Проектный менеджмент

Комплекс идей и принципов ведения бизнеса, определяющих реализацию проектов в организации на надлежащем уровне качества и эффективности.

Проектный метод управления имеет следующую природу. Подавляющее большинство работ, выполняемых в организации, можно отнести либо к операционной деятельности, либо к проектам.

Операции носят рутинный (постоянный и/или повторяющийся характер). Они выполняются стабильными командами исполнителей (например, тот или иной отдел). Операции обеспечивают постоянное функционирование организации. Примеры:

Проект же направлен на получение уникальных результатов (разовых). В силу этого он не может выполняться стабильной командой исполнителей, им занимаются временные команды. В ГОСТе Р 54869-2011 проект определяется как «Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений».

Как правило, что видно и в определении, уникальный результат бывает двух видов: продукт или услуга. Иногда, конечно, новый продукт сопровождается новой услугой. Примеры уникального результата:

Стоит также обратить внимание в определении на наличие у проекта временных и ресурсных ограничений. Если нет у деятельности временных ограничений, то это можно будет смело отнести к рутинной деятельности, потому что у нее нет конца. Если у деятельности нет ресурсных ограничений, то она будет иметь слишком глобальный для организации характер, а поскольку основная деятельность организации как раз рутинная, то и несостоявшийся проект также приобретет рутинный характер.

Каждый реализованный проект – это новая ступенька в эволюции организации. Поэтому проектному менеджменту надо уделять достойное внимание. Многие молодые руководители относятся к проектам как к чему-то эфемерному, неконкретному. Якобы соберутся лучшие творческие умы организации и придумают новый продукт или услугу. На самом деле, конечно, для серьезного результата должен быть и серьезный подход.

В первую очередь это должно касаться системы оплаты труда участников проекта. Идеи идеями, но лучшие идеи надо еще уметь отобрать, а потом старательно воплотить их в жизнь. Для этого нужна команда исполнителей. Команда исполнителей может, конечно, включать как собственный персонал, так и приглашенных специалистов.

Распределение обязанностей, оплата труда участников проекта, как и вообще организация работы над проектом в целом является своего рода искусством, потому что в серьезном проекте редко можно предвидеть все преграды, которые потребуется преодолеть (ведь каждый проект уникален). Поэтому в крупных организациях можно встретить специалистов и руководителей, отвечающих за курирование проектов. В крупных корпорациях, где сразу реализуется много проектов, оформляют программы и/или портфель проектов, создаются офисы управления проектами.

Такие подразделения выполняют широкий спектр работ по проектному менеджменту:

Жизненный цикл проекта в самом общем плане изображен на рисунке:

Начало проекта проистекает из стратегии организации, в которой определяется миссия организации, видение, политика, факторы внешней среды, на которые следует реагировать, и другое. Жизнеспособная организация постоянно отслеживает меняющиеся факторы внешней среды и собственные возможности. Время от времени констатируется образование новых возможностей.

Не все новые возможности сразу реализуются в организации (некоторые не реализуются никогда из-за ограниченности ресурсов). Высшее руководство организации определяет не только стратегию, но и политику в области возможностей. Когда обстоятельства складываются в благоприятном ключе, та или иная возможность порождает проект: формируется устав проекта, назначается куратор проекта (лицо, непосредственно не участвующее в проекте, но постоянно следящее за ним от лица высшего руководства) и руководитель проекта (в отличие от куратора руководителем проекта может быть приглашенный специалист), собирается команда и т. д.

Когда проект завершен, то он запускается в производство. На этом этапе меняется рутинная жизнь организации: могут появляться новые рабочие места, подразделения, меняются обязанности, определяются новые бизнес-процессы и т. д. Важно обратить внимание на то, что в ГОСТе прописано, что извлечение выгоды из проекта является обязанностью заказчика, то есть высшего руководства. На получение выгоды влияет множество факторов, в том числе организация бизнес-процессов в целом в организации. А руководителем проекта может быть человек, который в бизнесе разбирается слабо или от которого высшее руководство скрывает свои секреты, но зато является уникальным специалистом в своем деле. Чтобы продукт потом хорошо «прижился», надо изначально ставить четкие задачи перед командой проекта. Если руководитель проекта слабо разбирается в том, как ему лучше организовать работу команды, как формализовать процессы, как составить план и т. д., в этом случае помогать ему могут куратор проекта и специалисты офиса управления проектами.

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.

2. ГОСТ Р 548692011 Требования к управлению проектом.