Глава 2. Контекстуальная компетентность, или “И это тоже тренер?” - Тренинг тренеров. Как закалась сталь - Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.

Как в боевой обстановке, так и в условиях мирного времени приходится совершать движение на местности с помощью карты в различных условиях: по дорогам и вне дорог, на закрытой местности, ночью и в других условиях плохой видимости...

Учебник начальной военной подготовки

Контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом.

Однажды на Тренинге тренеров в “Аквариуме” произошел такой разговор:

— Тренер — деклассированный элемент в хорошем смысле этого слова. Никто из нас не мечтал, как говорится, в 17 лет стать тренером.

— А как это могло прийти в голову в наши 17 лет?

— Просто это все попытка приделать ноги и продать смесь из того, что умеешь из прошлой жизни, что подглядел у других, скажем, западников, и своих амбиций.

— Может быть, может быть. Для некоторых из нас, как я заметил, всякие там КВНы, и стройотряды, и прочие студенческие авантюры оказались даже в чем-то полезнее, чем само первое образование, диплом.

— Придумал — захотел — сделал, умение работать с аудиторией — это все как раз из той второй и более интересной жизни, которая в студенческие годы у многих из нас была первой. Подумаешь, что называлось агитбригадой — все равно это команда, кураж, самостоятельность.

— И еще спорт, конечно. Тренер должен быть спортсменом в душе. Упал — встаешь. Выиграл — не расслабляешься.

— Здесь и от театра немножко... Даже не актерское мастерство, а готовность выходить из любой ситуации без подготовки и не сдаваться, show must go on такое.

— Ну тогда тренеры — это такие наемники, которые верят в разное, а некоторые — ни во что.

— Тогда лучше рыцари.

— Нет, все-таки наемники, потому что общей идеи нет и быть не может... Крестовый поход тренеров можешь себе представить?

— А ты в прошлой жизни историк, что ли?

— Нет, я честный инженер. Продолжаю: наемники, выполняющие задачи, поставленные заказчиком, и желательно еще и уцелеть, и чтоб заплатили. Некоторые служат по контракту, а некоторые так, вольные стрелки. Хотим жить и работать, надо думать о том, что может понадобиться заказчику и как бы нам этому соответствовать. А отсюда три вопроса. Первое: что действительно нужно организации, бизнесу? Второе: что из этого может тренинг, а чего не может? Третье: понимает ли заказчик первое и второе, и самое главное, какими словами он может это сказать?

— Четвертое: что его надо спросить, чтобы дать ему шанс сказать хоть какими словами? Что называется, “перевод бреда начальства на язык конкретных осмысленных действий”.

Через 25 минут группа наблюдателей села в малый круг и продолжила тему.

— Обидно было слушать, получается, что тренер — это какая-то прислуга, “чего изволите”. А между прочим, мы на многое можем повлиять.

— На кризис 98 года ты могла повлиять? Я тогда работал в тренинговой компании, у нас первые месяцы только две темы продавались: “Увольнение” и, как ни странно, “Командообразование”.

— Хорошо продавались?

— Куда там...

— Тренер, помни, что ты отражаешь не столько потребности заказчика, сколько его фантазии о том, чего ж ему надо. За человеком, который передает знания, — ну, учитель — стоит наука. Его дело — научить следующее поколение, что 2 х 2 = 4. А четыре типа покупателей из “Тренинга продаж” — это не знание, а что-то другое. Мы, в общем-то, продавцы воздуха, всегда должны быть в курсе, откуда ветер дует.

— Какой ветер?

— Экономический — раз. Социальный — два. В чем-то и политический — три. Наше дело — попасть в струю и не воображать себе, что мы спасаем организации, чудеса творим и так далее.

— Вообще, можно представить себе бизнес без тренингов?

— Современный — нет.

— Можно, запросто.

— Можно, но с нами быстрее, мобильнее.

— Десять минут сомневаемся в собственной нужности. А сами, между прочим, здесь повышаем свою квалификацию.

— Может, вернемся к бреду руководства? Скоро наше время закончится, давайте обсудим, какие ожидания заказчиков мы встречали и что делали, когда их понимали.

Опускаем текст последующей дискуссии, благо она была зафиксирована в форме раздаточного материала к следующему циклу Тренинга тренеров.

Вот он.

Работая с темой “двойного” или “скрытого” заказа на тренерскую работу, группа обнаружила во всех ситуациях этого типа нечто общее.

Внешний, рациональный план запроса звучит вполне стандартно и мотивирован интересами дела (разрешить конфликт, использовать творческий потенциал сотрудников и т.д.). Второй, скрытый план носит иррациональный характер и связан с опасениями или фантазиями по поводу тренинга или личности тренера, несколько мифологизированными ожиданиями.

Поскольку такие ожидания “второго плана” оказывают влияние на ход переговоров с заказчиком, в значительной степени определяют его реакции и порой приходят в противоречие с декларируемой целью работы, их необходимо учитывать.

Опираясь на свой опыт работы в разных организациях, группа создала список наиболее распространенных фантазий, (установок, не вполне осознанных ожиданий) в отношении тренера. За каждой из них, как выяснилось в ходе совместного анализа, стоит реальная потребность. Тренер может невольно или сознательно поддерживать эти фантазии или работать в направлении их коррекции и контроля, искать удовлетворения (не вредящие рабочей цели), утилизовать их в интересах дела — выбор тактики взаимодействия со “вторым планом” заказа достаточно велик. Единственное, чего не может позволить себе тренер, — это игнорировать существование “подтекстов” запроса, дополнительных “сообщений” заказчика о его потребностях.

Вот какой список возможных “сообщений” появился в результате работы группы.

Сообщение

заказчика

1. “Хочу стать волшебником, обводящим всех вокруг пальца”.

2. “Ты меня можешь сделать сверхгероем. (Видишь что-то, чего я сам не знаю)”.

По такому же принципу рассматривались и другие соотношения “ожидания — тренерская роль”:

3. “Ты будешь моими руками, и в твоем теле я войду в группу” — Робот-манипулятор.

4. “Ты — мой символ престижа, предмет роскоши” — Дорогая игрушка.

5. “Ты меня понимаешь, как никто, я тебе доверяю. Мне нужна твоя помощь” — Психотерапевт.

6. “Ты — моя тень; проговаривая тебе свои мысли, я сам их лучше понимаю” — Альтер эго, Эхо.

7. “Ты будешь своим среди чужих, чужим среди своих” — Разведчик, Соглядатай.

8. “Ты мне нужен, чтобы на тебе разряжать напряжение (свое или сотрудников)” — Козел отпущения, Громоотвод, Шут, Конферансье.

9. “Ты сделаешь вид, что я о них забочусь” — Мамочка, Нянька, Жилетка.

10. “Ты объяснишь мне “по науке”, что происходит” — Кот ученый, Эк­сперт.

Дело не в том, что мифология и стереотипы заказчика бывают именно такими (в других группах, состоящих из людей с другим опытом, могли быть названы совершенно иные ожидания).

Суть последующей работы группы с таким опросным материалом состоит в том, чтобы внятно и осознанно выяснить:

1) Откуда взялись мои собственные представления о том, что ожидания заказчика именно таковы.

2) Если я для себя подтверждаю свою догадку о том, “как себе представляет тренера заказчик”, что я делаю дальше — своими действиями подкрепляю, нарушаю, корректирую и т.д. эти ожидания?

3) Каковы последствия этих моих действий, моего выбора? Если я усиливаю определенные ожидания, как это соотносится с тем, что реально планируется? Как корректировать, переформировать установку?

Вам кажется, что всё это слишком сложно? Возможно, это озна­чает, что Вам не приходилось самостоятельно договариваться о будущем тренинге, — это делали менеджеры Вашей компании. А может быть, Вы делаете это так блестяще, что все вышеуказанные шаги уже автоматизировались, ушли на уровень неосознанного “знаю, как надо”. А чтобы научиться делать это так же хорошо, приходится их оттуда добыть, вытащить.

На случай, если Вы — тот, кто учит: разубеждать тренера в его фантазиях о заказчике (злодее, самодуре или манипуляторе) бесполезно, гораздо продуктивнее попросить как можно точнее показать (процитировать прямым текстом) и поставить перед группой... вышеуказанные вопросы. Тренер не отвечает за то, хорош или плох заказчик. А за осознавание собственных интерпретаций все-таки отвечает...

Разумеется, по аналогичной схеме можно отработать в высшей степени актуальную тему ожиданий относительно тренинга как такового; рабочие “шаги” остаются принципиально теми же: прямой (дословный) текст заказчика или его представителя, аналитический разбор этого текста (возможно, и невербальных ключей) и извлечение дополнительных смыслов, формирование и проверка гипотезы о потребностях и ожиданиях заказчика, осознанный выбор собственной тактики по отношению к полученной информации. Практическая отработка этой схемы может проходить в форме ролевой игры или ее элементов, чередующейся с аналитическими дискуссионными блоками.

Следует отметить, что в восприятии содержания данной темы не последнюю роль играют ограничения в личном опыте участников и их собственные фантазии (проекции) по отношению к заказчику. Групповая работа позволяет откорректировать и дополнить индивидуальные виґдения ситуации, “сложить паззл” из разных фрагментов контекстуальной компетентности участников.

Таким образом, целью этого фрагмента работы было формирование активной и осознанной позиции владения контекстом в пределах доступного.

Вот фрагмент дискуссии на тему “Какой тренинг нужен на рынке”:

— Тебя вообще сейлзы* съедят на десятой минуте. Там надо иметь жесткий алгоритм, уметь опустить негативщиков, надо припугнуть, и все кон­кретно.

— Знаешь, Антон, я шесть лет работаю, и тренинги продаж вел, и командообразование, и не ты один с продавцами работал. Трудности были, неудачи были, но что-то не припомню, чтобы меня кто-то съедал.

— Да Тоша сам же это и провоцирует, чего ты всерьез отвечаешь?

— Я повторяю: покупается четкий, жесткий, энергичный тренер. Нас учили так: не можешь продать себя — значит, не можешь учить продавцов.

— А что, венерологу обязательно самому болеть триппером, чтобы знать симптомы и лечение?

— Мужики, ежу понятно: вы оба по-своему успешны. Не буду спрашивать о деньгах, думаю, они сопоставимы. Есть свой покупатель и на Антона, и на Юру. Заказчик хочет разного, рынок пестрый.

— Мне кажется, с самого начала мы друг на друга смотрим с дурацкой установкой: как, и это тренер? А реальность отвечает: да, и он отвечает какой-то потребности заказчика! И чем собачиться, лучше друг у друга поучиться, чему можем. (Шум, несколько человек говорят одновременно.)

— Послушайте, господа, я единственная из вас, кто тренеров нанимает, я тут в роли представителя “с другой стороны”. Мое мнение такое: ищут тренера, который поймет, что нужно организации. Если организация хочет, чтобы это было просто, ищут похожего. У нас, пардон, вы оба не пройдете.

— А кто пройдет?

— Пройдет Марина. Почему? Потому что она имеет опыт, ведет переговоры и предъявляется аккуратно, а самое главное — она похожа на тех людей, которые впечатляют мое руководство. От нее не будут ожидать чудес, на решение каких-то внутренних вопросов, может быть, и не позовут, но с линейным персоналом у нас приглашают работать людей именно такого плана, причем предпочитают женщин. Такой бизнес. И моя начальница так мне задачу и ставит, а я ее решаю.

— А вот по моим наблюдениям, чем больше задача поддержать ту корпоративную норму, которая уже есть, тем больше импонирует тренер, похожий на организацию. Стиль, умения, взгляды, что угодно — ищут подходящего. А когда нужно запустить изменения, подтолкнуть, вывести из равновесия, ищут неподходящего, отличающегося. Если умные. Подходящий понравится, но дело не сделает. Это все, конечно, при прочих равных. Исходим из того, что оба умелые, но нужны для разного.

— Все равно вы все здесь небитые. Вам что, никогда не намекали, что зав­отдела, к примеру, на тренинге надо опустить, подготовить общественное мнение? Детский сад прямо, где вы только работали?

— Похоже, что где-то в другом месте. Или местах. Народ, вот это-то и есть разница контекстов.

Если говорить о проблеме контекста, то представляет интерес, какие характеристики тренера казались нашим слушателям значимыми (будь то недостатки или достоинства).

Тренинговая традиция, какой бы “юной” она ни была, во многом основывается на позитивном стиле мышления, ориентированном на результат, характерном для определенной культуры. И хотя многие руководители еще в советское время развешивали в своих кабинетах цитаты из Дейла Карнеги, совершенно очевидно, что российская историческая практика довольно далека от тезиса “Единственный способ заставить кого-то сделать нечто — сделать так, чтобы он этого захотел”...

Анализ любой сферы деятельности показывает, что негативные сообщения были и остаются преобладающими: основным педагогическим приемом по-прежнему является замечание, основным приемом привлечения внимания (в журналистике, рекламном деле) — отрицание или иное вызывание негативной реакции. Форма сопротивления любому воздействию, которую вы­звать легче всего, — это подростковая реакция протеста или пассивно-агрессивное поведение и т.д. Ни заказчики, ни организации, заказывающие тренинги, ни сами тренеры не могут быть исключением.

Приведенный выше фрагмент дискуссии в группе Тренинга тренеров показывает, что всякое обсуждение легко соскальзывает в сферу ограничений, негативных утверждений, критики. Гораздо легче говорить о том, что нельзя, нежели о том, что желательно; проще заявить, какого тренера “съедят”, чем рассуждать о сотрудничестве тренера, заказчика и клиента. По нашим наблюдениям, это характерно не только для данной конкретной группы, примеров такой фоновой установки на избегание неуспеха множество (само выражение “опустить негативщиков”, кстати, порождено в качестве термина внутри уважаемой тренинговой компании). Коммуникативное пространство настолько пронизано негативными сообщениями, что они с легкостью соединяются с любым содержанием — подобно тому, как в насыщенном растворе соли ее кристаллы покроют любой предмет.

Эта культурная ситуация требует внимания и, на наш взгляд, может прорабатываться принципиально разными путями. Например, яркие, преимущественно западные, тренинги могут носить характер “культурной интервенции”. Негативные сообщения во взаимодействии участников могут маркироваться и тем самым, как минимум, выводиться на уровень осознавания. Нам представляется важным, что в проработке этой весьма деликатной темы любая прямая критика (обращать внимание только на недостатки в работе коллеги — неконструктивно) фактически воспроизводит сам культурный стереотип, настойчивое же утверждение альтернативной позиции часто воспринимается как искусственное, чужеродное или наивное.

Одним из путей работы с этой особенностью культурного контекста является утилизация. Среди различных приемов утилизации негативных реакций могут представлять отдельный интерес отреагирование через утрировку, преувеличение. По нашим наблюдениям, использование этого “хода” в работе освобождает пространство для гораздо более позитивных сообщений и сотрудничества.

В практической работе с контекстуальной компетентностью одним из таких моментов стало творческое использование реальных критических, “запрещающих” высказываний заказчиков. Вот примеры подлинных вы­сказываний, отражающих опасения или иные негативные установки, основанные на прошлом опыте.

1) Тренеры? Злые мальчики и девочки в дешевых костюмчиках, на лице — “обслужу”, а самим наплевать?

(Тренеров, что характерно, задели более всего “дешевые костюмчики”.)

2) Только, пожалуйста, никаких психологов. Были у нас уже эти тусклые девицы — никакой конкретики, одни банальности изрекают с умным видом.

3) Тема у нас — “Мотивация персонала”. Но если этот ваш тренер опять начнет рисовать пирамиду Маслоу, мои люди его побьют. Сколько же можно, ребята, имейте совесть!

4) Нам нужен настоящий тренер: агрессивный, напористый, чтоб наших козлов мог обломать. Его коэффициент умственного развития мне неинтересен.

5) Наши основные пожелания к преподавателю, который будет проводить трейнинг: основательность, хорошее методическое оснащение, корректность. У нас, видите ли, высокие требования к стилистике.

6) Значит, так. Просьба к составителю программы: никаких ролевых игр, нужны рекомендации. Чтоб пришел специалист и четко сказал, как следует работать с клиентом. И это уж наше дело, как мы накажем тех, кто не сможет и тем более не захочет.

7) Понимаете, у нас очень своеобразная организация... Работают серьезные профессионалы... Не сочтите это вмешательством в область Вашей компетентности, но тренеры и консультанты, работавшие с нами несколько раз, почему-то пытались учить нас делать нашу работу. Вы понимаете, у нас с этим как раз все в порядке. Их вежливо выслушали и вежливо скушали. Мы смогли бы этого избежать, как Вы думаете?

Как Вы понимаете, все утверждения подлинные. И если Вы тренер, заказчик или сами обучались на тренингах, то можете добавить к этой коллекции что-нибудь свое... А если Вы хотите, чтобы даже самые резкие из них не парализовали тренера и не понимались уж слишком буквально, можно попробовать поиграть с тем, что же стоит за такими “запрещающими знаками”.

Мы использовали в разных курсах два различных подхода к работе с этим материалом. При известных технологических отличиях оба они приводили к большому количеству конструктивных предложений со стороны участников. Конечно, эффективность тренинговых сессий с использованием этого материала зависит не только от методических шагов, но и от состава группы, фазы ее развития, опыта предыдущих сессий.

Рассмотрим последовательности действий на двух сессиях.

Первая:

1. Напечатанные на карточках высказывания зачитываются группе, группа разбивается на тройки, карточки переворачиваются, каждая тройка случайным образом “тянет билет” и получает в свое распоряжение одно из высказываний.

2. Тройки получают задание: в течение пяти минут коротко обсудить, прорепетировать и разыграть фрагмент тренинга, который, по их мнению, в свое время послужил основанием для данного высказывания. (что нужно сделать на тренинге, чтобы потом сказали такое?)

3. 4—5 троек разыгрывают подряд свои 2—3-минутные фрагменты “тренингов-шаржей”, заостряющих те или иные особенности тренерского стиля, способа подачи информации и самих информационных блоков и т.д. Вопрос, естественным образом возникающий в последующем обсуждении, напрашивается сам собой: как можно было сделать по-другому? После карикатурно-яркого, карнавального разыгрывания количество позитивных предложений по конкретным формулировкам, методическим шагам, манере поведения возрастает в несколько раз. Как показал наш опыт, словесная отработка аналогичного материала такого эффекта не дает.

Вторая:

1. Высказывания зачитываются группе, которая затем делится на пары (в небольшой группе возможна индивидуальная работа); так же, как и в предыдущем варианте, “билеты” разбираются случайным образом.

2. Пары или отдельные участники получают задание: в течение тех же самых 5—7 минут подготовить монолог от лица автора высказывания, “влезть в его (ее) шкуру”, вжиться в воображаемый организационный контекст и сделать высказывание частью этого контекста. Разумеется, работа в парах предпочтительней, поскольку дает лучший доступ к фантазиям по поводу фигуры воображаемого заказчика, его организации, помогает легче оживить этот персонаж.

3. “Заказчики” рассказывают о своих пожеланиях относительно будущего тренинга, опасениях, негативном или ином опыте. Группа может задавать вопросы, как на пресс-конференции.

Легко заметить, что при такой игровой проработке критических высказываний довольно быстро оказывается, что за подобным резким суждением всегда стоит реальная потребность, запрос, ответить на который вполне возможно. Любопытно отметить, что в хорошо сработавшейся “разогретой” группе Тренинга тренеров довольно часто в ходе такой игры угадываются мелкие детали, характерные для конкретной организации или заказчика, о которых группа не могла знать заранее. По соображениям корректности мы никогда не отмечаем эти догадки, но само их появление показывает, что в этой игре подключаются некие ресурсы виґдения, недоступные без обмена ролями. Вот достаточно характерные высказывания в последующем обсуждении: “Они никогда не брюзжат просто так. Если слушать и смотреть свободно, непредвзято, из этого всегда вытягивается бездна информации”, или: “Сначала они такими мерзкими все казались, но важно уйти от собственного негатива и попытаться просто понять; это очень освобождает”.

Сама идея Тренинга тренеров, преимущественно основанная на интерактивных упражнениях, их рефлексии в обсуждении и проектной работе участников, ведет к повышению контекстуальной компетентности. Это, если угодно, один из неспецифических позитивных результатов курса, построенного таким образом. В ходе занятий группа может существенно изменить свое отношение к факту “различий в происхождении”: от шокирующего неприятия “чуждых” организационных контекстов до установки на обмен опытом, прояснения ранее неизвестных особенностей иных организационных культур, прямых предложений о сотрудничестве. В этом смысле гетерогенность группы по контекстуальному признаку — не только фактор сложности ее ведения, но и существенный ресурс. Из этого не следует, что повышением контекстуальной компетентности заниматься не нужно: повысить ее “раз и навсегда” нельзя, но актуализировать для участников как профессионально значимый признак необходимо. В качестве инструментов прямого воздействия выступают прежде всего тематическая дискуссия и структурированные короткие игры.

Разумеется, повышение контекстуальной компетентности не является единственной целью тематической дискуссии. (О назначении дискуссионных фрагментов в структуре курса можно думать с многих других точек зрения: это и демонстрация метода, и возможность моделировать роль тренера-фасилитатора, и неотъемлемая часть “лаборатории групповых процессов”.) Тем не менее, если в ходе Тренинга тренеров желательно акцентировать именно повышение контекстуальной компетентности, тематика дискуссионных фрагментов предоставляет для этого богатые возможности. Понятно, что предлагать группе ту или иную тему лучше всего тогда, когда она уже актуализировалась “естественным путем” во взаимодействии участников. Поэтому “полный список рекомендуемых тем”, на наш взгляд, несколько абсурден. Вот далеко не полный перечень тем, которые интересно и продуктивно обсудить в нескольких группах Тренинга тренеров:

Какие проблемы организации в принципе может или не может решить тренинг?

Как обычно определяются цели обучения персонала и чьи это цели?

Каковы другие инструменты организационного развития и какое место среди них занимает собственно тренинг?

Когда тренинг может оказаться объективно вреден, даже если сам по себе прошел хорошо?

Что необходимо знать об организации для проведение корпоративного тренинга и как получить эту информацию?

В свою очередь, какую информацию и в какой форме имеет смысл предоставить о себе, знакомясь с организацией?

Важно одно — чтобы темы затрагивали сферы реальной компетентности участников и давали максимальную возможность “обмена контекстами”.

Приведенные выше примеры ролевых игр относятся к “инструментам второго рода”. В качестве заготовок для соответствующих игр могут служить и другие срезы или выборки контекстуальных сообщений.

Например, интересный материал для последующей отработки может быть получен в результате короткого опроса группы на тему “Самый необычный заказ в моей практике”. Как правило выясняется: то, что для кого-то из участников является “экзотикой”, для другого вполне обычная работа. Степень неожиданности и провокационности вопроса может варьировать вплоть до такого, например: “С каким заказом и почему я вообще не стал бы связываться”. С помощью простых и острых формулировок одновременно удается получить действительно яркий материал, лично затрагивающий профессиональные ценности.

Логично пойти и другим путем — например, в качестве исходного материала для соответствующих коротких игр взять любые издания, где предлагаются тренинговые услуги, и проанализировать рекламные тексты с точки зрения их соответствия (или формирования) соответствующих контекстов.

Наконец, путь, наиболее близкий к “академическому”, — подготовка участниками кратких информационных сообщений, затрагивающих различные срезы контекста: о типах или типологии организаций, об успешных тренинговых компаниях и их стратегии на рынке, о роли службы персонала или учебных отделов крупных компаний и т.д. Сами сообщения могут быть очень короткими (не более 5 минут) и способны достаточно неожиданно превращаться в интерактивный материал.

Говоря о контекстуальной компетентности, важно еще раз напомнить, что контекст тренерской деятельности не только мозаичен, разнопланов и противоречив, но еще и подвижен. Возможно, сталкерское утверждение: “Здесь нельзя стоять — здесь все время все меняется” — в наибольшей мере можно отнести именно к контекстуальной компетентности. В некоторых группах Тренинга тренеров разворачивались интереснейшие дискуссии о том, что будут иметь в виду под тренингом через три года. Как и многого другого, этого не знает никто...