Как гештальт-подход помогает бизнесу (случай из практики)

Когда я развивал свой первый бизнес, я был ходячей энциклопедией различных современных технологий менеджмента. Перечитал Котлера, Портера, Друкера, Коллинза, Траута, Минцберга… большую часть, как мировой классики, так и новомодных бестселлеров. Мы с топ-менеджерами за первые 5 лет перепробовали все, что существовало на тот момент: KPI, BSC, стандарты обслуживания, mystery shopping, бюджетирование, реинжениринг и даже боевые планы и статистики из админ-технологии Хаббарда… Каждый квартал перерисовывали организационную структуру и переписывали должностные инструкции, моделировании бизнес-процессы в BPwin’е, составляли и анализировали баланс, настраивали управленческий учет, использовали OLAP-технологии и даже Data Mining в лайт-версии ))) Проводили тренинги, ездили на известных тренеров в Хабаровск и даже привозили крутого дядьку из Новосибирска. Более-менее мы успокоились (или выдохлись) уже после изучения трудов Ицхака Адизеса.

И при этом, как вы догадываетесь, я не собственник гугла или теслы )) Все эти технологии не помогли построить мега-успешный бизнес. Более того, долгое время компания работала в ноль. В какой-то момент я просто перестал внедрять какие-либо инновации. На какой-то период я вообще перестал что-либо делать. Перестал работать по 16 часов в сутки над развитием компании. И ничего не произошло. Совсем. Ничего не изменилось. Продажи не упали. Компания не начала загибаться. Сотрудники не кинулись искать другую работу. Напротив, некоторые из них стали более инициативными и ответственными. Они стали делать то, что превышало мои ожидания, то, что выходило за рамки их прямых обязанностей.

Но сказать, что я вообще ничего не делал – наверно будет преувеличением. Некоторый период – да, я выключился из процессов на 100%. Но потом я стал возвращаться. Но не включаться в содержание работы, не участвовать в принятии решений (разве что самых стратегических). Я стал уделять основное внимание психологическому состоянию менеджеров и их отношениям друг с другом. Я увидел, что компания может эффективно функционировать без постоянного моего давления и контроля. Но когда возникали конфликты между ключевыми сотрудниками – вот тогда начинались пробуксовки. И я потратил года два на то, чтобы включаться в эти процессы, незаметно (в том числе для самого себя) обучать топ-менеджеров разрешению конфликтов. Внедрять ценности и установки, которые позволяют существовать различиям. Различиям в стиле работы, различиям в приоритетах, различиям в отношении к работе… Я старался научить людей уважать эти различия, уважать друг друга – таких разных и непохожих.

И за последний год я ни разу не включался в разрешение какого-то конфликта. Не потому, что их умалчивают. Умалчивать нет смысла. Их научились разрешать без меня. Большинство сотрудников осознали, что конфликт лишь указывает на то, что в компании работают разные люди и это нормально. Или на то, что по отдельным вопросам еще недостаточно четко сформулированы правила или не расставлены приоритеты. Психологическое напряжение в отношениях указывало на непроработанные бизнес-процессы. И лишь совсем редко – на человека, который не вписывается в нашу команду.

И, впервые, вот уже несколько лет я чувствую удовлетворение от своей работы. Я работаю не над бесконечной технической текучкой. Я работаю с ключевым ресурсом – с людьми. Работаю в сфере отношений между сотрудниками (в том числе между мной и менеджерами), в сфере отношений с клиентами (потому что именно здесь в нашей отрасли и ключевые риски, и ключевые преимущества). Я работаю над экологией системы – чтобы все участники чувствовали себя комфортно и получали то, что им нужно от этой системы. И вот уже два года экономические показатели радуют. Больше, чем когда-либо ранее. Несмотря на кризис.

Это как-то совпало по времени с тем, что я начал учиться в Московском Гештальт Институте. И у меня нет других объяснений успешному решению проблем организации. Я вижу причину в удачном наложении бизнес-опыта и психологической практики. Лишь недавно я узнал, что в бизнес-консультировании используют не только организационные расстановки, но и гештальт. Гештальт и системный подход делают свое дело. Я увидел, что многое из того, что я делал – вполне укладывается в рамки гештальт-подхода. А на западе это давно устоявшаяся практика и называется процессным консультированием. Но об этом подробнее я расскажу уже в следующей статье.