Морально-психологический микроклимат в служебном коллективе.

1.    Аморальное поведение.

2.    Асоциальное поведение.

3.    Криминальное поведение.

То же относится и к служебному коллективу, когда в нем начинают преобладать негативные нравственные ценности, так называемые нравственные антиценности. Практически любому преступлению предшествует нравственная деформация личности, образование у нее на мировоззренческом уровне аморальных нравственных установок. В конечном счете, это приводит к нравственной деградации личности (и коллектива, когда в нем подобные установки начинают рассматриваться как «нормальные»). Иначе говоря, по пословице «Посеешь поступок – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу».   

Девиантное (отклоняющееся) поведение вызывает профессиональный интерес у психологов, врачей, педагогов, работников правоохранительных органов, социологов, философов. Тема отклоняющегося поведения носит междисциплинарный и дискуссионный характер.

Конечно, коллектив влияет на сотрудника, но и сотрудник вносит «часть себя» в морально-психологический климат коллектива. И когда количественная составляющая деформации достигает «критической массы», то и коллектив становится «деформированным организмом». Отрицательному морально-психологическому климату в коллективе, присущи следующие показатели[1]:

1. Скрытая критика указаний руководства. (Скрытая критика заложена в самой системе «начальник-подчиненный», критикуя руководство открыто подчиненный бросает ему вызов, который, разумеется, без внимания не останется).

2.     Неточное выполнение приказаний. (Руководителю следует задуматься почему его приказания не выполняются должным образом, ответ на поверхности – он не смог заинтересовать подчиненного на выполнение задачи качественно или что еще хуже – руководитель сам не знает чего хочет. Зачем выполнять то, результаты чего человеку совсем неинтересны).

3. Групповые «сборища» во время работы. (Из опыта автора: сотрудники одного из структурных подразделений учреждения выполняли должностные обязанности к 12 часам дня. По распорядку должны были – к 15 часам. Все эти три часа свободного времени «убивали» за игрой в карты, нарды и т. д. А еще в Древнем Китае сказано было: «Смерть не впереди, а позади. Сколько впустую времени провел, настолько и умер»).

4. Опоздание и длительное отсутствие во время работы. (Большую часть своего лучшего времени в жизни человек проводит на работе, службе. Бытовые, неотложные вопросы, эффективное взаимодействие за пределами службы также необходимо решать и достигать целей. Но если сотрудник делает самоцелью отсутствие на работе – достаточно серьезный показатель).

5. Распространение слухов. (Достаточно часто в аудиториях на вопрос что является причиной слухов можно услышать «..женские коллективы, ..мужские коллективы». Ответ очевиден: там где есть чем заняться сотруднику или занять его, слухов будет меньше. Любая глупость от безделья).

6. Небрежное обращение с оборудованием и техникой. (Занимая клеточку в штатном расписании и не видя ценности своего труда, сотрудник и относиться к средствам своего труда будет как к чужому и ненужному. Сломался компьютер, ксерокс, принтер – ну и придет специально обученный человек, отремонтирует. А то, что можно технику использовать бережно и по назначению, и в голову может не прийти).

Вывод из этих показателей напрашивается сам собой – работа (служба) человеку не нравится.   

Появление ряда показателей негативного морально-психологического климата должно вызывать серьезную тревогу, прежде всего, конечно, у руководителя коллектива и у наиболее нравственно зрелых его членов. Они служат как бы «красными лампочками», предупреждающими о надвигающейся аварии. В том случае, когда на появившиеся факторы руководители не обращают должного внимания и не принимают соответствующих мер к их ликвидации, начинается профессионально-нравственная деформация сначала отдельных членов служебного коллектива, а затем и всего служебного коллектива в целом.

Необходимо сказать и про показатели положительного микроклимата в служебном коллективе, к чему и следует стремиться руководителям в первую очередь, и сотрудникам сделать выводы:

1.     Хорошее психологическое и физическое состояние персонала. (Очевидная и прописная истина – настроение у сотрудников при выполнении своих обязанностей должно быть деловое и радостное, рабочее. Эмоциональный фон – позитивным. А при наличии здорового духа и тело будет здоровым).

2.     Разумно-целесообразное руководство и контроль. (С целью «подмолодить» личный состав, встряхнуть его, достаточно часто встречается прием вбрасывания информации для активизации и сплочения сотрудников. После чего несколько часов создается видимость работы, немногие сотрудники выполняют обдуманные действия, но впоследствии понимают, что потратили время впустую. На самом деле, если служба организована правильно, то проблем искать не надо, а если появятся – их необходимо решать. Это и разумно и целесообразно. Также психологически оправданно со стороны руководства следить за эмоциональным настроением подчиненных. Ни в коем случае не обращаться к разуму и логике сотрудников, а к настроению (переживаниям). Достаточно спросить подчиненного, чем вызван его печальный (задумчивый) вид, что случилось и все ли хорошо. Эффект превзойдет все ожидания).

3.  Высокий уровень профессиональной подготовки персонала. (Профессионализм предполагает необходимость и обоснованность подготовки персонала. Если сотрудник видит перспективу служебного роста, чувствует поддержку руководства, в подавляющем большинстве случаев он будет стремиться к профессиональному развитию, а если мотивации нет, остается «важная миссия» – заполнять клеточку в штатном расписании).

4.  Чувство групповой сплоченности и взаимоподдержки. (Общеизвестный факт, что сплоченность в большей степени проявляется при жестких, опасных внешних условиях труда, где от каждого отдельно взятого сотрудника зависят другие. Там, где люди проверяются в серьезных ситуациях, поддержка и возникает).

5.  Публичное одобрение успешно выполненных служебных задач. (Сотрудник, как и любой другой человек, нуждается в подкреплении своей значимости от себе подобных, получении положительных переживаний. Целесообразным является поощрение подчиненных за правильное выполнение обязанностей, тогда у человека появляется ощущение, что он на правильном пути. Выполнение следующего задания будет более желанным).

6.  Частичное делегирование властных полномочий сверху вниз. (На практике достаточно часто можно встретить ситуации, когда руководитель контролирует свою личную власть, чтобы и малой части не ушло на сторону подчиненных. Зоопсихология, конечно, это объясняет, но человек тем не менее отличается от животных. Если руководитель считает необходимым и возможным делегировать часть своих полномочий подчиненным – это очень хороший показатель. Значит, он доверяет своим подчиненным, следовательно в состоянии оценить их правильно. Он их себе сам подбирает, в основном).

Появление показателей профессионально-нравственной деформации свидетельствует о том, что служебный коллектив (или сотрудник) серьезно «болен», и что это «заболевание» требует радикального лечения. В лучшем случае, это ведет к снижению служебных показателей, увеличению количества жалоб, к внеплановым инспекторским проверкам и, как правило, к смене руководства коллективом, к потере коллективом надолго авторитета и к продолжительному пристальному вниманию к коллективу высшего руководства, которое, как известно, не делает службу более легкой.

[1] Профессиональная этика сотрудников правоохранительных органов. Учебное пособие/ Под ред. Дубова Г. В. – М.: Щит, 2000. – С. 211.