подбор персонала... консалтинговая практика

Собеседование давно стало нормой и повседневной практикой в подборе персонала. Поскольку лично я уже более 7 лет работаю в рекрутинге – это услуга внешних специалистов по поиску и подбору персонала, то данную статью я предлагаю оформить как сравнительную, раскрывающие особенности проведения собеседования непосредственно работодателем и внешним консультантом.

Итак, основная цель собеседования – отбор наиболее подходящего кандидата.

Формулировка цели никогда не будет абсолютной, поскольку поиск «идеального» кандидата – это утопия…

Пойдем дальше, наиболее подходящий кандидат – это кандидат максимально соответствующий критериям поиска, т.е. в большинстве случаев у нас целый ряд критериев. Рассмотрим на примере вакансии менеджера по персоналу:

Это целый спектр профессиональных компетенций:

А также набор личностных характеристик:

И конечно же экономическая составляющая: готовность данного специалиста работать за обозначенное материальное вознаграждение.

Сразу хочу отметить, что на самом деле большинство людей работают не за деньги… Речь идет о ключевых сотрудниках! Таких, как менеджер по персоналу.

За деньги работает лишь низший уровень линейно-исполнительного персонала.

Здесь все просто. При подборе линейного персонала полезно просто быть честным, сразу обозначить объем работ, критерии оценки результатом и уровень оплаты труда. Всё. При правильной организации работ в бизнес-системе из критериев отбора на данном уровне должно быть достаточно физического и психического здоровья, а все остальное это уже аспекты эффективного или не эффективного управления.

Другими словами если в Вы видите «текучку» линейного персонала, то у бизнеса есть проблема. И проблема это в управлении. Есть одно простое и общее правило – решение проблемы всегда находится на один уровень выше.

Другими словами если у руководителя отдела есть «текучка», то проблема именно в нем. Решение – развивайте управленческие компетенции.

Возвращаемся к теме собеседования.

Собеседование как технологию отбора нужных Вам сотрудников есть целесообразность применять лишь для подбора квалифицированного персонала.

Возвращаемся к нашему примеру – нужен менеджер по персоналу.

И прежде чем начинать собеседование – полезно вооружиться данными мониторинга, чтобы Ваше предложение (еще до начала процедуры!!!) уже было хотя бы в рыночном диапазоне, иначе Вы со старта потеряете самых лучших кандидатов.

Актуальные цифры:

Вилка заработных плат в 2013 году в Крыму для квалифицированных менеджеров по персоналу колеблется в пределах от 3000грн до 12000грн.

Проведя более детальный мониторинг мы получили следующее:

От 3000 до 4000 = это только подбор линейного персонала больше ничего не делали и делать не умеют, а как уже писалось ранее критерии подбора линейного персонала – это лишь физическое и психическое здоровье, поэтому лично мне непонятно для чего нужны такие сотрудники своим компаниям… пользы они не приносят.

От 5000 до 8000 = это квалифицированные специалисты, полноценные менеджеры по персоналу, которые развиваются сами и способствуют развитию бизнеса.

От 8000 = это специалисты либо с опытом работы свыше 7 лет в данной сфере, либо действующие руководители отделов по работе с персоналом HRD

Дальше еще пара цифр:

Из 230 менеджеров по персоналу в Крыму (Симферополь) лишь около 30 специалистов работают во втором и третьем сегментах, а остальные 200 успешно «паразитируют» в крымских компаниях.

По самому алгоритму проведения собеседования.

Существует много разных школ, но общий алгоритм собеседования сводится примерно к следующему:

1. Подготовка к собеседованию

Специалист, который будет проводить собеседование с кандидатом, должен располагать следующими сведениями: 
1. Информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура). 
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и корпоративной культуре. 
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде. 
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.). 
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста. 
Необходимо также подготовить подходящее помещение.

Эффекты, затрудняющие проведение интервью

Первые впечатления. Интервьюеры часто делают выводы о личности кандидата за несколько минут в самом начале разговора. В оставшуюся часть времени они собирают информацию в поддержку первого впечатления. Это тот случай, когда человек "слышит только то, что хочет слышать" и делает необоснованный выбор. 
Стереотипы. Некоторые интервьюеры полагают, что определенным группам людей свойственны особые характеристики (например, бородатые мужчины не внушают доверия, а женщины в очках умны). 
Эффект края (первичности - недавности). На информацию, которая прозвучала в начале беседы, обращается больше внимания, чем на последующую. Это может быть объяснено свойствами памяти или силой первого впечатления. 
Эффект контраста. Мнение интервьюера о кандидате зависит от его суждения о предыдущих соискателях. С одной стороны, это означает, что из них будет выбран лучший, с другой - их сравнивают между собой, оценивают по отношению друг к другу, а не к требованиям работы. 
Такой же, как я. Интервьюеры более благосклонны к людям, похожим на них самих по воспитанию, образованию, опыту работы. Есть даже данные о том, что они предпочитают претендентов с невербальным поведением, аналогичным собственному (движения глаз, поза и т. п.). 
Негативная информация. Негативные сведения производят на интервьюеров более сильное впечатление, чем позитивные. Это особенно заметно, если отрицательная информация появляется в начале собеседования, после чего они автоматически начинают искать дополнительные подтверждения негатива. 
Личная симпатия. Более высокая оценка ставится тем кандидатам, которые вызывают симпатию вне зависимости от других факторов, имеющих отношение к работе. Это естественная реакция человека, но, пожалуй, не гарантирующая выбор лучшего претендента на должность. 
Копирование. Интервьюеры, отдающие предпочтение определенному типу личности, выбирают соответствующих им людей, независимо от их других характеристик. Это мешает проведению беседы и может привести к тому, что кандидатура выбранного человека не будет подходить для данной работы. 
Иностранный или местный акцент. Соискатели с иностранным или местным акцентом часто попадают в менее выгодные условия по сравнению с теми, кто не имеет особенностей выговора. Однако данный эффект проявляется реже, если речь идет о "не слишком престижных" должностях, а для работы с клиентами людям с некоторым местным акцентом даже отдается предпочтение. 
Эффект реального времени. Интервьюеры полагают, что кандидат ведет себя во время встречи так же, как в жизни. Это серьезная ошибка, поскольку, как правило, люди нервничают во время собеседования. И наоборот: некоторые претенденты умеют "пустить пыль в глаза" и на протяжении всего разговора демонстрировать качества, каковыми не обладают в реальности. 
Предпочтения пола. Кандидатов-женщин часто оценивают гораздо придирчивее, чем мужчин, особенно если мужчинам отдается предпочтение для данной вакансии. Хотя есть сведения о том, что эта тенденция свойственна больше интервьюерам-дамам, которые считают представителей сильной половины человечества более компетентными, в то время как для последних, похоже, пол не имеет значения.

(информация взята как справочная из открытых источников) 

6.3. Техника проведения собеседования

Основные требования и рекомендации по технике проведения интервью:

Постройте общение с кандидатом таким образом, чтобы он мог говорить с вами открыто и вы могли получить нужную информацию. Для этого поощряйте, поддерживайте, проявляйте инициативу и одновременно будьте жесткими там, где это необходимо.

Помните, что 80-90% времени на первом этапе интервью должен говорить соискатель.

Для того чтобы правильно использовать результаты беседы, нужно зафиксировать полученные данные. Записывайте ключевые моменты и фразы, а также свои комментарии об особенностях поведения человека.

По каждой компетенции необходимо собрать не менее 2-3 фактов из опыта кандидата. Желательно, чтобы это была как позитивная, так и негативная информация.

Оценку претендента проводите только после окончания интервью.

Не подсказывайте ответы. У вашего собеседника не должно сложиться впечатление о том, что существуют правильные и неправильные ответы.

Схема построения собеседования

Этап 1. Введение, установление контакта

1. Представьтесь. 
2. Обозначьте цель и процедуру интервью. 
3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи. 
4. Задайте общий вводный вопрос (например: "Где вы работали раньше?").

Этап 2. Основная часть

1. Исследуйте оцениваемые компетенции. 
2. Предложите кандидату добавить сведения о себе на его усмотрение. 
3. Предоставьте возможность задать вопросы вам. 
Чем больше вы узнаете о претенденте до интервью, тем меньше времени придется потратить на уточнение этой информации во время него. Подготовка включает в себя: 
Обзор документов. Соберите все имеющиеся документы кандидата - резюме, анкеты, зафиксированные результаты телефонных разговоров - и выберите из их содержания сведения о том опыте работы, который наиболее важен для данной позиции. 
Опыт работы. Ознакомьтесь с информацией, которая соответствует интересующему вас трудовому опыту соискателя. Пометьте для себя то, что вам представляется неясным, о чем вы хотели бы получить дополнительные сведения. 
Пробелы в трудовой деятельности. Пометьте для себя пробелы в трудовой или учебной деятельности кандидата. В ходе интервью вы сможете обсудить это с ним, чтобы установить их причину и сделать выводы о послужном списке кандидата. 
Основная цель обзора опыта - получить только общие сведения, потратив при этом не более 5-8 минут. Если собеседник начнет углубляться в детали, вежливо напомните ему, что на данном этапе эта информация для вас пока несущественна. 
После завершения обзорной части переходите к подготовленным поведенческим вопросам. Скажите кандидату о том, что дальнейшая беседа будет носить более динамичный характер, и желательно, чтобы он отвечал как можно подробнее.

Важно

Не пытайтесь на данном этапе сформировать окончательное впечатление о соискателе. Запишите основные выводы, чтобы вернуться к ним позднее.

Уделяйте больше внимания недавнему опыту учебы и работы, который наиболее важен и соответствует рассматриваемой позиции. Не задавайте слишком много вопросов о давно прошедших событиях.

Если кандидат говорит о том, что ему нравилось или не нравилось в предыдущей работе, это поможет вам оценить его мотивацию.

Не убеждайте себя, что пробелы в трудовой деятельности - это плохой знак. Необходимо выяснить их причины.

Этап 3. Завершение собеседования

1. Предоставьте кандидату сведения о вакансии. 
2. Расскажите о дальнейших шагах и процедурах отбора. Для окончания интервью необходимо:

• просмотреть свои записи, чтобы определить, нужны ли вам дополнительная информация или какие-либо разъяснения (если нужно, задайте вопросы сразу);
• провести тестирование (если требуется);
• рассказать о должности и компании, ответить на вопросы кандидата;
• завершить интервью: объяснить дальнейшую процедуру и поблагодарить собеседника.

В реальном опыте и практике рекрутинга

Лично я в своей практике использую несколько интегративных техник, которые включают в себя определение метапрограммного профиля (LAB-профиль) оценка целостности структуры личности (НЛУ) и алгоритм экспресс собеседования по компетенциям. Обычно достаточно 20 минут ознакомительного общения с кандидатом для того, чтобы сложить полноценную картину и сформировать прогностику на ближайшие 3-6 месяцев.

Работая в рекрутинге мы владеем оперативной ситуацией на рынке труда в нашем регионе и могу открыто и прямо заявить, что сейчас очень интересная ситуация.

Ситуация такова, что соискатели делятся на два типа примерно 50/50 одни готовы работать и развивать Ваш бизнес, другие просто живут на государственные пособия и ничего не готовы менять… если вдруг кто-то из министерства социальной политики прочитает – задумайтесь об эффективности «заботы государства» и налоговой нагрузке на оставшиеся 50% готовых работать.

Следующая статистика также весьма интересна и наверняка очень сильно отличается от статистики центра занятости. Для каждых 2 кандидатом (из первой категории – «готовых работать») сейчас на рынке Симферополя 3 предложения по работе. Бизнес испытывает дефицит квалифицированных сотрудников.

В связи с этим к процессу собеседования выставляется все больше и больше требований, также как и к сотрудникам проводящих отбор.

Решений конкретных задач много и они разные – кому интересно обращайтесь, подберем оптимальное.