Кто способен понести знамя полка?

Люди требуют конкретных указаний, а потом спорят с ними.

• Что делать, когда задача вроде бы из разряда делегируемых, но интуиция подсказывает, что этого не надо делать?
• Есть ли здесь какой-нибудь «делегиромометр»?

Делегиромометр есть, и не один.Сейчас покажу оба.
Перво-наперво вы должны убедиться, что задача, которую вы хотите перепоручить находиться в третьей зоне координации, т.е. может быть безболезненно передана вниз для самостоятельного исполнения.

После этого вы отвечаете себе на два вопроса:

Это такой первичный «жесткий фильтр» :

1-ый  контур  принятия решения

Если проблема ограничена, а решение ее структурировано, и решение ее на нижнем уровне не вызовет конфликта из-за пересечения интересов, то вы смело можете перепоручить принятие решения вниз. Вы, конечно, же могли бы принять решение самостоятельно. Но вы же не хотите постоянно принимать решения вместо них. Если они не научатся это делать, тогда для чего вы их приняли на работу?

Если же, не смотря на всю легкость поставленной задачи и очевидность ее решение, делегирование ее дальше может привести к внутрикорпоративному конфликту, то здесь вам придется принять решение самому на основе предоставленной информации от ваших подчиненных. Это, как правило, быстрые решения, не отнимающие много времени.

Совсем другое дело, если проблема не ограниченна, и решения не структурированы. Тогда задача из 3-ей зоны координации плавно переходит во вторую. Т.е. эту задачу подчиненные самостоятельно решить уже не смогут. И здесь у нас также два варианта.

Если неструктурированная проблема не вызовет конфликта интересов, то дополнительный сбор информации и ее решение вы будете проводить совместными усилиями. Идеально было бы, если бы вы не участвовали непосредственно в принятии ими решения, а выступили бы в роли: координатора или модератора, а еще лучше – в роли наблюдателя. И вмешивались лишь только тогда, когда группа заходила бы в тупик или не рационально расходовала бы ресурсы.

Если же неструктурированная проблема, спущенная вниз, будет приводить к конфликту интересов между различными подразделениями, тогда вам придется довольствоваться только сбором информации от ваших подчиненных, а решение принимать самостоятельно, дабы не добавлять раздора в отношения вашего коллектива.

Предположим, что задача прошла первый контур «грубой фильтрации», и вы приняли для себя решение отдать ее выполнение на откуп вашим подчиненным. Тогда вам придется определиться с конкретными исполнителями или ответственными лицами за ее завершение.  Для этого вы можете использовать второй контур «тонкой очистки».  Примерно вот такой:

2-ой контур принятия решения

Здесь предлагается также схема из двух вопросов:

Т.е., если квалификация подчиненного находится на достаточном уровне (т.е. он может решить данную задачу), и у него «горят глаза» на предстоящие трудности (т.е. он хочет найти решение для данной проблемы), вы можете смело перепоручить ему это задание.

Если же, не смотря на имеющуюся квалификацию, подчиненный не горит желанием взяться за решение конкретной задачи. Ваша роль как руководителя будет сводиться к тому, чтобы замотивировать данного сотрудника на «будущие подвиги». В конце концов, вам за это деньги и платят .

Если же с квалификацией у сотрудника для решения данной задачи – не очень, а с мотивацией – полный порядок. Тогда вам придется приставить к нему наставника либо самому выступить в этой роли. И за это вам тоже платят .

Если же квалификация у сотрудника на недостаточном уровне, и желанием он не горит, то перепоручить задание такому сотруднику нельзя. Я вообще не понимаю, что такие люди у вас в компании делают . За наем таких сотрудников вам точно не платят . Ну  или, по крайней мере, не должны платить.