4.2. Командная работа. - Мотивационный тренинг - Автор неизвестен

В данном случае под командной работой подразумевается выполнение заданий или решение кейсов в подгруппах с последующим объединением всех участников в целостную группу.

Работа в командах активизирует участников и позволяет проявить себя тем из них, кто по разным причинам затрудняется проявлять активность в большой группе. Как показывает мой опыт, в группах, численность которых превышает 14 человек, частое разделение на команды жизненно необходимо для того, чтобы избежать «выпадения» менее активных участников группы.

Необходимо тщательно следить за тем, чтобы составы команд постоянно варьировались. В идеальном случае за три дня тренинга каждый из участников по крайней мере один раз должен успеть поработать в команде с каждым из других участников.

Задание может быть идентичным или различаться в разных командах. Второй вариант позволяет сэкономить время, так как в разных командах можно проработать различные этапы или варианты мотивирующего воздействия одновременно. Правда, при этом с каждым этапом или аспектом работы «изнутри» познакомится только одна команда, в то время как другие лишь увидят результаты этой работы со стороны.

В случае если всем командам дается одинаковое задание, каждая из них сможет изнутри прожить соответствующую задачу. Кроме того, это приведет к автоматическому усилению элемента соревнования между командами.

Ролевые игры с гипотетическим сценарием участников и инсценировки также предполагают командную работу в процессе подготовки сценариев и межкомандное взаимодействие непосредственно во время игры. При этом одна команда является адресатом воздействия другой, мишенью ее гипотетического сценария. Во избежание излишнего напряжения и противостояния команд необходимо соблюдать принцип цикличности: команда А воздействует на команду Б, команда Б—на команду В, команда В—на команду Г, а команда Г — на команду А.

4.2.1. Командная работа по установлению мотивационных групп.

Цель — осознание участниками своих мотивационных задач в отношении сотрудников, партнеров, конкурентов, покупателей и других участников делового взаимодействия.

Инструкция

Для организации важно, чтобы у разных групп работников были разные побуждения.

Например, для организации полезно, чтобы у менеджера по продажам было побуждение к увеличению объема продаж, у директора небольшой компании — стремление к сохранению лояльных клиентов, даже за счет снижения количества продаж, у офис-ассистента — мотивация тщательно выполнять рутинную работу, у проект-менеджера — побуждение не выполнять рутинную работу, а искать новые пути, и др.

Таким образом, эффективность работы организации может обеспечиваться не только не однонаправленными, но зачастую и противоположными побуждениями разных групп работ ни -ков. Психологически правильным будет сначала определить эти мотивационные группы, а затем уже искать пути развития у них соответствующих побуждений.

Ваша задача: Определите группы работников и партнеров нашей организации, различающиеся по тому, к чему их нужно побуждать.

Заполните таблицу для всех мотивационных групп, которые вы установите в своей команде.

Результаты работы команд сообщаются одним представителем данной команды, а тренером записываются на флипчарте. Иногда участники, забыв о том, что речь идет о деловом взаимодействии, сообщают и о таких мотивационных группах, как собственные дети, семья и др. Это бывает настолько важно для участников, что они начинают дополнять высказывания представителя своей команды собственными взволнованными объяснениями.

Не стоит их прерывать и возвращать к цели тренинга в данный момент. Лучше продемонстрировать уважение к этим результатам работы команд, так же как и к остальным. Говоря о том, к чему стоит мотивировать собственных детей, например, участник может фактически говорить о цели своей жизни и о самых главных ее ценностях.

Работа с этой методикой убедила меня в необходимости создания отдельного экзистенциального тренинга ЦЕННОСТЕЙ. Однако это дело будущего. В обсуждении же результатов данной командной работы необходимо сосредоточиться на мотивации подрядчиков, дистрибьюторов, продавцов, клиентов, руководства, подчиненных и т. п., и установить, какие мотивационные задачи являются наиболее актуальными для данной группы.

Чаще всего менеджерам кажется наиболее актуальной задача «мотивировать сотрудников на цель и на результат».

4.2.2. Командная работа «Таксисы».

Цель — выявление типичных таксисов у человека. Командной работе предшествует лекционное сообщение о сути таксисов (см. раздел 3.3).

Инструкция.

В своих командах постарайтесь выявить стимулы, которые автоматически вызывают у человека стремление к движению. Определив стимул, установите, является ли таксис положительным или отрицательным, а затем постарайтесь отыскать для него подходящее название.

Поскольку этой командной работе предшествует лекция о таксисах, участникам задан формат названий растительных таксисов.

Результаты работы первой группы представлены в разделе 3.3.

Все обнаруженные группой таксисы следует зафиксировать на флипчарте. В завершение работы тренер может предъявить другие таксисы, например, те, которые были установлены мною в ходе анализа литературы и на основании собственного опыта.

4.2.3. Командная работа над кейсом «Саботаж».

Цель — анализ реальной мотивационной проблемы и формирование стратегии по созданию необходимой мотивации у конкретного работника.

Участники объединяются в три-четыре подгруппы.

Инструкция

Изучите кейс «Саботаж» и сформулируйте ответы на три вопроса:

1. Каковы истинные мотивы поведения менеджера?

2. Каковы истинные мотивы поведения директора?

3. Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?

Подгруппы изучают кейс «Саботаж».

Кейс «Саботаж».

Две молодые сотрудницы два месяца тому назад были переведены из стажеров (без оплаты) на должности ассистентов офис-менеджера организации. Работа в офисе принципиально состоит из двух частей: рутинная, или плановая, деятельность, которая должна совершаться под руководством офис-менеджера без вмешательства директора, и оперативная, которая возникает ежедневно и выполняется по поручению директора. В соответствии со структурой организации, все текущие поручения директор должен передавать офис-менеджеру.

Офис-менеджер — молодая женщина, которая всего лишь на 4-5 лет старше своих ассистенток. Они не считают, что офис-менеджер превосходит их по опыту или организационным качествам, и всем своим поведением выражают это. Когда она обращается к ним с поручениями, они слушают ее неохотно, посмеиваются над ее формулировками, иронизируют по поводу ее забывчивости, неорганизованности и неспособности удерживать в поле зрения необходимые задачи, ее непредусмотрительности в планировании собственной деятельности, не говоря уже о деятельности других.

Ассистентки не скрывают, что их в гораздо большей степени устроило бы, чтобы они подчинялись непосредственно директору, минуя офис-менеджера.

Между офис-менеджером и ассистентками возникло соревнование в том, кто ранее получит распоряжения директора. Рутинная работа офис-менеджера, которая должна выполняться без прямого вмешательства директора, не выполняется. У офис-менеджера нет побуждения выполнять ее.

Директор, по ее мнению, скорее отметит быстрое и качественное выполнение оперативных поручений, в то время как рутинная работа незаметна, а выполнять ее, из-за сопротивления ассистенток, становится все сложнее. Она заинтересована лишь в том, чтобы раньше ассистенток получать новые распоряжения директора по оперативной работе и выполнять их самостоятельно. Между тем ее обязанностью является организация работы офиса в целом и, в частности, распределение работы, как рутинной, так и оперативной, между нею самой и ассистентками.

У ассистенток, в свою очередь, также падает мотивация выполнять рутинную работу, распределяемую офис-менеджером. Они стремятся получать оперативные поручения напрямую от директора.

Постепенно директор оказывается в ситуации, где ему фактически приходится выполнять функции офис-менеджера, то есть ежедневно контролировать выполнение рутинной работы, напоминать о сроках и планах, распределять поручения по оперативной работе, координировать деятельность всех трех сотрудниц и т. п.

Директор не может не видеть, что возникшая ситуация требует вмешательства и реорганизации. Наступает день, когда между директором и офис-менеджером происходит следующий разговор:

Д. Ксения, меня не устраивает возникшая ситуация. Я вынужден контролировать работу офиса, в то время как это ваша функция.

О-м. Да, и меня эта ситуация не устраивает. Вы фактически выполняете мои функции. Почему вы напрямую даете поручения девочкам? Если бы вы давали поручения только мне, я все сама контролировала бы.

Д. Иногда (а в последнее время даже часто) мне легче напомнить девочкам, что нужно сделать, чем ждать, когда вы вспомните о своих обязанностях по плановой работе.

О-м. Что вы имеете в виду? Я все делаю! Я не виновата, что вы поставили их в особое положение и они не воспринимают меня как начальника. Я все делаю! Я от работы лопаюсь! Вчера ушла с работы в 9 часов! А они морщатся, когда я их о чем-то прошу!

Д. Ксения...

О-м. Извините, но мне нужно срочно рассылать почту. Вы же сами сказали, что это нужно сделать до 12-ти часов.

Д. Но почему именно вы? Почему вы не делегировали это кому-то из девочек?

О-м. Потому что они поехали в типографию печатать материалы, поскольку вы их об этом попросили! Все. Можно мне поработать?!

Работа над кейсом потребует около часа. Тренер может выбрать разные пути:

1) дать время для обсуждения первого из трех вопросов кейса, получить ответы команд и записать их на флипчарте, обсудить их; затем дать время для обсуждения второго вопроса и т. д. В этом случае на чтение кейса рекомендую отвести 10 минут, на решение каждого из первых двух вопросов — по 10 минут, на решение третьего вопроса — 25 минут. Еще 25—35 минут понадобится на записи и обсуждения (всего — примерно 1 ч 30 мин).

2) дать командам 40 — 50 минут на решение всех вопросов кейса, а затем собрать ответы на все три вопроса и обсудить их в общем кругу в течение 20 минут (всего — примерно 1 ч 10 мин).

3) дать первой команде первый вопрос, второй — второй вопрос, а третьей и четвертой — третий вопрос. В этом случае работа над кейсом потребует меньше времени: 10 минут на чтение, 20 минут на обсуждение в командах и 20 минут на предъявление и обсуждение результатов в общем кругу (всего 50 мин).

Мне наиболее предпочтительным представляется первый вариант, хотя он и требует наибольшего количества времени.

Работа над кейсом должна оставить у участников многослойное впечатление: во-первых, у них должно быть ощущение, что любая ситуация может рассматриваться как задача, которую можно анализировать и решать; во-вторых, они должны почувствовать пользу тех концепций, с которыми познакомились в тренинге; наряду со всем этим, у них должно быть ощущение, что не может быть универсальных рецептов и всякий раз им придется решать свой кейс.

4.2.4. Командная работа «Свита паразитов».

Цель - исследование своей организации как паразитарной

системы.'

Игра начинается после лекционного сообщения о паразитизме Идея паразитизма должна быть представлена участникам скорее в образе изящного комара, нежели пиявки. Если речь идет о животных, все примеры должны касаться лишь паразитизма на теле но ни в коем случае не внутри тела. Изящнее же всего демонстрировать паразитизм на примерах растений, с использованием схемы профессора Серебровского (см. раздел 3.2 и Приложение 3 п. 4)

Команды формируются по одному из известных принципов. Их численность - не более четырех человек, лучше три. Как показывает опыт, осознание своей организации как свиты собственных паразитов или себя как члена свиты может быть болезненным для участников. Слишком большой состав команд может усугубить неприятные переживания. В группе с количеством участников более четырех значительно снижается межличностная чуткость и усиливается склонность к взаимному высмеиванию.

Инструкция.

Представьте себе вашу организацию как растение со свитой паразитов. Можно ли так представить вашу организацию. Обсудите этот вопрос в ваших командах. На это дается 10 минут.

(По истечении 10 минут): В каждой из команд участниками были представлены разные организации. Теперь выберите одну из этих организаций и изобразите ее схематически в виде паразитарной системы. Из вашего рисунка должно быть ясно, кто на ком паразитирует и в чем это выражается.

Можно использовать флипчарт, фломастеры, доску, разноцветные мелки.

На эту работу дается 15 минут.

Когда рисунки команд будут готовы, тренер предлагает объединиться в круг и начать презентации команд. Лучше ограничить презентации, например, 2-мя минутами. Спорные вопросы можно будет обсудить позже. Презентация же должна отвечать на вопрос о том, какова паразитарная система данной организации.

На рис. 4.2 и 4.3 представлены модели паразитарных систем двух реально существующих организаций так, как их видят сотрудники этих фирм.

После окончания презентаций тренер благодарит команды за работу (скорее всего, во время презентаций он получит много новой и неожиданной информации). Затем он выносит на обсуждение вопрос: «Какова мотивирующая сила паразитизма?».

____________________

' Паразитарная система - популяция паразита вместе со всеми популяциями хозяев, поддерживающими ее существование (Беклемишев В. Н W6). Это микроэкосистема, компоненты которой связаны между собой трофическими и иными биологическими связями, которая обладает способностью к самовоспроизведению и саморегуляции численности партнеров и которая имеет пространственно-временные границы (Балашов Ю. L., 1УУ 1)

Это один из немногочисленных случаев целесообразности свободной дискуссии в группе. В процессе такой дискуссии уточняется понятие организационного паразитизма, высказываются идеи о его универсальности, о паразитизме как атрибуте любого наемного труда («Любой ход в наем — паразитизм») и т. п.

Задача тренера — обобщить высказывания участников о мотивирующей силе паразитизма.

Например, возможны такие выводы:

1. Паразиты — мотивирующий объект для людей с преобладанием альтруистического мотива.

2. Наличие паразитов — признак богатства территории и плодородия: «Это мои паразиты»; «У меня 5 паразитов. А у тебя?» (территоризм).

3. Паразиты хотят продолжать быть паразитами, и это стремление может заставить их делать что-то полезное.

4. Паразиты лояльны, лояльность может быть мотивом их хорошей работы (босс-таксис),

5. Паразиты концентрируют на себе недовольство тех, кто по-настоящему работает, и помогают снять избыток активации.

6. Паразит раздражает, вносит напряжение, отвлекает от работы, отнимает часть рабочего времени, заставляя работать за него, — он создает дискомфорт, а мотивирующая сила дискомфорта огромна.

7. Паразиты помогают выявить облигатных' и необлигатных паразитов, так как они концентрируются, имеют тенденцию собираться в одну колонию. Потом можно депаразитировать необлигатных паразитов, и тогда облигатные пойдут искать себе другого хозяина.