно влияет на психологический климат и разлагает коллектив. Именно на руководителе лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе. Безусловное влияние на морально-психологический климат оказывает стиль руководства. Классически выделяют три: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди – только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель – автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.(слайд1)

Демократический стиль, (активный, доверительный, стимулирующий) дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.(слайд2)

Либеральный стиль, (экспертный, обучающий, бесконтрольный) - его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.(слайд3)

Современные социально-экономические условия диктуют необходимость умения руководителем сочетать различные стили управления, выбор которого зависит от многих факторов. Такой стиль получил название рефлексивного, (равноправный, функциональный, поддерживающий), - предполагает равное участие всех членов коллектива в рамках своей компетентности в решении возникающих проблем. Полномочия делегируются в рамках поставленных задач. Контроль за результатом осуществляется совместно с функцией психологической поддержки подчиненных, что позволяет последним развивать свои профессиональную компетентность и профессионально-важные качества. С точки зрения масштаба решаемых задач в непосредственном управлении деятельностью выделяется 4 уровня управления:

• Генерального директора – стратегическое управление.
• Заместитель генерального директора – тактическое управление.
• Руководителей служб, отделов – оперативное и хозяйственное управление.
• Начальники, старшие смен – оперативное и исполнительское управление. (слайд4)

В сравнении достоинства и недостатки стилей руководства представлены в таблице    № 1. Недостатки каждого из стилей руководства очевидны:

• авторитарный – позволяет всем участникам деятельности действовать строго в рамках обозначенных обязанностей, так как инициатива при нем наказуема;
• демократический – затягивает осуществление результата в связи с уходом в обсуждения, рассуждения по проблеме и недостаточно обозначенной степени ответственности каждого;
• либеральный - отрицает возможность принятия разумных решений;
• рефлексивный – обычно осознаваемо желателен, но отсутствует в реальной практике руководителей организации.

Зависимость эффективности деятельности группы от характера воздействий на нее руководителя представлена в таблице № 2.

Таким образом, в эффективной деятельности:

• принуждение уступает место убеждению,
• контроль - доверию,
• подчинение - сотрудничеству, кооперации.

Подобное рефлексивное управление, нацеленное на создание управляемой автономии, облегчает естественное применение новых методов руководства.

Мы рассмотрели, как стили руководства влияют на морально-психологический климат коллектива. Из материала понятно, что рационально действующий руководитель будет стараться поддерживать разумный баланс власти. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими манипулируют, и не провоцировать их на проявление непокорности.

Но в формировании психологического настроя подчиненных не маловажное значение имеет личность руководителя, характерная ему манера взаимодействия с окружающими.

Имидж имеет не только компания, но и люди, которые в ней работают. К руководителю в этом отношении  особенно большие требования. Руководителями не рождаются: на свет появляются обычные люди во всем многообразном сочетании унаследованных или приобретенных достоинств и недостатков. На протяжении всей своей жизни человек меняется, развивается, совершенствуется, что-то теряя, что-то приобретая взамен. Вместе с ним развиваются и его лучшие качества, бывает до таких размеров, что в некоторых, обычно нестандартных, ситуациях становятся, если не явными недостатками, то острыми чертами характера. Так, сдержанность, рациональность становится эмоциональной холодностью, прагматизмом; решительность, смелость – склонностью к риску, авантюризму;  осторожность, умение занимать выжидательную позицию – уходом от личной ответственности, безынициативностью; готовность взять ответственность на себя и действовать не ожидая приказов – властностью, самовольством; настойчивость и целеустремленность - упрямством и настырностью и т.п.

Исправлять себя взрослому человеку очень трудно, порой невозможно. В быту близкие люди просто подстраиваются под недостатки друг друга и не обращают на них внимания. Но на работе, где проходит большая часть жизни, это невозможно. Особенно, когда речь идет о руководителях, призванных организовать, сплотить и направить в нужное русло энергию подчиненных. Работать под руководством человека доброжелательного, уважающего своих подчиненных и коллег, проявляющего такт в общении с ними, конечно приятно и интересно. В коллективе, возглавляемом таким руководителем, обычно создается атмосфера, благотворно влияющая на отношение подчиненных к своим обязанностям, друг другу. И наоборот, поведение иного руководителя, основанное на неуважении к людям, стремлении вогнать их в зависимость от себя лично,  способствует хроническому эмоциональному напряжению, срыву дисциплины и снижению трудовой мотивации.

Руководитель обязан уметь критически относиться к себе, оценивая свои действия, систематически делать самоанализ, знать свои сильные и слабые стороны, определять свои возможности и честно признавать свойственные себе потенциальные ошибки.

«На строгачах самолета не построишь!» – говорил отец космонавтики Королев. На любом предприятии основной причиной, мешающей нормальной работе и сплочению коллектива, на первое место выступает грубость начальника и противопоставление своих интересов интересам коллектива, «мелочная опека», «подавление личной инициативы».

Ровное, без крайностей настроение руководителя позволяет поддерживать устойчивый психологический климат в коллективе. Трудно общаться с руководителем, постоянно демонстрирующим вулканический темперамент – можно обжечься. Гневливый человек опасен окружающим и наносит вред самому себе. Попадаются и другие типы, которые на все смотрят через траурные очки. Им все плохо, они вечно всем недовольны, все время ждут неприятности, подвоха, объясняя свое плохое настроение глупостью, нерасторопностью подчиненных.

Такие руководители вызывают сильное раздражение у подчиненных, что повышает уровень адреналина в крови и провоцирует аналогичное поведение с их стороны. А это еще больше усугубляет положение и отравляет жизнь.

Настроение руководителя не должно меняться под воздействие внешних обстоятельств или возникающих мыслей. Чрезвычайно важно контролировать себя, не поддаваться эмоциям. Например, Цезарь, высадившись на африканский берег, споткнулся и, раскинув руки, плашмя упал на землю. Свита застыла, а полководец улыбнулся и воскликнул: «Африка, я обнимаю тебя!».

Правильно организованное общение с подчиненными, разумная «прозрачность» в объяснении текущих ситуаций, принятых решений, острых тем и провокационных вопросов помогает снять излишнюю напряженность и вероятность интриг, повышает авторитет руководителя и помогает выявлять недовольных работников, «серых кардиналов» - неформальных лидеров, т.е. определять общую структуру вверенного коллектива.  Для формирования благополучного психологического климата руководитель должен концентрировать эмоции работников не на личностных недостатках, разногласиях или неуспешности в какой-либо деятельности, а на общей цели и совместных усилиях для ее достижения. Всякая критика и наказания воспринимаются людьми как неприятность. Когда руководитель выступает для подчиненных только источником неприятностей, то добиться конструктивных и доброжелательных отношений в коллективе нелегко: общение так или иначе окрашено недоверием, опасениями, обидами. Чтобы эффективно влиять на создание положительной атмосферы внутри коллектива, необходимо наладить и поддерживать систему  коммуникаций. Для этого руководитель должен использовать все виды работы с персоналом: личные беседы, индивидуальную работу, внутриколлективные мероприятия: соревнования, обучение,  корпоративные традиции, праздники, рационально распоряжаясь своим временем и временем подчиненных.

Формирование положительного психологического климата происходит на общих собраниях, во время совещаний, различных традиционных мероприятий. Все они должны проводиться с единственной целью, чтобы члены коллектива не только лучше узнавали друг друга, но учились выказывать взаимоуважение и взаимоответственность за действия и поступки, общую гордость за успехи организации. Для успешности всех мероприятий необходим грамотный, серьезный и планомерный подход и стойкие управленческие навыки.

Положительный морально-психологический климат обеспечивает взаимопонимание между людьми в коллективе, повышает лояльность работников к компании, что немаловажно для охранной структуры и повышает эффективность трудовой деятельности.