Управление конфликтами в офисе

Управление конфликтами в офисе 

      Несмотря на то, что определений конфликтов множество, самое простое, как всегда, и есть самое верное.

      Конфликт можно описать, как столкновение разных интересов, мнений, идей, потребностей, в общем, столкновение чего угодно с чем угодно. 

       В умных книжках вы сможете найти множество формул конфликта, но главное это то, что есть разность мнений и потребностей, которая вызывает эмоциональное напряжение между всеми участниками конфликта, и это не просто дискомфорт, а значительное напряжение, которое вынуждает нас с ним как-то справляться.

       Конечно можно начать рисовать кружочки и рассказывать, что это участник конфлитка А, а вот это участник Б, и рисовать стрелочки, что один взаимодействует с другим, но того это не устраивает и так далее. Но от такого рисования на практике никому легче не становится, поэтому давайте лучше разберемся с отношением к конфликтам вообще. 

       Я убежден, что конфликты - это не только неотъемлемая часть любой деятельности, но и очень ее полезная часть.

       У конфликтов есть свой смысл и назначение, поэтому очень важно понимать их и правильно ими пользоваться. Конфликты, как и любое явление в жизни, несмотря на эмоциональный дискомфорт, имеет свой реальный смысл и отрицать это, это значит обрекать себя на бессмысленные и безрезультатные страдания на рабочем месте. Если относиться к ним правильно, то с одной стороны, можно разрешать их с меньшими эмоциональными потерями, а с другой стороны, научиться извлекать из них пользу. 

        Конфликты характеризуются их содержанием, а именно тем, что заставляет людей сталкиваться и из-за чего, собственно, возникает противоречия. Если говорить о типологии, то важно понимать, что  в каждом конфликте есть свое содержание в терминах поведенческих норм, так называемых актуальных способностей.

       Важно видеть то, что стоит за конфликтной ситуацией и эмоциями ее наполняющими. На одном и том же рабочем месте между разными, и даже одними и теми же, людьми возникают совершенно разные по содержанию конфликты: конфликты доверия, бережливости, справедливости, пунктуальности, ответственности, принятия, терпения и так далее.

        Это важный аспект управления конфликтами, потому что, если у вас с подчиненным конфликт справедливости, то вам не удастся разрешить его материальными бонусами, а только принятием справедливых решений или признанием своей неправоты. И так далее, каждому конфликту есть определенное разрешение именно в области содержащейся в нем актуальной способности. 

        Кроме этого, стоит отметить, что все причины конфликтов на рабочем месте условно можно разделить на четыре больших группы. 

        Первая группа – это неудовлетворенность физическими условиями труда, куда будут входит все наши претензии к длительности работы, освещенности, шуму, скученности, отсутствию свежего воздуха, сквознякам, обеспеченности средствами труда (компьютером, факсом, автопогрузчиком, смартфоном, машиной, бумагой, скрепками, ручками, и так далее, вариантов до бесконечности в зависимости от характера вашей работы). 

        Вторая категория – это неудовлетворенность содержанием работы: ее организацией, последовательностью, логичностью,  понятностью требований, толковостью прохождения сквозной информации, эффективностью бизнесс-процессов, адекватностью оценки деятельности и, в частности,  справедливостью материального вознаграждения, а также собственно то, чем ты занимаешься, потому что люди часто занимаются не тем, что им интересно.

        Третья категория причин - это человеческие отношения на рабочем месте, то есть те взаимоотношения с коллегами, подчиенными, начальством, которые связаны не столько с работой, сколько с взаимодействием на личном уровне. Так как на работе мы проводим большую часть нашей жизни, то и отношения с людьми там складываются постоянно, и не всегда наилучшим образом. 

        И четвертая категория конфликтов связана с творческой составляющей деятельности, с единством целей, со смыслом совершаемой работы, с тем, насколько видение того, что делаешь ты сам совпадает с видением этого другими сотрудниками и всей компанией в целом;  наполняет ли твоя деятельность смыслом твою жизнь, совпадает ли смысл твоей жизни с теми смыслами, которые декларирует твоя компания, и совпадают ли эти заявляемые компанией смыслы с ее реальными делами. 

        Понимать, где именно локализован конфликт очень важно потому, что от этого зависит как именно необходимо разрешать возникающий конфликт. К сожалению, очень часто бывает, что конфликт кроется в личных отношениях сотрудников, а его пытаются разрешить повышеним заработной платы, трудности заключаются в плохих условиях труда, а компания начинает увольнять самых недовольных или проводить тренинги по сплочению коллектива. Или сотрудника не устраивает само содержание его труда, то что он делает, а ему начинают улучшать условия, предоставлять льготы или бонусы.

       Такое рода разрешения конфликтов хлопотно и малоэффективно, потому что главная идея необходимости локализовать возникший конфликт завлючается в том, что разрешать конфликт надо в той сфере, где он возник.  

       Если это трудности физического свойства, надо улучшать условия труда, если трудности в области взаимоотношений, надо урегулировать отношения, если проблемы с принятием смысла работы или ее перспективами, надо развивать сферу смысла у сотрудников и компании в целом. 

        Нетрудно заметить, что несмотря на похожесть причин конфликтов, поведение каждого из нас в конфликте всегда разное. Есть опять же четыре основных способа переработки, как одномоментных и значительных, так и мелких малозаметных, но склонных к накоплению, конфликтов (это еще одно разделение конфликтов, когда их делят на макротравматические и микротравматические). 

       Часть работников склонна перерабатывать конфликты в сфере тела в виде симптомов и расстройств, и это люди, которые на фоне склок или проблем на работе начинают все чаще болеть, уходить на больничный, а то и вовсе увольняются по состоянию здоровья. 

       Другой стиль реагирования – это уход в работу с головой или «бегство в работу», когда сотрудники начинают дневать и ночевать на работе, работают на износ, пытаются компенсировать количеством стараний огрехи в качестве или покрыть проблемы, возникающие из-за плохих личных отношений на рабочем месте. 

      Третий вариант – это бегство в общение на рабочем месте, когда вместо изменения стиля работы или разрешения имеющихся трудностей, работники начинают обсуждать конфликты в личных отношениях, беспрерывно жалуются на то или это, организуют коалиции, где «дружат против кого-то» или организации вцелом, но не прилагают никаких услилий, чтобы ситуацию исправить.

      Четвертый стиль переработки конфликтов предполагает уход с сферу фантазий, который у нас часто реализуется с помощью алкоголя, зависимостей, любых средств, с помощью которых можно не менять реальных обстоятельств, а достаточно изменить свое психическое состояние.

       Конечно, самый эффективный способ разрешения конфликтов – это понять в какой сфере лежит твой актуальный конфликт и приложить все усилия, чтобы используя доступные тебе ресурсы, разрешить его в той же самой сфере, где конфликт возник. 

       Если говорить о поведении в конфликте, то тут тоже существует несколько видов конфликтного поведения. 

       Во-первых: отрицание или игнорирование, когда человек, насколько бы глубоко он не был погружен в конфликт, изо всех сил старается его игнорировать. В том смысле, что нет конфликта - ничего не надо решать. Заканчивается это нездорово, потому что способность выносить эмоциональный дискомфорт у каждого когда-то иссякает, и вот тогда в один момент  вдруг возникают «необъяснимые и беспричинные катастрофы», на разрешение которых требуется много сил и времени, именно потому что все давно запущено.

       Второй способ – это избегание, когда человек по количеству отрицательных эмоций понимает, что конфликт есть, но разбираться в нем не собирается, и сбегает в любую из доступных ему сфер, о чем мы уже говорили, когда описывали бегство в болезни, в работу, в фантазии или в контакты. Такой способ позволяет оттянуть момент разрешения конфликта, потянуть время, и иногда бывает эффективен, потому что, порой, за это время конфликт разрешается и без нашего участия.

       Третий стиль поведения - это эскалация или раздувание конфликта. Так склонны себя вести люди, которые комфортно чувствуют себя в конфликте, им только дай посоревноваться, поссориться, они часто испытвают азарт в том, кто победит, и им интересно пережить то, что часто называют «адреналином».Такой стиль поведения влечет за собой значительные разрушения и потери со всех сторон, потому что предполагает подключение других людей, организацию общественного мнения, создание коалиций и использование других самых разных организационных ресурсов, которыми после вовлечения их в конфликт, очень сложно управлять. 

       И четвертый, самый эффективный стиль поведения в конфликте – это активное к нему обращение и его разрешение. Поэтому лучше придерживаться этой стратегии и разрешать возникающие конфликты. 

       Для этого не нужно их бояться, потому что конфликты полезны нам лично и всей нашей организации в целом. Если смотреть на них с реалистичной и всеобъемлющей точки зрения, то именно благодаря конфликтам обнаруживаются противоречия, несостыковки и слабые места; именно из-за них вырабарытаются самые простые и эффективные схемы бизнес-процессов, исключается все лишнее и неэффективное, оптимизируются взаимодействия. Но для такого результата необходимо быть внимательным, критичным, способным признавать трудности и находить компромиссы.

       Потому что эффективное разрешение конфликта предполагает максимальное из доступного удовлетворение интересов каждой из сторон - участниц конфликта. А для этого нужно уметь сходить со свеой собственной точки зрения, уметь жертвовать своими убеждениями и мнениями ради разрешения конфликта и улучшения функционирования организации.

       Знаете, есть такой выражение: «Здоров не тот, у кого нет проблем, а тот, кто умеет их решать». Это в полной мере относится к конфликтам и их использованию на рабочем месте. Поэтому надо уметь быть благодарным нашим конфликтам за то, что они возникают, и за то, что их можено разрешать, извлекая максимальную пользу для себя и организации в целом.