Глава 6. АДАПТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, или впереди паровоза - Тренинг тренеров. Как закалась сталь - Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.

Путник усталый! Какого покоя ты ждешь на земле, когда она все время вертится?

К. Прутков

Адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных (а не заданных раз и навсегда) условиях организационной культуры, того или иного сектора рынка, да и в конце концов просто течения жизни.

Когда заходит речь об адаптации, неизбежно возникает вопрос: чего и к чему. Идея динамичной адаптации лежит в основе всей модели Тренинга тренеров, которую мы пытаемся описать в настоящем тексте.

Однако в описании всегда неизбежно присутствует тот или иной срез, “стоп-кадр” изменчивого процесса, всякое описание по определению статичнее, нежели его объект (разумеется, если он живой).

Рассмотрим несколько фрагментов учебного процесса, в которых задача повышения адаптивной компетентности участников является приоритетной. На начальных этапах Тренинга тренеров участников больше интересует “набивание карманов” упражнениями, приемами из возможно большего количества источников. По нашему мнению, удовлетворить эту потребность не так уж сложно: всякий тренер с многолетним опытом знает, что конкретные упражнения могут выдумываться десятками.

Однако уже на этом этапе нам кажется крайне важным исподволь ввести идею постоянной, не исчерпывающей себя необходимости адаптировать и модифицировать любое упражнение или прием к цели конкретного тренинга и особенностям клиентского контингента. Иллюзия универсально­сти упражнения, которое “сработает само по себе”, опасна.

При работе с “кубиками” тренерского “конструктора” легко показать эту иллюзорность, поместив известные упражнения в любые условия, требующие их модификации.

Пример

В качестве материала для анализа берется несколько вполне “крепких” упражнений, описанных в литературе или рассказанных самими участниками. У многих из них существует убеждение, что где-то сидит умный дядя, который по-честному озаглавил тренинг “Эффективная коммуникация”, а в книжке с таким названием даны готовые упражнения “про это”. Понятно, что совместимость каждого описанного в книжке упражнения с реальной ситуацией сомнительна. Во всяком случае, совпадение названий, “этикеток” — это еще не повод для того, чтобы пользоваться упражнением как оно описано или использовалось раньше (то есть ничего не меняя). Ситуацию легко проблематизировать, оживив ее средствами ролевой игры. Обычно тут же оказывается, что инструкция длинна и туманна, необходимое пояснение делает упражнение громоздким; выясняется, что для того, чтобы этот “кубик” встал на место, необходимо решить целый ряд мелких задач (таких, как разогрев, создание общего языка, снятие изначального сопротивления и т.д.).

Совершенно не факт, что данное упражнение настолько ценно и незаменимо, чтобы строить целый фрагмент тренинга вокруг него. Приходится вернуться к цели тренинга, задаче данной сессии, характеристикам предыдущих фрагментов и либо делать данное упражнение ключевым (и тогда стоит думать о шлифовке инструкции, оптимальной мизансцене, наиболее экономных подготовительных шагах), либо решить задачу другими средствами. Участники Тренинга тренеров как-то раз даже ввели рабочее понятие “цена упражнения”, за которым стоит такая трезвая оценка тех дополнительных усилий, которые могут понадобиться для адаптации его к реальности.

Возможен и противоположный эффект: упражнение, которое должно продемонстрировать тренинговой группе сложность или проблему, может быть понято и выполнено ею так, что полностью обессмыслится:

“Есть такие упражнения — вообще-то они отличные — я их вычитал у Цзена и Пахомова и часто даю на коммуникативных и командных тренингах. Это всякие “Пальцы”, “Шеренга”, короче, группа должна сделать что-то согласованно*. Ну вот, работаю с командой топ-менеджеров, цель — сплоченность, согласованность. Дай, думаю, покажу, как все непросто. Даю “Шеренгу” — делают сразу, все одинаково. Изменяю инструкцию — опять сразу, все как один, оптимальным способом. По идее, у группы должно сначала не получиться, а уж потом... А эти сразу все 10 прыгают совершенно одинаково — и никакого тебе “убедительного неуспеха”. Думаю, что за черт? Даже заподозрил их в нарушении инструкции — мало ли как они могут друг другу что-то передать. Стали разбирать — у них оказалось одинаковое образование (математическое) и одинаковые ценности; они мгновенно просчитали, каким способом сделают это задание успешно. И с самого начала воспринимали его не как эксперимент, а как задачку, где надо быстро прийти к правильному решению. Ну и пришли... А договориться на совещании ни о чем не могут, на что и жаловались. Пришлось уходить в другую плоскость, где нет правильных или неправильных ответов. Очень уж считающие попались”.

Рассказчик — опытный тренер, хорошо представляющий себе сложность происходящих в организации процессов и готовый к обсуждению любой проблемы на языке организационного консультирования. Его опыт групповой работы тоже достаточно велик, тонкости “устройства” данной организации и особенности группы были им учтены при разработке программы его тренинга, однако своеобразие интеллектуальной сферы своего “контингента” он не учел, в связи с чем упражнение “не сработало”, не вызвало “полагающихся” затруднений, прошло слишком гладко. В сущности, оно все равно оказалось бесполезным, только озадачило не группу, а тренера, выполнило диагностическую функцию и указало на необходимость адаптации всего дальнейшего сценария тренинга к имеющейся у участников автоматизированной установке только на результат, притом результат, получаемый кратчайшим путем. Тренер был готов сходу ввести в игру упражнения другого типа, которые позволили быстро конфронтировать группу с ее реальными трудностями, но это, как говорится, уже другая история.

Типичные ситуации, требующие адаптивной компетентности, бывают связаны с предыдущим опытом заказчика (клиента), который, в свою очередь, во многом зависит от ситуации на рынке тренерских услуг. Например, у многих тренерских групп (и представителей заказчика) есть негативный опыт, связанный с неумелым использованием техник, актуализирующих (или обостряющих) групповую динамику: сидение “в кружок” с паузами и без очевидного результата — одно из малоприятных воспоминаний, особенно если из этого “сидения” так ничего и не “выросло”. То ли дело бодренький тренинг по типу “Делай раз!” — возможно, тоже дающий лишь иллюзию структурированности и ясного понимания достигнутой цели. Тренер может отчетливо понимать необходимость и достоинство групповой работы, ориентированной на процесс, но, зная, что его “поля” несколько вытоптаны любителями не вполне уместной психологизации, он сразу поставит себе задачу как минимум найти для работы по процессу другую форму.

Когда та или иная стилистика или технология воспроизводится в массовом масштабе и по преимуществу бездумно, тренер с достаточно развитой адаптивной компетентностью задумывается об утилизации этого процесса, о предъявлении альтернативных “картинок” в своей работе. Он понимает, что результат может быть достигнут очень разными способами, и готов их менять. Четкие по форме и порой достаточно плоские по сути тренинги точно так же могут со временем “приедаться”, они чаще всего запрашиваются теми заказчиками, для которых сама идея обучения персонала еще свежа. Мера стандартности или нестандартности, похожесть или непохожесть на имеющиеся в обращении типичные тренинговые жанры — одна из характеристик собственной работы, которую следует знать в интересах профессиональной адаптации.

— А кто знает, может, через три года слово “тренинг” того-с, вым­рет-с?

— А что ж будет-то?

— А четыре-пять других. А тренинги, как мы их себе представляем, будут проводиться в детских садах.

— На тему “Мойте руки перед едой”.

— Ну да, раздаточка такая, крупными буквами и с картинками типа “Муха — твой враг!”

— Четыре правила мытья рук: открой кран, возьми мыло...

(Смех.)

Ведущий ТТ: — Как вам кажется, что означает наше бурное веселье и этот образ тренинга в детском саду?

— Мне кажется, что мы смеемся над той частью нашей работы, которая уже надоела. Она тупая.

— А мне это напомнило, как иногда в начале в группах фыркают: “Что за детский сад! Мы тут серьезные люди!”.

— Вы, ребята, забыли, с чего детский сад пошел. Толя сказал, что через три года слово “тренинг” исчезнет. Я, пожалуй, с ним согласен. Сначала это пугает. Только-только привыкли как-то называться, и нате вам. А потом с этим словом иди, мол, в детский сад. А в детском саду, между прочим, совсем другие деньги.

— То есть, типа, будешь называться тренером — не заработаешь!

— Ну и это тоже, я бы даже сказал: будешь делать то же самое — не заработаешь...

— А кто сказал, что мы будем делать то же самое?

(“Аквариум”, тема “Направление профессионального развития”)

Однажды, уже после защиты проекта, выпускники Тренинга тренеров по собственной инициативе затеяли что-то вроде капустника. Одной из запомнившихся нам идей этого короткого шаловливого действа была “Демонстрация тренерских мод прошлого сезона”. Бледная, скучная “Психологиня-психотерапевтиня” назойливо спрашивала продавцов: “А как вы сами думаете?”; энергичный молодец приплясывал у флип-чарта, доставая из рукава 7 навыков менеджера; грозного вида “пахан” рявкал: “Кто не понял — налево!”; затянутая в броню своего знания “тренер-консультант” простраивала “правильную схему функционального взаимодействия подразделений”... По законам легкого жанра, всерьез анализировать этот материал было бы уже неуместно, хотя искушение поговорить о пользе осо­знавания стереотипов и “зонах ближайшего развития” было велико.

Уважаемый читатель, кто бы Вы ни были! Каковы Ваши фантазии и прогнозы по поводу будущего тренерской практики? Что поменяется в “карте местности”, к чему готовиться нам всем — заказчикам, клиентам, тренерам?

Есть еще один фактор, безусловно, запрашивающий адаптивной компетентности, — это сам тренер. Для того чтобы быть успешным, ему/ей рано или поздно приходится решать вопрос: каким изменениям во внешнем мире я сейчас должен отвечать, как мои собственные данные (не только знания, умения, опыт, но и данные как таковые) могут или не могут им соответствовать; что стоит освоить из стандартных меню тренерских программ, а что будет моим специальным предложением; соответствуют ли мои предположения реальным тенденциям на рынке тренерских услуг; за что мне не стоит браться; и как мне в таком случае построить достойное профессиональное взаимодействие с коллегами-тренерами и заказчиками; кого я могу взять в пару для лучшего соответствия обстоятельствам или отдать заказ.

Первые размышления группы на эту тему могут быть достаточно полезными, так как затрагивают личные ценности:

— Тебя послушать — сдохнуть можно со смеху. Ты все время с таким понтом вещаешь про то, как надо и как нельзя, как тебя научили “вписываться”. А “вписываешься” ты при этом только в одни правила игры — правила своей конторы. Смотри, здесь ты все время пытаешься вещать, и без особого успеха. Понимаешь, правила твоей конторы, они не единственные.

— Посмотрел бы я на тебя конкретно на наших заказах.

— Да не пойду я на ваши заказы. У меня своих хватает. Они другие, понимаешь, дру-ги-е! Ты что, всю жизнь собираешься там работать? Тебе совсем не интересно, что еще бывает?

— Мальчики, ваш ритуальный поединок тоже уже не новость. Давайте не путать вашу вечную борьбу за лидерство и тему.

(“Аквариум”, середина цикла,

тема “Радости и трудности в работе тренера”)

В этом фрагменте явно сплетаются групповые процессы и содержательная дискуссия. Если, говоря словами третьей участницы спора, не путать борьбу за лидерство и тему, то в качестве последней выступает личный выбор (поиск) способа адаптации к противоречивой, разнообразной и быстро меняющейся реальности.

Рано или поздно каждый тренер бывает вынужден осознать стратегию своей профессиональной адаптации и те ее особенности, которые связаны не только с его знаниями, умениями и навыками, но и с его субъективным видением — если угодно, профессиональной концепцией.

— Я вам вот что скажу, ребята: что-то я притомился по жизни. Свои программы я откатал и могу сплясать хоть где. Продают меня другие, это не мой вопрос. Иногда думаешь: ну, еще одни “Продажи”, или не одни, сколько плясать-то еще?

— А чего бы ты хотел?

— Увидеть какой-то серьезный результат, взять кусок проекта не одному, а с командой, и действительно обучить организацию. Похоже, пора консалтингу учиться. Тот успех, который “побегал — заработал, побегал — заработал” уже не греет.

— Мне до твоего успеха еще расти и расти, но я сейчас подумала, что у каждого из нас есть что-то вроде стратегии, и тренерская работа бывает нам хороша и ко времени не сама по себе, а в какой-то привязке. Я бы вообще не смогла день за днем номер отрабатывать. Что тогда цель, а что — результат?

— Четко отрабатывать номер — это нормальные деньги. Консультанты живут от заказа до заказа, и это тоже нелегкий хлеб. Получить большой заказ умеют немногие. Сделать имя в этой тусовке вообще очень

трудно.

— Я бы для себя все-таки выбирала что-то такое, что меня бы саму мотивировало. Когда “Командообразование” получается — это очень сильная энергетика. Уходишь заряженная, есть силы и что-то попроще сделать.

— Не наберется столько “Командообразования”, чтобы тебя вдохновлять!

— Если мне это нужно, я сделаю так, что наберется. Напишу разные программы, назову разными словами. Если я поняла, что определенная работа меня мотивирует, другая — развивает, а третья просто не позволяет забыть то, что я уже умею, я прострою свои планы так, чтобы все три были. И буду отдельно думать, за какие деньги готова их делать.

— Как в той старой песенке: “Не стоит прогибаться под изменчивый мир...”

— По крайней мере, не только. А то доприспосабливаешься, а жизнь пройдет.

(Из “Аквариума”, тема “Направления профессионального развития”)

Приведем еще два примера коротких, структурированных упражнений, направленных на осознавание и проработку адаптивной компетентности. Оба они логически вписываются в цели и задачи последней трети курса, когда группа уже может эффективно сотрудничать и постепенно все больше актуализируется тема профессионального будущего, индивидуального пути.

Упражнение 1

(в подгруппах по 3—4 человека)

Каждый участник выбирает для себя “условный заказ” — так, как это не­однократно делалось в предыдущей работе. Перед подгруппами ставится следующая задача: совместными усилиями описать для каждого два варианта возможного тренинга “под заказ”, при этом первый вариант не потребует от тренера особенных отступлений от стандартного способа работы, может быть исполнен почти “на автопилоте”; второй же вариант может быть менее надежным, более рискованным, потребует дополнительных размышлений и подготовки, непривычных собственных действий, обращения к другим моделям работы. Речь при этом идет не о полных сценариях, а всего лишь о беглых набросках. Тем не менее, “вилка выбора” между надежным, привычным, стандартным и рискованным, но интересным понимается вполне четко. В заключительной части упражнения участники дают обратную связь своей подгруппе и делятся своими соображениями по поводу индивидуальных соотношений привычного и нового, потребности и необходимости изменений в своей работе, готовности к ним.

Упражнение 2

Участникам предлагается подумать о двух тренингах, которые имело бы смысл разработать в ближайшем будущем, учитывая реальный контекст их работы, потребности рынка тренерских услуг или собственной организации. При этом на первом шаге упражнения дается инструкция не углубляться в размышления о практических шагах, необходимых для этой подготовки, а сосредоточиться на чувствах и образных представлениях. Затем следует короткий шеринг. Как правило, в нем звучат самые разные высказывания, включая и опасения, и сопротивление необходимости расширять репертуар, и заинтересованная готовность к изменениям. На втором шаге предлагается выбрать один из двух тренингов и коротко продумать план возможных и необходимых действий по его разработке. Завершающим ресурсным переживанием может быть, например, короткий фрагмент управляемого фантазирования, в котором предлагается вызвать у себя визуальные образы успешного проведения нового тренинга.

Во время этого короткого упражнения участники имеют возможность еще раз убедиться в том, что осознавание своих чувств может быть предметом целенаправленной работы, “разблокирующей” интеллект и творческие ресурсы.

Показательно, что именно те слушатели, которые утверждали, что готовы, если понадобится, разработать и провести что угодно (“лишь бы платили”), обычно демонстрируют самую высокую степень тревоги и сопротивления ситуации резкой новизны и сопряженного с ней личного риска.

На самом деле адаптивная компетентность и разные ее аспекты очень тесно связаны с тем, что при социально-экономической многоукладности вопрос “К каким требованиям и какого рынка тренерских услуг адаптироваться?” — это во многом вопрос выбора. Одни организации в своей политике, связанной с обучением, стремятся к “западному” стилю, точнее, к своей фантазии о нем; для них в этот период развития типичным запросом является в высшей степени стандартный, воспроизводимый тренинг, с хорошим логистическим обеспечением, который скорее всего будет заказан в извест­ной тренинговой компании. Они заинтересованы скорее в марке, чем в реальных умениях. Многие из наших участников хорошо знакомы с такой практикой, владеют стилистикой и необходимыми умениями — и, тем не менее, с разной степенью отчетливости осознают, что это еще не весь рынок, а связывать собственное будущее с подобными системами стремятся далеко не все.

Другие организации, напротив, больше озабочены самостроительством, саморазвитием и ищут под себя “особенных” тренеров. Они больше обращают внимания на то, насколько тренер способен учитывать их специфику как организации. Это требует от тренера совсем другой адаптации, речь идет о принципиально другой услуге — иногда ее даже называют “сопровождением” (по аналогии с юридическим и пр.).

В зависимости от особенностей организации и ее руководства здесь может запрашиваться организационное консультирование в режиме тренинга, весьма точно “скроенные по мерке заказчика” тренинги по командообразованию, очень своеобразные по тематике и инструментарию “learning experiences”*, которые и тренингом-то в обычном смысле этого слова не назовешь. В подобных случаях тренер оказывается в достаточно своеобразной ситуации; неизбежно возникают вопросы внутренней дистанции с заказчиком, систематического отслеживания не только результатов выполненной работы, но и других процессов в организации, невовлеченности в управленческую борьбу...

Однако со временем возникает и вопрос завершения рабочих отношений с организацией, привлечения других специалистов. Это явно иной тип профессиональной деятельности, и как бы привлекательно и престижно ни выглядело такое позиционирование, это тоже не весь рынок, а профессиональные риски здесь могут быть весьма высоки и специфичны.

Кто-то из участников Тренинга тренеров больше склонен всерьез обдумывать возможность организации собственной тренинговой компании, кто-то ориентирован на создание высокоспецифичного продукта (прошлый опыт стилиста или системного программиста может давать для этого основания); для кого-то корпоративные тренинги не более чем приработок... Вопрос о выборе личной стратегии в широком и пестром поле тренерских услуг — действительно жизненно важная проблема.

Рано или поздно каждый слушатель вынужден задать себе вопрос о собственных ценностях и приоритетах в области профессионального становления и функционирования. Успешность и востребованность, как ни парадоксально, создают для тренера своеобразную зону риска, которую нельзя не учитывать.

Понятно, что тренерская деятельность, являясь публичной, подлежащей постоянной оценке, очень провоцирует фиксирование успешных стереотипов. Это естественно, но если “оставить без присмотра” данный процесс, тренер оказывается в “трубе” однажды сработавших положительно оцененных программ, приемов, ролей. Адаптивная компетентность снижается в этом случае очень незаметно. По сути дела, одним из аспектов ее поддержания является профилактика “синдрома сгорания”, возникновение которого характерно для представителей всех профессий, связанных с коммуникационной перегрузкой, высокими требованиями к успешности деятельности, постоянным пребыванием в позиции человека, которого оце­нивают.

Временные рамки Тренинга тренеров не позволяют всерьез углубиться в вопросы “личного риска перегорания”, однако периодически эти вопросы все равно возникают. Один из путей работы с “угрозой выгорания” — систематическое осознавание собственных истинных мотивов, а следовательно, и опасений, и надежд, и ценностей в профессиональной сфере. По нашим наблюдениям, именно те участники Тренинга тренеров, которые не готовы всерьез думать на эти темы и утверждают, что их единственной, первой и последней целью является заработок (“хорошие деньги”), зачастую уже находятся в “группе риска”, “в трубе”.

Одной из задач многих фрагментов нашего учебного курса является повышение толерантности к неопределенности (возможно, первоначально эта задача не совсем ясна для участников). Выход из чрезмерно ригидной картины мира, получение доступа к ресурсу собственной спонтанности и креативности, формирование “внутреннего супервизора”, не вовлекающегося в процесс, а наблюдающего и анализирующего, — вот некоторые аспекты этой задачи. Во многих наших учебных играх и даже в самой композиции курса идея полифонии, вариантности присутствует как имплицитная целостность. Будучи принятой, “обжитой”, эта идея действительно повышает ресурс адаптивной компетентности. Разными способами мы в течение всего курса обучения стараемся адаптировать участников к пугающей поначалу идее нелинейного профессионального мышления, к креативности как основному личному ресурсу. Некоторая растерянность и замешательство в начале (“эффект сороконожки”) постепенно сменяется мыслью о том, что чем богаче выбор, тем легче выбирать.

В качестве ненавязчивого напоминания о том, как попадают “в трубу” и почему туда попадать не стоит, мы приводим страничку раздаточного материала на тему “Синдром сгорания”.

ПАМЯТКА “СГОРАЮЩЕМУ”

В формировании непродуктивной профессиональной установки, ведущей к явлениям психофизического “сгорания”, участвуют все или хотя бы несколько из следующих убеждений:

Я должен быть успешным со всеми моими клиентами (группами).

Если дела идут в нежелательном для клиента направлении, — это моя вина.

Мои оценки и интерпретации всегда должны быть точными.

Поскольку я работаю с людьми, у меня не должно быть собственных психологических проблем.

Все мои клиенты должны меня любить и быть благодарны за мой труд.

Прогресс в обучении должен происходить постепенно и неуклонно.

Если клиенты разочарованы в нашей совместной работе, значит, я делаю что-то не так.

Мои клиенты (группы) должны быть такими же ответственными, мотивированными и работящими, как я.

Я должен осознавать все свои иррациональные убеждения, “слепые пятна” и быть в состоянии их контролировать.

Кроме того, исследовано еще несколько факторов, существенно повышающих вероятность “сгорания”. Они таковы:

Ригидность. Профессионалы, склонные долго делать одно и то же и неизменным способом (будь то психотерапия, преподавание или тренинг), составляют группу риска. После достижения определенного уровня успешности, продуктивности и профессионализма вероятность простого воспроизведения удачных методик и приемов возрастает. Часто это совпадает с началом кризиса 30 лет или кризиса середины жизни. Внешние признаки приближения к опасной черте: циничные или разочарованные замечания и шутки относительно собственной профессии, трения с коллегами, чувство и выражение скуки, в особенности относительно долгосрочных проектов, нарастающие чувства усталости, пустоты и подавленности.

Изоляция. Отсутствие прямого обмена мнениями и точками зрения по любому вопросу плюс установка на избегание неуспеха ограничивают доступ к творческим ресурсам. Окруженный только клиентами и руководством, профессионал избирает наименее рискованные тактики работы. Любые шероховатости, в том числе и связанные с не зависящими от тренера обстоятельствами, в ситуации изоляции легко относятся на собственный счет. Особенно важно установление горизонтальных профессиональных связей для работающих в одиночку в больших компаниях и для “вольных стрелков”, вынужденных конкурировать с коллегами.

Аддикции (зависимости). Борьба за успех в сочетании с интенсивным избеганием неудач оживляет защитный механизм отрицания — основу основ зависимости, аддиктивного поведения. Увеличивается искушение хотя бы ненадолго “отключиться”, почувствовать себя так, “как будто всё хорошо”. При достаточно высоком профессиональном уровне окружающие довольно долго не реагируют на нарастание признаков аддиктивного поведения:

То, что профессионал систематически не высыпается, “заигравшись” с компьютером, или стал больше пить, или неразборчив в связях, или импульсивно совершает ненужные покупки и т.д., рассматривается как невинные чудачества много работающего человека.

Особый вид широко распространенной зависимости — “трудоголизм”, часто сопряженный с немедленным положительным откликом на любой профессиональный заказ. Когда работаешь слишком много, не остается времени и сил разбираться с тем, как именно работаешь, с ценностями и направлением собственного профессионального развития.

Освобождаясь от необходимости бороться за “успех любой ценой”, профессионал получает возможность посмотреть на неуспех в конкретной работе не как на врага, которого следует уничтожить, а как на союзника, с которым можно проконсультироваться.

Излишне напоминать, что ресурс адаптивной компетентности нуждается в систематической “ревизии”: мы не в состоянии последовать за участниками обучения в их дальнейшую самостоятельную практическую деятельность, мы можем только вооружить их системой самодиагностики и умением задавать проясняющие вопросы не только представителям заказчика и клиентам, но и себе самому.