Учет интересов и климат отношений

Очевидно, у каждого из ваших соратников есть свои интересы, с которыми они пришли в ваше дело. Все они помимо коллектива включены в множество внешних групп, которые активно влияют на их мотивы и желания.

Поэтому нельзя эффективно руководить, не учитывая этих внешних интересов, отличных и от группового и от вашего. Они все время будут оказывать влияние на ход событий. Ваша задача состоит в том , чтобы это влияние было не тормозящим, а сопутствующим достижению групповой цели.

Но здесь очевидно, что надо иметь возможность прежде всего отслеживать эти интересы, чтобы давать задание тому, в чьих интересах его выполнить, а не тому, кто склонен тормозить выполнение. Поскольку нет никакой возможности иметь полную информацию о личной жизни каждого (хотя кое-какую информацию на этот счет иметь желательно), то нельзя и точно определить, у кого какой интерес на текущий момент.

Именно эта ситуация бывает часто причиной ошибочности принимаемых руководителем решений. Именно поэтому мы часто становимся жертвами предательства тех, на кого возлагаем слишком большие надежды. Преодолеть все это есть только два способа.

Первый: научиться по различным внешним проявлениям диагностировать скрытую мотивацию. Например, кто-то на совещании слишком активно выступает против проекта, приводя уйму доводов против. Очевидно он лично заинтересован в том, чтобы он не состоялся. В чем дело? Просто в том, что ему самому нужет компьютер, котороый из-за этого проекта будет три раза в неделю занят пришлыми програм мистами.

Значит, не имеет смысла опровергать его аргументы, как это сейчас делают сторонники проекта. Надо не спорить, а искать консенсус и перетягивать его в союзники. Вы спашиваете: а не могут ли ребята-разработчики работать в субботу и в воскресенье, когда у нас никого нет на компьютере, чтобы никому не мешать? Оказывается, его реакция изменяется к лучшему, его страхи проходят, ведь кроме субботы и воскресенья компьютер будет занят только один раз в неделю, да и то ребята распечатают ему нужную документацию, если что.

Далее обсуждение проекта идет уже конструктивно.

Но не всегда можно так просто определить мотивы, которые от нас скрывают. И здесь есть лишь один выход: создать такой климат отношений, чтобы этих мотивов не скрывали. Откровенность должна всегда поощряться, за ней в принципе не может следовать отрицательных реакций. Все должно без критики, насмешек или оскорблений рассматриваться как реальные и естественные факторы делового об суждения: начиная от желания чьей-то жены поехать с ним в Испанию не позже 6-го июня и кончая отрицательным отношением к внешности контрагента.

Добиться этого, естественно, не просто. Но огромным плюсом от создания такого климата будет сведение к минимуму этого фактора противодействия достижению групповой цели. А ведь он часто способен в несколько раз снизить эффективность работы.

Конечно, изложенные в курсе Чувствительности методы определения мотиваций и психологического состояния партнера, открывают возможности диагностировать и тщательно скрываемые, и даже неосозначаемые мотивы. Специальный тренинг позволяет еще более развить эти способности. Но в целом поощрять откровенность крайне полезно.

Необходимо использовать свой авторитет для создания такой системы групповых норм и ценностей, в которой откровенность высоко ценится и в моральном и в деловом аспектах, при которой существует абсолютная терпимость к личным проблемам каждого и эти проблемы не игнорируются, но наоборот каждый и группа в целом готова содействовать в их решении. Доброжелательность прибыльна.

ПРЕДРАССУДКИ И СЛУХИ

Еще один момент, который влияет на эффективность работы - слухи и предрассудки в коллективе.

Есть множество предрассудков, связанных с национальностью, возрастом, полом. Очевидно и у моего читателя, даже если он не подвержен болезням национализма, шовинизма или расизма, есть определенное представление о национальных особенностях, например, грузина, татарина или еврея (не говоря уже о чеченце). И поэтому принадлежность того или иного человека к этой национальности приведет к тому, что от него будут ждать поведения, соответствующему стереотипу.

Даже если это не приводит к неприязни на национальной почве, что бывает в частых, хотя и патологических случаях, то все равно свое представление о национальных качествах мы часто бессознательно используем, например, в оценке деловых качеств другого. Таким образом, оно помимо нашего сознания управляет нашим поведением.

Точно так же женщина-врач вызывает меньшее доверие, чем мужчина. Если Ваш возраст мешьше определенного предрассудком предела, то Вас побоятся назначить на руководящую должность, несмотря на то, что в нынешних условиях гибкость и творческий подход, свойственные молодым, куда ценнее "жизненного опыта". Тем не менее этот предрассудок присутствует на всех уровнях. Например, "демократический" созыв Ленсовета утвердил положение о выборах мэра города, запрещающее выдвигать кандидатов моложе 35 лет. В последующие пять лет городское хозяйство пришло в такое состояние, в каком не бывало и в годы гражданской войны 1918-22 годов. Престарелый возраст мэра вовсе не оказался гарантией успешности его работы.

Все это может оказать отрицательное влияние на эффективность достижения групповой цели, так как часто будет диктовать неправильные решения. Поэтому Вам необходимо выявлять такого рода предрассудки у себя и у других, и учитывать их в повседневной деятельности. Полезно, если Вы сумеете поставить их под сознательный контроль.

Второй важный фактор, влияющий на ситуацию - слухи. Это - распространяемая неформально ложная или частично ложная информация.

Ложным может быть либо сам сообщаемый факт, либо подробности, либо его интерпритация.

Механизм возникновения слухов прост. Бессознательно искажая информацию кто-то выражает и частично разрешает таким образом свои страхи, либо выдает желаемое за действительное, пытаясь повышaть косвенным путем свой статус.

Существует правило, называемое Законом Олпорта, описывающее распространение слухов в коллективе (системе, социуме):

Сл = f(В * Д)

Слух пропорционален важности события, помноженной на его двусмысленность.

Лучший путь предотвращения нежелательного эффекта слуха - оперативность и полнота информации по всем важным для группы событиям. Все члены коллектива должны быть уверены, что по любому поводу они могут получить без проблем максимально полную информацию. Это повысит и ваш собственный авторитет как источника достоверных сведений.

Как сам факт любого события, так и его интерпретации и связанные с ним предположения любого сорта должны быть предметом откровенного обсуждения. При обсуждении не должно проявляться нервоз -ости, поскольку она-то как раз и будет в дальнейшем служить препятствием такого отровенного обсуждения. Что и будет порождать слухи.

Что бы получать больше информации рекомендую Вам подписатся на мою рассылку  "Наука Лидерства".