Глава 3. ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, или LEGOLAND - Тренинг тренеров. Как закалась сталь

Слепой считает, что сама клетка и есть птица, а зрячий — что клетка создана для птицы.

Аль-Хамадани

Техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией (обычно в терминах необходимого результата), в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически.

Среди обучающихся начинающих тренеров весьма распространено заблуждение о том, что для эффективной работы достаточно технической компетентности. Если бы подобное мнение имело под собой основание, можно было бы посвятить весь тренинг целиком только расширению инструментария. Но любой человек, имеющий опыт тренерства, понимает, что это будет некорректно, — хотя бы потому, что одно и то же упражнение может по-разному работать в разных группах, у разных тренеров, на разные темы и т.п. Говоря о технической компетентности, важно сразу поставить под вопрос достаточность “коллекции” упражнений, рецептурного справочника для успешной тренерской деятельности. Ведение тренингов — это особый мир, своя среда и свой особый язык, где упражнение — языковая единица. По аналогии с изучением иностранного языка можно сказать, что изучающий язык академически основной ценностью считает максимальное количество выученных слов, в то время как человек, свободно владеющий языком, возможно, использует не так уж много слов, но словарным запасом владеет уверенно. Конечно, очень важно, чтобы тренер знал как можно больше упражнений, но его знание и умение должно быть максимально гибким.

В огромном море существующих упражнений можно наводить порядок разными способами. Мы предлагаем несколько нестрогих классификаций (их может быть и больше) — не столько для того, чтобы придать программе наукообразие, сколько с целью наложения какой-то сетки на массу существующих упражнений. Дальней целью мы считаем умение модифицировать упражнения под задачу и конструировать их самостоятельно.

Посмотрим на различные “срезы” технической компетентности*. Все они отражают различные фрагменты нашего тренерского курса и в этом смысле разработаны в соавторстве с нашими слушателями, предоставлявшими материал и собственные наблюдения. В этой главе мы обобщили некоторые выводы из совместной работы на нескольких циклах Тренинга тренеров. Формы этой работы были различными: самостоятельные “микропроекты” участников (известна тема, формат, пожелания заказчика, состав группы — что дальше?); анализ конкретных упражнений, в том числе и общеизвестных; специальные учебные сессии по конкретной “технической” тематике (формирование или коррекция навыка, построение разогревов в разных группах и т.д.).

СРЕЗ ПЕРВЫЙ:

вариации на заданную тему,

или полный карман разогревов

Какой бы инструментарий ни использовался, о каком бы фрагменте работы ни шла речь, действия тренера так или иначе учитывают четыре аспекта: потребности и интересы заказчика, реальную группу — “клиента”, ее особенности и потребности, предметное содержание, лишь приблизительно отражающееся в названии тренинга, в “тематике”; наконец, себя самого как фигуру, связывающую и опосредующую три первых аспекта. Начало тренинга — та точка, на которой задается связь (или ее отсутствие) всех упомянутых аспектов.

Рассмотрим фрагмент первого цикла Тренинга тренеров, предметом которого является разогрев в тренинговой группе. Следует отметить, что накануне была проделана работа по анализу взаимодействия с разными заказчиками, подробно разобраны составляющие самопрезентации тренера. Это означает, что группа уже имеет опыт совместной деятельности, дискуссий, предоставления друг другу обратной связи, начинает “входить во вкус” использования различий в опыте как ресурса.

День, посвященный всем аспектам разогревов, позволяет задать на будущее многомерную модель анализа и других блоков тренингов. День начинается с короткого разговора о двух проработанных заранее темах и соображениях участников по поводу того нового, что они узнали о предмете, о группе, о себе. Затем группе предлагаются четыре коротких разогрева: короткий диалог в парах, простой двигательный разогрев, спектрограмма и социограмма и упражнение в тройках, моделирующее работу со скептически настроенной аудиторией.

Все конкретные инструкции опираются на “здесь и теперь” группы и продолжают предшествующие темы: так, разговор в парах — это разговор о потенциальных и актуальных тренерских ролях каждого из двух партнеров; двигательное упражнение аккумулирует гибкую смену тактик в ситуации конфронтации; спектрограмма позволяет оценить эффективность двух предыдущих разогревов; социограмма — отследить структуру лидерства в группе на этот момент, а упражнение в тройках отражает умение тренера “держать удар” перед лицом негативно настроенного слушателя.

Затем следует подробный методический разбор каждого из разогревов с выделением “точек модификации”. Так, разогрев первого типа (разговор в парах) имеет следующие шаги.

1. Инструкция по образованию пар, выбор партнеров. Случаен этот выбор или проводится по какому-либо заданному признаку, и если да, то по какому; будет ли этот признак меняться, если парные взаимодействия производятся больше одного раза, важен ли он для группы, знакоґм или парадоксален — все это может повлиять на происходящее неконтролируемым образом, а может сознательно использоваться тренером.

2. Предлагаемая тема разговора в парах может иметь разную смысловую нагрузку: это может быть преимущественно установление контакта, знакомство, обсуждение актуального состояния (что я обычно делаю, чтобы окончательно проснуться и настроиться на работу). Но точно так же тема может уже быть связана с основным содержанием и целью основной части тренинга. Каковы смысловые линии и в каком порядке их можно ввести на этом, первом, шаге, зависит от задач, которые являются приоритетными для тренера.

3. Ограничение времени и структура взаимодействия в паре. Предложенный группе разогрев вводил режим поочередного высказывания по теме: две минуты — один партнер, две минуты — второй, тридцать секунд на обратную связь и завершение контакта. Когда и как регулировать эти параметры — вопрос осознанного тренерского выбора: создавать ли эффект незаконченного действия, позволить ли теме исчерпаться, настаивать ли на строгой очередности высказываний или задать свободный диалоговый режим?

Группа разбирает возможные достоинства этого типа разогрева. Отмечается, например, что он позволяет безболезненно включать во взаимодействие опоздавших, плавно и быстро перейти от “разговора о погоде” к предмету, отреагировать негативные установки без привлечения к ним особого внимания, “перемешать” участников.

Далеко не каждое начало тренинга можно назвать разогревом: многие тренеры предпочитают начинать с провокативной, проблематизирующей игры, другие сначала подробно выясняют ожидания участников, третьи произносят зажигательную речь о целях и содержании тренинга. Разогрев в строгом смысле слова — это любое действие, увеличивающее спонтанность участников и повышающее энергию группы. Разогрев тренинга в идеале должен отвечать четырем критериям. Он должен быть:

а) кратким, занимать не более 15% времени сессии — то есть ни одно действие разогрева не должно “споткнуться”, “увязнуть” или вызвать сопротивление;

б) несложным для участников, эмоционально безопасным — то есть элементы оценки и соревновательности должны быть тщательно взвешены, инструкции — понятны, непривычные действия — дозированы;

в) развиваться по нарастающей, плавно переводя группу в рабочее (разогретое) состояние;

г) вводить темы будущей работы или их элементы: кроме собственно энергетизирующей функции и создания минимума безопасности, разогрев “намекает” на содержание будущей работы.

Понятно, что планирование разогрева — как, впрочем, и любого другого блока тренинга — требует учета и систематизирования незримо присутствующего заказчика, реальной группы, тематики и индивидуального стиля тренера. Поэтому следующим шагом в работе с группой Тренинга тренеров стало моделирование конкретных разогревов разных типов для “условного заказчика” и “условного клиента”. Группой были предложены пять заказов из реальной практики участников:

Тренинг

Корпоративный тренинг продаж

Корпоративный тренинг управления персоналом

Корпоративный тренинг командообразования для представительств предприятия

Тренинг общения и взаимодействия, организованный городской администрацией для педагогов из разных школ

Продолжение таблицы

Тренинг

Тренинг “Имидж и коммуникация” для личных телохранителей “первого лица” крупной корпорации

Вот такие пять заказов оказались в центре внимания группы Тренинга тренеров. Для четкой и сопоставимой по результатам проектной работы было предложено некоторое произвольное допущение: “По каким-то причинам вы выбрали для работы с этими группами тот тип разогрева, который мы с вами подробно разобрали. Давайте образуем рабочие группы, в каждую из них войдет тот, кто лично заинтересован в анализе именно этого заказа, и еще двое. У вас 15 минут, вы разрабатываете серию коротких разговоров в парах, максимально учитывая специфику заказа, группы и вас самого как исполнителя”. Через 15 минут мы услышали пять коротких сценарных предложений, при этом группа дает обратную связь, дополняя предложения своими идеями.

В отличие от разбора “в сухую”, мы имеем возможность услышать реальные голоса тренеров, дающих инструкции к простым интерактивным упражнениям. Немедленно выяснилось, что во взаимодействии с “условной группой” читается и звучит значительно больше, чем полагали разработчики. Уговаривающий, просительный тон или излишняя жесткость интонации при “ненавязчивости” инструкции сразу бросались в глаза, неверие тренеров в то, что “они на это пойдут”, — тоже. Даже при внимательном чтении самих описаний заказов можно с уверенностью сказать, что изначальная тренерская установка — считать эти заказы трудными, почти невыполнимыми. Неудивительно, что работа с собственными установками и ожиданиями участников стала предметом обсуждения в “Аквариуме” (на третьей сессии).

В тренерской практике двигательные разогревы часто используются в виде шумных подвижных игр, которые хорошо энергетизируют группу, иногда вызывая даже чрезмерную регрессию. С другой стороны, во многих группах эти “детские забавы” вызывают недоумение и сопротивление. Возвращаясь к требованиям к разогреву, заметим: двигательный разогрев уместен и хорош только тогда, когда отвечает им. Другое дело, что разнообразие и возможности двигательного разогрева далеко выходят за рамки “детского писка на лужайке”. Перечислить их все не представляется возможным, кратко упомянем лишь некоторые оси, по которым можно ориентировать свои идеи относительно двигательных разогревов.

Предполагает ли разогрев перемещение в пространстве, его освоение или он начинается с небольшой двигательной активности на месте? Во время некоторых двигательных разогревов даже не предлагается вставать.

Должен ли разогрев быть быстрым или медленным, плавным? Используются ли элементы ритмизации?

Должны ли действия двигательного разогрева сопровождаться речью или, например, пением, или он должен быть беззвучным?

Включает ли разогрев крупные движения или он скорее “микродвигательный”? Небольшая мотивированная серия двигательных упражнений с пальцами и кистями рук в каких-то случаях может быть адекватнее, чем пляски и прыжки.

Есть ли в разогреве физический контакт между участниками, должен ли он быть случайным или к нему привлекается внимание?

Предполагает ли разогрев взаимодействие в парах, тройках, всей группой?

Есть или в разогреве элементы использования двигательных

стереотипов — спортивных, танцевальных, или движение спонтанно?

Использует ли разогрев возможности имитационного поведения (походить как...) и отзеркаливания партнеров (двигательное зеркало)?

Задана или нет возможность самонаблюдения, внимания к физическим ощущениям?

Будут ли участники наблюдать друг за другом или им будет не до этого?

Есть ли у разогрева игровая цель или это процесс, не ориентированный на получение результата (попасть куда-то первым и т.п.)

Выделяя в “поле вариативности” двигательных разогревов отдельные оси, мы актуализируем в творческом мышлении участников и их памяти огромный ресурс возможностей, которые ими используются далеко не всегда. После обсуждения возможностей и издержек двигательных разогревов группа приняла решение не продолжать разработку пяти предыдущих “условных заказов”, а взять в разработку новые пять. Разумеется, это оказались такие же “трудные”, своеобразные и вместе с тем обычные заказы, как и первая пятерка: был там и тренинг “Клиент-ориентированный сервис” для 50 немолодых женщин-кондукторов автобусного парка, и “Командообразование” для российских и иностранных топ-менеджеров нефтяной компании, и традиционные “Эффективные продажи” для 20 продавцов ликеро-водочных изделий...

Структура командной работы над дизайном двигательных разогревов по второй пятерке “условных заказов” такая же, как и в предыдущей сессии. Единственным отличием стало то, что, докладывая свои предложения, участники группы по просьбе тренера больше уделяли внимание тому, как соотносятся их инструкции и размеры “условной группы”, помещения и как они сами перемещаются в пространстве в эти моменты. (Это был в значительной степени показ, демонстрация в модальности “здесь и теперь” предполагаемой манеры ведения тренинга).

Вся эта “кухня” не очень интересна заказчику и клиенту. На то она и “техническая компетентность”... Кстати, если Вы все-таки тренер: словесное описание упражнений — дело деликатное, а порой и неблагодарное. В реальности группа легко сделает то, о чем час назад и помыслить не могла, а предложи ей описание того же самого на бумаге — все, полный назад, шансов никаких. По этой причине в программе тренинга упражнений лучше не расписывать: описание действия почти всегда коряво и странно, в чем Вы только что убедились.

Четвертая сессия началась с подробного разбора еще двух типов разогревов, имеющих опору в сегодняшнем непосредственном опыте группы (первая сессия). Речь идет о социометрических (спектрограммы, социограммы) разогревах, их отличиях от использования социометрических техник с другими целями, а также о разогревах с фиксированными ролями. В отличие от “истинных” социометрических техник, подразумевающих оценки по достаточно значимым признакам, социометрические разогревы оперируют признаками нейтральными, неожиданными, латентными. Например, в каких-то случаях участникам группы может быть предложено в начале дня выбрать “того человека в этой группе, который кажется более бодрым, проснувшимся, чем вы”; “живая шкала” спектрограммы может организовываться по алфавитному признаку (первой букве имени) и позволяет участникам быстрее познакомиться и т.д.

Разогревы с фиксированными ролями также должны максимально облегчать исполнение ролей (понятных, несложных в исполнении). К тому же желательно, чтобы каждый побывал в нескольких ролях. К примеру, упражнение, предложенное группе в начале дня, предполагало три роли: Тренер, рассказывающий что-то важное, Слушатель-негативист и Наблюдатель. Взаимодействие Тренера и Слушателя продолжается 2 минуты, после чего роли переходят по часовой стрелке; в результате каждый участник ненадолго оказывается в каждой из трех ролей.

Практически опробованные в начале дня разогревы относились лишь к четырем типам, поэтому были дополнены рабочей классификацией, включавшей и прочие типологические возможности (разогревы медитативные, рисуночные, использующие реальные или воображаемые предметы, основанные на принципе управляемого фантазирования).

Обсуждением этой рабочей классификации завершалась содержательная, информационная часть тренингового дня, однако необходимо было также завершить процесс группового взаимодействия. Участникам предложили объединиться в пары с тем, с кем сегодня не работали в тройках, и в течение 10 минут обсудить взаимные и самонаблюдения, сделанные в течение дня. Фокусирующий вопрос был сформулирован так: “Как ваш тренерский стиль, ваши роли соотносились с содержанием придуманных вами инструкций? Как вы учитывали в разогреве собственные данные и производимое впечатление?” Таких обсуждений в парах было проведено два, с разными партнерами.

Последние 20 минут учебного дня были посвящены обратной связи от группы по всему трехдневному циклу.

РАСПИСАНИЕ

Первая

сессия

Вторая

сессия

Третья

сессия

Четвертая

сессия

Идея интерактивного микромоделирования, положенная в основу работы с темой разогрева, может использоваться и при анализе любых других блоков тренинга: обучающих упражнений, ролевых игр, техник и приемов завершения.

СРЕЗ ВТОРОЙ:

полный технологический цикл,

или от забора до обеда

Основной вопрос, из ответа на который “вырастают” все остальные технические шаги, звучит так: как серия, последовательность упражнений, интерактивных и информационных блоков может привести к желаемому результату? Что будет прямым эффектом, а что может оказаться побочным эффектом этой последовательности? Здесь сразу становится понятным, что есть дидактическое содержание тренинга (знания, умения, навыки обучающихся) и есть процесс, оказывающий влияние на самочувствие, взаимоотношения, эффективность взаимодействия в группе. И обе эти реальности существуют одновременно и влияют друг на друга.

Если говорить об учебном содержании тренинга, то одним из проблемных вопросов является соотношение формата тренинга, объема достижимых изменений и шагов, которые за это время могут быть предприняты.

Если речь идет о навыковом тренинге, то сразу следует подумать о том, что такое навык и каковы возможные пути его формирования или изменения. (Часто цели, поставленные заказчиком, подразумевают переучивание, а не обучение.) В любом случае очевидно, что многие проблемы, связанные с эффективностью тренинга, решаются не на самом тренинге, а на этапе уточнения (переформулирования) заказа.

Далеко не все наши слушатели имели опыт самостоятельной проработки заказов: те из них, например, кто работает в тренинговой компании, привыкли действовать с тех “предлагаемых обстоятельствах”, которые создаются во взаимодействии представителя компании с представителем заказчика. Тем не менее, нам казалось важным кратко проработать и этот весьма существенный “узел”, проследить связь формирования заказа с последующими действиями тренера.

В качестве “условного заказа” был взят двухдневный тренинг “Эффективная телефонная коммуникация с клиентом”, где выделяются традиционные блоки — установление и поддержание контакта, соблюдение корпоративной нормы в речевом поведении, предоставление информации и т.д. Как сказал на сессии кто-то из наших слушателей, “Простенький такой заказик, незатейливый ситчик в цветочек”. Ой ли?*

Данный “условный заказ” разбирался в начале второго цикла Тренинга тренеров (первый день, вторая сессия).

Ведущий ТТ: — Представим себе тренинговую группу из 20 сотрудников компании, у каждого из которых есть какой-то предшествующий профессиональный опыт. Никто из них не учился специально работать на телефоне и отвечать на специфические вопросы, все обладают разными речевыми привычками, связанными с прошлым опытом. На речевые привычки сотрудников наслаиваются стандартные тексты, которые они должны произносить и которые изменению не подлежат.

Что может мотивировать к подобной работе над своими речевыми особенностями девочек, которые получают по 300 звонков в день, сидят вчетвером в четырехметровой комнате и принимают на себя недовольство клиента корпорации тем, как его обслужили в любом звене, так как находятся “на переднем крае”? Существенная часть тренинга в таком случае должна быть занята психотехническими приемами — как не слышать соседку, выдать в сжатой форме структурированную информацию и все-таки успеть продемонстрировать звуковой имидж фирмы в своем “Добрый день. Компания такая-то”, при этом сохраняя душевное равновесие.

Запрос заказчика типичный — необходимо, чтобы сотрудники работали еще быстрее и четче, были еще более любезны и приветливы, принимали и “гасили” на себе недовольство, не загружая менеджеров теми случаями, которые в состоянии разрешить сами. В их ролевом поведении должен прослеживаться корпоративный стиль, причем не только в тексте, но и в манере его произнесения. И на решение этой задачи отведено 2 дня. Если бы вы встречались как потенциальный тренер с представителем заказчика, какие вопросы вы бы задали? Какие блоки вам бы казалось уместным ввести в программу? Что бы вы считали результатами своего тренинга, а что явно зависело бы не от вас?

Возможно ли добиться таких результатов за этот срок и без изменения других уровней и других механизмов работы корпорации? Этот вопрос необходимо обсуждать до начала тренинга, с заказчиком. Многие руководители понимают, что успешность подобного навыкового тренинга может зависеть не только от тренера или, например, от того, как мотивирован персонал, но и от многих других факторов.

— Нужен блок по работе с психофизическими перегрузками — для тех людей, которые работают на телефоне в этой компании. В противном случае не возникнет мотива что-то изменить в своей речевой манере в желательном для руководства направлении. Разве можно по приказу вызвать у себя доброжелательные интонации?

— В некоторых корпорациях в должностной инструкции для всех, кто работает на телефоне, секретарей в частности, сказано, что углы их рта должны быть слегка приподняты, чтобы голос звучал более доброжелательно. Это может сработать?

Ведущий ТТ: — Человеческий голос — такая сложная машина, что можно углы рта приподнять хоть до ушей и все же найти способ быть злобным: человек похитрей инструкции. Так что у обучаемых, если они сопротивляются, есть масса возможностей придать своему сопротивлению косвенный характер. Если ваш выбор — вводить в программу мотивирующий блок скрытого стресс-менеджмента, вы должны будете как-то это обосновать, не так ли?

— А еще важно договориться, как достигнутые на тренинге результаты будут поддерживаться, подкрепляться службой персонала. Предположим, мы отшлифовали необходимые навыки, участники поверили, что так лучше не только для руководства, но и для них самих. Но этого все равно мало: если наш результат не будет поддержан, подхвачен, он через пару недель растворится.

Ведущий ТТ: — Если вам это удастся, цели и задачи собственно тренинга не выходят за его рамки: вопрос о “судьбе” приобретенных навыков будет решаться не в эти два дня, и по этому вопросу должно быть достигнуто согласие, разделена ответственность.

— Я бы еще задал банальные вопросы: давно ли работают сотрудники, чем мотивированы, есть ли перспективы карьерного роста. И, конечно, спросил бы, что руководство считает минусами в их работе.

— А я бы спросила, как заказчик представляет себе желательный “телефонный имидж” организации. Что для него важнее: основательность, солидность, четкость и быстрота, “евростандарт”, или что? Что за клиенты звонят нашим клиентам?

Ведущий ТТ: — Итак, у нас возникло несколько вопросов к представителю заказчика, и мы выяснили, что нам жизненно важно подстраховать нашу работу со стороны мотивации участников и со стороны “судьбы” результатов. Давайте обозначим место переговоров — вот эти два стула. У нас будет всего два действующих лица, а исполнителей может быть сколько угодно: и тренер, и представитель заказчика получится “многоголовым” или, если хотите, “многоголосым”. Так мы получим больше вариантов ведения разговора. Ситуация довольно благоприятная: никаких принципиальных разногласий нет, нам повезло. Кто готов занять стул со стороны заказчика?

В двадцатиминутной игре был использован коммуникативный и творческий потенциал группы, предложившей широкий спектр приемов ведения подобных переговоров. При этом участники отметили, что им было крайне полезно побывать в роли заказчика, услышать тренера “с той стороны”.

Следующий шаг данной сессии — простраивание областей специальных технических умений, необходимых для выполнения такого заказа. В данном случае мы двигались от общего к частному. Невозможно заранее предугадать все конкретные техники, которые могут понадобиться в работе. Знать, на каких “полочках” можно искать необходимое, какого рода умения будут востребованы — вот та “минимальная карта”, разработке которой была посвящена эта сессия.

Оказалось, что этот “простенький, ситцевый” заказ требует технической компетентности, принадлежащей к совершенно разным сферам. Одну из них мы уже затронули, но кроме умения “анатомировать” заказ и договариваться о целях и задачах тренинга есть еще и сферы специфической технической компетентности. Что же еще должен уметь тренер в нашем случае?*

1. Ему необходимо разбираться в том, как устроена человеческая речь — артикуляция, громкость, звукочастотность, темп, тембр, их соотношения между собой, физиология и то, как они участвуют в формировании слухового впечатления у слушателя. Тренер, который не имеет такой опоры в предшествующем опыте, может посетить занятия по технике речи, почитать учебник, но в любом случае ему надо будет повысить свою компетентность в этой области.

2. Тренеру важно представлять себе, как устроен навык. Навык автоматизирован, и для того чтобы его изменить, необходимо сделать шаги по его деавтоматизации и автоматизации новых паттернов. В противном случае все изменения останутся в рамках тренинга и не перейдут в реальность. Соответственно, те навыки, которые берутся в работу, должны в течение тренинга пройти путь от распада автоматизма их применения до развития и автоматизации нового навыка, причем мотивированным образом, чтобы это было принято как нечто положительное.

3. Практически во всех упражнениях любого тренинга содержится что-то, что позволяет участникам получить обратную связь — подобно тому, как в балетном классе есть зеркало во всю стенку, помогающее проверять свои движения у станка. И для оценки необходимых рабочих умений, и для обратной связи по результатам тренеру понадобится организовать соответствующую тематике “зеркальную стену”. Будет ли это аудиозапись, игровые ситуации взаимной экспертной оценки, специальные серии упражнений на “слушание и слышание”? Как обеспечить “звуковую картинку” профессиональной деятельности, что называется, “ушами клиента” корпорации? Все эти вопросы решаются за счет “технической вооруженности” тренера: способов создания зеркал очень много; в каждом конкретном случае они должны соответствовать теме (предмету, цели работы) и соотноситься с возможностями и мотивами участников.

4. Тренеру важно учитывать реальные групповые процессы и использовать в упражнениях мотив достижения, соревнования и т.п., а также поддерживать в группе высокий уровень вовлеченности и заинтересованности, чтобы первые две линии — техника речи как таковая и превращение ее элементов в навык — были опосредованы самим групповым взаимодействием. Поскольку учащиеся будут оттачивать эти навыки друг на друге, им важно сотрудничать в отчетливой, заданной тренером форме. На что надо обращать внимание, что слышать, вводится через упражнение.

5. Все эти четыре технические задачи должны быть синтезированы в конкретных емких упражнениях, так как время дорого. Перегрузив тренинг технической речевой работой, тренер может потерять групповой процесс аудитории; слишком акцентируясь на групповых процессах, он не дотягивает техническую проработку. Удержание баланса между техническими задачами разных уровней тоже является одним из критериев технической компетентности тренера. (Пониманию процесса в курсе уделяется отдельное внимание, пример учебного исследования на эту тему — структурированное учебное упражнение “Душа группы”*).

6. Наконец, проработав задачи по этапам, отчетливо представив интерактивный сценарий каждой сессии, разработав (или взяв готовыми из своего инструментария) соответствующие упражнения, тренер может исполнить намеченное, стать “живым инструментом” достижения цели. Собственная выразительность, четкость инструкций к упражнениям, приемы разрешения проблемных микроситуаций (а они обязательно возникнут) — это тоже часть его технической компетентности.

Получается, что в разные моменты тренер будет действовать в ролях Дрессировщика, Настройщика голосов, Инструктора, Затейника или Конферансье, Эксперта по нормам этикета, Знатока потребностей клиента, а, возможно, и в других. Роли Дизайнера (Проектировщика, Специалиста по работе с персоналом, Переговорщика, Консультанта) остаются за рамками собственно работы с группой, хотя они крайне важны. Между тем у каждой из ролей есть свой сегмент технической компетентности, а успешность деятельности обеспечивается их синтезом и отчетливостью перехода из роли в роль — когда необходим синтез, когда внятное их предъявление.

Если это важно учитывать в элементарном, “ситцевом”, навыковом тренинге, то в тренингах, предусматривающих более сложные процессы, разделение технической компетентности тренера на осмысленные блоки еще важнее.

Вот к каким выводам пришла группа в конце сессии:

— Если говорить о наших реальных умениях, то ясно, что они развиты неравномерно. Скажем, сила Оксаны — в ее умении работать с речью.

— Это из прошлой жизни. Нас учили в свое время.

— Отлично, это твой ресурс. Еще и нас поучишь. А Сергей отлично управляется с техническими средствами. Что он не умеет поставить, он добьется feedback‘ом*.

— Но все-таки очень важно знать, где искать необходимый минимум — то, чего недостает. Я никогда не взялся бы за такой заказ, мне слишком многого не хватает. Это не мое. Но расписать по косточкам, что и где надо уметь, очень полезно. У меня в голове уже есть такая “лестница умений” для моих реальных тренингов. Результатом нашей работы я считаю... переход от внешнего скелета к внутреннему.

— Объясняй, юный натуралист.

— У ракообразных и насекомых внешний скелет — панцирь. Тренинг “Эффективное общение по телефону” в этом случае вроде бы ясен, совпадает с названием. Все снаружи. А у более сложных тварей скелет внутри. Мы взяли скелет, на который можно наращивать разное мясо. Получатся разные твари. Но без некоторых опорных косточек нельзя. Например, без позвоночника. Если берешь тему и суешь в нее все упражнения, какие знаешь, это жук. Или рак. Беспозвоночное, то есть. Если идешь от скелета, можно получить много разного, но оно как-то организовано и держится вместе не темой, как она звучит, а содержанием, целью, внутренней логикой. Вот такой получается опорно-двигательный аппарат...

СРЕЗ ТРЕТИЙ:

“Не то хорошо, что хорошо,

а что к чему подходит...”

Другая классификация технической компетентности тренера в основном использует понятие масштаба. Прием — упражнение — техника.

Одним из недостатков существующей подготовки тренеров можно считать их склонность к крупной форме. Когда в программе единственным “техническим” вариантом является большая игра, сколь бы полно она ни отвечала задачам тренинга, опора на композиционно крупную форму снижает маневренность тренера. При неожиданном повороте успешность тренинга может оказаться под угрозой, поэтому тренеру важно иметь в запасе серию упражнений, предвидеть, в каком месте может “пойти не так” — на уровне содержания (навык не ложится), либо на уровне состояния группы.

Иллюстрацией уязвимости большой игры в качестве “основного блюда” может служить следующий отрывок из протокола Тренинга тренеров, посвященный обсуждению игры “Я и Государство”, ее сильных и слабых сторон в контексте планируемого тренинга. Выбор данного примера связан с тем, что эта игра значительно меньше известна, чем разного рода “Кораблекрушения” и “Нашествия инопланетян”. Вероятно, читатель найдет для себя возможности переосмысления и адаптации ее под свои реальные задачи. Кроме того, наша идея Тренинга тренеров предполагает некий диалог субкультур: для представителей разных “цехов” тренерского ремесла немаловажно узнать, что происходит по ту сторону известного и кажущегося единственным*.

“Большие игры” пользуются у тренеров спросом и популярностью, именно их чаще всего описывают в литературе типа “рецептурных справочников”, и это хорошо. В нашем тренерском курсе мы делали акцент на осмысленном, осознанном использовании таких “крупных форм” и развенчании опасной иллюзии, что, мол, игра сама сработает, а тренеру останется только обсудить ее результаты.

Кроме того, поскольку большинство “больших игр” связано с идеей имитационного моделирования, нам показалось важным познакомить участников с их “родней” в рамках ролевого подхода — в частности, с классической версией ролевого тренинга. Как ни странно, для многих тренеров традиционный ролевой тренинг “по правилам” оказывается достаточно новым инструментом...

Ниже приводится текст раздаточного материала “Схема ролевого тренинга”, предлагаемого участникам Тренинга тренеров.

Цель всякого ролевого тренинга — формирование нового поведения (роли), учитывающего возможную реакцию возможного партнера по коммуникации. Его задачи — имитационное моделирование ситуации, взгляд на собственное поведение в ней: а) со стороны, из рефлексивной позиции, б) глазами партнера (возможно, антагониста); опробование вариантов нового поведения.

1. Ситуация взаимодействия предъявляется и проигрывается. Важно, чтобы взаимодействие было коротким (не больше 1—2 минут) и задавалось самим обучающимся: “Прихожу на рабочее место, а там...” . На этом шаге лучше не усложнять задачу перебором возможных реакций второго лица (“А еще они отвечают...”), поскольку это запутает ситуацию. Поведение партнера задается главным действующим лицом (в психодраматической традиции его называют протагонистом) через обмен ролями. На роль партнера (клиента, начальника и т.д.) берется кто-то из группы (по желанию или по выбору протагониста): “Кто мог бы подыграть А. в его ситуации?”

2. Когда фрагмент взаимодействия проигран “набело”, тренер задает группе вопрос: “Что мы видели?” — и следит за тем, чтобы обратная связь была описательной, не содержала оценок.

Варианты: в дополнение к этому попросить кого-то из группы показать (как можно точнее) действия участника А. или проиграть фрагмент, предложив А. и его партнеру обменяться ролями. (Это не заменяет, но усиливает групповую связь.)

3. Ситуация разыгрывается еще раз. Теперь А. все время находится в роли партнера (клиента, начальника и т.д.), а участники группы по одному проигрывают другие варианты поведения в роли А. Стимулируется разнообразие, поиск разных подходов, а не какого-то единственно верного решения. Тренер может один раз (ближе к концу) сам войти в роль А., при этом обычно демонстрируя какое-то парадоксальное, неожиданное поведение (важно не “задавить” участников правильностью, нормативностью предлагаемого тренером варианта).

4. Снова участникам задается вопрос: “Что мы видели?”. Группа описывает свои впечатления, А. рассказывает о своих (из роли клиента, начальника и т.д.). Важно представить шаг 3 не как соревнование, а как совместный поиск спектра вариантов, своего рода игровой мозговой штурм.

5. А. возвращается в свою роль, его первый партнер — в свою. Предлагается сыграть три разных варианта поведения в ситуации. Партнер реагирует спонтанно (важно убедиться, что исполнитель не настроен специально бороться с А., усложнять ему задачу намеренно). Обычно это достигается на шаге 3 предложением один-два раза поработать в роли А., побыть “в его шкуре”. Может быть дана и прямая инструкция не становиться сверхтрудным клиентом, придерживаться рисунка роли.

6. А. выводит партнера из роли антагониста (деролинг). Вновь вступает группа: в поведении А. подкрепляются новые позитивные моменты. Тренер старается вести обсуждение так, чтобы говорящие связывали свои высказывания с личным опытом поведения в аналогичных ситуациях. Тренер обязательно благодарит А. за работу в пользу группы.

7. Возможное продолжение: группа делится на тройки и отрабатывает те элементы поведения, которые в обсуждении были отмечены как самые нужные, эффективные и т.д. Работа в тройках строится по простой схеме “клиент — профессионал — наблюдатель” так, чтобы у каждого была возможность побывать во всех трех ролях. Если А. нуждается в дополнительной поддержке, ему можно предложить роль супервизора, оказывающего вместе с тренером помощь тем тройкам, в которых возникли трудности.

8. Упражнения выполняются недолго (10—12 минут), после чего участники собираются вместе и обсуждают свои находки. В самом конце работы можно записать на флип-чарте наиболее конкретные тезисы, касающиеся поведения в той роли, над которой работает группа.

Очевидно, что ситуации для разыгрывания могут быть подготовлены или предлагаться группой спонтанно. В каких-то случаях они условны и далеки от ежедневной практической деятельности и лишь моделируют некие ее составляющие, а в каких-то отражают ее фрагменты “один к одному”.

Эти характеристики ролевых техник требуют обдумывания с точки зрения как предметного содержания тренинга, так и групповых процессов.

Другой аспект использования ролевых техник, часто ускользающий от внимания тренера, который их применяет, — аккуратное, “экологичное” обращение с самими ролями, каковы бы они ни были. В частности, весьма распространенной (едва не повальной) ошибкой является отсутствие четкого деролинга (выведения из игровых ролей). В таком случае обратная связь от группы, обсуждение и анализ игры гарантируют ненужные проблемы, связанные с непроясненным вопросом: “Как кто мы это обсуждаем?”

Однако главным элементом тренерского “конструктора” все же является упражнение. Оно компактнее, “идеологически нейтрально” и предоставляет массу возможностей для небольших модификаций “под задачу”.

Пример разбора упражнения*

Приведем фрагмент проработки конкретного тематического блока тренинга “Искусство продаж”. Задача данного блока — сформировать у участников ясное представление о различиях между описанием свойств продукта и его преимуществ для клиента.

Задача 1. Разработать короткое упражнение, отчетливо разделяющее свойства и преимущества. (Далее следует протокольная запись обсуждения в четверке.)

— Можно здесь обойтись без упражнения, идею просто ввести на примере.

— Я бы все-таки и это делал интерактивно. Например, начал с вопроса “Кто что недавно покупал?”, получил бы три ответа и уже по этим ответам строил простенькую игру. Свойства этого продукта такие-то и такие-то, для вас как покупателя это важно? Вас это мотивирует, вам нужно все это выслушивать? Нет. А что для вас было бы важно услышать? Если предыдущий блок выяснения потребности со мной как с покупателем пройден, продавец уже знает, что сказать. Технически можно сделать как демонстрационный обмен ролями с “хорошим продавцом” — например, что мне надо было сказать, чтобы это действительно стало преимуществом для меня?

— А можно взять какой-нибудь предмет, хоть стул, и все показать на нем. Упражнение может быть соревновательное. Скажем, первый круг — свойства, особой ценности это не представляет. Всего лишь информационный запас, то, что надо знать, но только при условии их превращения в преимущество. Второй круг — в технике аукциона: какие еще преимущества могут выводиться из этих свойств? Еще? Еще? Последний получает маленький символический приз.

— В твоей логике потом надо взять другие объекты и начать отрабатывать технику трансформации свойств в преимущества на том товаре или услуге, с которыми они реально работают.

— Просится какое-нибудь маленькое завершение, например, что-то вроде двух колонок (как в словаре): слева — весит столько-то, справа — можно поднять одной рукой; слева — содержит то-то и то-то, справа — хранится без холодильника и т.п.

— А можно еще связать это завершение блока с предыдущим фрагментом — к первой колонке пристроить еще одну: какой потребности соответствует.

— Если надо, здесь возможна еще какая-нибудь короткая зачетная игра, плавно переходящая в работу с возражениями.

— Схема у нас получается примерно такая: знакомство с понятием — игровое доказательство того, что “по-нашему” действительно лучше — отработка на нейтральном объекте — отработка на реальном объекте плюс — фиксация того, кому чего недостает.

Если говорить о приемах, то сразу возникает вопрос: приемах чего? Понятно, что в отличие от упражнения прием ситуативен и скорее предполагает разовое применение, нежели повторы (исключение составляют композиционно увязанные “рифмы” начала — завершения и другие рамочные конструкции).

И все же: прием чего? Как и назначение других инструментов тренера, их назначение двояко: решение содержательной учебной задачи + управление групповым процессом. Соответственно, приемы могут быть в большей степени дидактическими или скорее разрешать проблемные микроситуации, подробная и длительная проработка которых не предусматривается целью тренинга и контрактом*.

Пример, рассмотренный ниже, касается такого важного момента практически любого тренинга, как одновременное завершение “по содержанию” и “по процессу”. Для участников Тренинга тренеров уже очевидно, что различные приемы завершения (шеринг в кругу, индивидуальное заполнение анкет обратной связи, индивидуальное заполнение графы “Выводы” в раздаточном материале, обсуждения в парах или тройках дальнейшего использования результатов и т.д.) имеют разные функциональные акценты. Так, при незавершенном процессе попытка получить сжатые содержательные выводы будет чрезмерно эмоционально окрашена, а следовательно, будет означать нечто иное, не предусмотренное сценарием. С другой стороны, хороший эффективный навыковый тренинг, включавший в себя работу по автоматизации навыка, не оставляет “пространства” для осознанных выводов: если необходимые навыки и в самом деле автоматизированы, участникам часто бывает нечего о них сказать.

Условной задачей следующего упражнения на разработку завершения стала следующая ситуация: “Завершается двухдневный тренинг “Искусство презентации” в рекламном агентстве. В силу важности этой тематики и высокой эффективности работы тренинговой группы у тренера есть ощущение, что процесс группового взаимодействия не завершен. До финала осталось полчаса, а участники еще энергично обсуждают варианты своих будущих презентаций, спорят. Безусловно, завершение должно носить несколько “охлаждающий” или “подсушивающий” характер: в противном случае незавершенный процесс выйдет из-под контроля и “перетечет” в реальное взаимодействие на рабочих местах. Учебная задача: разработать прием(ы) для подведения итогов и рефлексии результатов тренинга. На первом шаге участники работали в тройках 10 минут, затем объединились в шестерки, доложили друг другу результаты, синтезировали находки.

В результате соревнования победил следующий прием (участник докладывает группе).

Полчаса до финала. На листе формата А4 по длине каждый участник рисует “линию жизни” тренинговой группы — от начала до этого момента. Дальше начинаются варианты инструкции.

Первый шаг больше способствует эмоциональному завершению: отметьте и подпишите для себя все моменты, которые были для вас важны (интересны, полезны и т.д.).

Вариант: другим цветом или в другом направлении отметьте те моменты в работе этой группы, когда ничего важного (интересного, нового) для вас не происходило.

Если больше акцентировать идею содержательной памятки, можно говорить не о моментах в работе данной группы, а о важных темах, идеях, навыках и умениях. Все равно они раскладываются по оси времени. Но это еще не все.

Шаг второй: после десяти минут самостоятельного картирования просим объединиться в пары и рассказать друг другу свою “карту”. Можно предложить какой-нибудь хитрый признак для объединения — например, с теми, кто наверняка почерпнул для себя на этом тренинге иное, чем вы.

По две минуты на рассказ. Поблагодарили, разошлись. Минута наедине со своим листком. Может быть, что-то еще вспомнилось? Дальше можно повторить упражнение с новым партнером или нет (в зависимости от ситуации). Это должно быть интересно и действительно выглядеть по-разному, тогда есть смысл повторять.

Дальше возможен вариант общей картинки, на которую, допустим, выносится нечто одно — самое полезное, практичное, готовое к использованию. А если еще надо дать поворчать ворчунам, одно впечатление со знаком минус. А можно и обойтись без этого, просто сесть в круг со своими листами и поговорить о том, кому что удалось почерпнуть для себя на этом тренинге. Листы в руках — это памятка, материальный знак. Это совсем не то, что готовая раздатка, а нечто очень личное. Прием в целом решает задачи охлаждения, перехода в рациональный план, повторения пройденного, подведения итогов, если нужно — контролируемого отреагирования “негатива” так, чтобы он не очень повлиял на всю группу. Обратите внимание, что партнеры в парах говорят не друг о друге, а о бумажке, и не в настоящем, а в прошедшем времени. Тренинг как бы заканчивается графическим конспектом. Будут приняты такие варианиты и расставлены такие акценты, которые соответствуют цели работы, состоянию группы, в конце концов, успешности всего действия, по мнению тренера.

СРЕЗ ЧЕТВЕРТЫЙ,

или “соотношение цены и качества”

Четвертое сечение технической компетентности — это представление о том, какие бывают упражнения, а также осознание их положительного и отрицательного потенциала, возможных издержек и моментов риска.

Так как тренер всегда действует в условиях, когда многие параметры влияют на происходящее (например, размер группы), а главным инструментом тренера является упражнение, он должен хорошо представлять себе потенциал, достоинства и недостатки разных упражнений в парах, тройках, пятерках, для всей группы. Их композиция и направленное чередование тоже имеют большое значение. Конечно, важно и то, насколько упражнения хороши сами по себе, и насколько они хорошо подобраны, и насколько чисто дана инструкция. Но есть некоторые моменты, касающиеся именно целостного композиционного построения, которые могут погубить самые лучшие упражнения, и наоборот, “высветить” совершенно рядовые и ничего особенно интересного не представляющие.

Тренер в своей работе обязательно учитывает процесс взаимодействия, реальные отношения в группе и чисто индивидуальные параметры — уровень концентрации внимания, утомляемость участников. Например, когда группа сидит в кругу лицом друг к другу и слушает нечто или делает какое-то упражнение, это занимает слишком много времени, если участвуют больше 12 человек. Люди, которые сказали первыми, перестают наблюдать, последние — включаются с опозданием, и обмена не происходит. В таких случаях возникают важные композиционные вопросы: сколько можно продержать группу в состоянии взаимодействии всех со всеми, как объединять подгруппы, чтобы не пропал взаимный интерес. Хотя на такие вопросы нет четкого и определеного ответа, это важная часть технической компетентности.

А нужно ли столько всяких “приемов-упражнений-техник”? В литературе, которая наконец-то стала выходить регулярно, уже мелькают повторы... У каждого тренера — возможно, и у Вас — есть десяток-другой надежных инструментов: не сотни же “рецептов” в голове держать! В том-то и дело, что боґльшие запасы не загружают, а парадоксальным образом разгружают. Если Вы хорошо знаете язык, нужное слово появляется само собой, без усилия: и синонимы тут, и непрямые значения... В такой ситуации куда легче выразить мысль, чем со скрипом оперируя ограниченным словарем. Поэтому при работе с технической компетентностью мы сознательно усложняем, загружаем, множим и возводим в степень. И читать это, возможно, утомительно — а уж делать и подавно. Но... тяжело в учении — легко в бою.

Важный композиционный аспект — построение отдельной сессии тренингового дня и всего тренинга в целом с соблюдением технологических правил или хотя бы с учетом и осознаванием влияния временной линейной организации материала тренинга (разогрев — действие — завершение; вхождение в контакт — разминка; разминка после перерыва). При подборе упражнений всегда надо принимать во внимание и эту сторону тренинговой технологии. Например, разогрев важен не только для начала группы, но и для каждой новой сессии. Потому что на каждой новой сессии фактически каждый раз перезаключается контракт как часть рамки. Как только тренер забывает о том, что встреча после перерыва — это новая встреча, он сталкивается с тем, что часть группы думает о чем-то своем; поэтому привычным образом устанавливать рамку и вводить разогрев — обязательная задача для каждой новой встречи с группой.

Подробный разбор упражнений, предлагаемых ведущими или идущих “от группы”, — действенный инструмент обучения композиционному построению тренинга*.

Если информационные тренинги без значительного интерактивного вовлечения участников могут более походить на живой, энергичный урок или технически хорошо разработанную лекцию, то там, где требуется опробование и освоение практических действий, последние два аспекта технической компетентности приобретают особенно большое значение.

При овладении любым новым знанием обилие умений, навыков, которые необходимо использовать на практике, тонкостей, которые надо учитывать, зачастую вызывает “эффект сороконожки” — чувство смятения от кажущейся невозможности “управлять таким количеством ног одновременно”. Развивая свою техническую компетентность, начинающий тренер тоже переживает нечто подобное.

Примеры

Работа с осознанным выбором оптимального шага (как на этапе подготовки сценария, так и при ведении тренинга) может строиться по-разному. Приведем два примера учебных игр по этой тематике. Первая проводится на четвертом цикле и посвящена проработке процесса принятия решения о конкретном шаге.

Участники объединяются в четверки и получают “условные заказы” с описанием тематики и формата тренинга, специфики поставленной заказчиком цели, характеристики тренинговой группы. Роли в четверке распределены следующим образом: Тренер, два его Внутренних Голоса, один из которых озвучивает преимущества того или иного упражнения, приема, а другой — опасения, издержки, моменты риска, и Голос Реальности.

Тренер задает тот фрагмент тренинга, с которым ему кажется важным поработать. Внутренние Голоса становятся у него за спиной, Голос Реальности — напротив. Все участники располагают одинаковой информацией о “предлагаемых обстоятельствах”.

На первом шаге Тренер размышляет вслух: “В этой ситуации можно предложить группе такое-то упражнение”. Подключаются Внутренние Голоса, по очереди анализируя выигрышные стороны и возможные издержки. Тренер принимает решение и переходит из внутреннего плана размышлений к практическому действию, озвучивает результат своих размышлений. Голос Реальности реагирует на это предложение в соответствии со своими представлениями о том, что могло бы произойти в конкретной группе в такой ситуации. Например: “Группа выполняет упражнение формально, энергетика падает”.

Тренер принимает следующее решение вновь с помощью Внутренних Голосов, которые могут не только анализировать его плюсы и минусы, но и подсказывать свои. В инструкции к игре прямо говорится, что ее целью является не столько получение идеально бесспорного, беспроигрышного варианта, сколько осознавание процесса профессионального мышления.

Что бы ни происходило, четверка работает по 10 минут с одним распределением ролей, а затем меняется. Условная ситуация продолжает развиваться, через 40 минут участники обсуждают свою работу. Любопытно, что во время завершающего обсуждения порождается наибольшее количество новых идей относительно возможных решений.

Разумеется, это упражнение может быть полезно только в группе, где достаточно хорошо проработаны групповые процессы, в частности, процесс конкуренции. В противном случае участники четверки будут не столько сотрудничать, сколько соревноваться, и упражнение лишится своего обучающего смысла.

Второй пример (4-й цикл).

Группа получает подробно расписанный “условный заказ” и делится на три подгруппы. Дополнительные игровые условия: в первой подгруппе предполагается наличие структурированного, в высшей степени упрощенного раздаточного материала по теме. Во второй — предполагается раздаточный материал типа рабочих тетрадей, где записываются собственные наблюдения и выводы, в третьей подгруппе — раздатка на манер задачника: вопрос — версии ответа, одна из которых правильная. На первом этапе (10 минут) каждая подгруппа придумывает макет раздаточного материала, на втором (15 минут) обсуждает, когда и как им оптимально пользоваться, наконец, на третьем этапе (10 минут) анализирует возможные преимущества и издержки того типа раздаточного материала, который она моделировала. Последующее совместное обсуждение может проходить как управляемая дискуссия или в игровом режиме — как презентация, защита проекта и т.д.

Техническая компетенция тренера — это та “ноша”, которая “не тянет”. Большинство участников наших учебных групп склонны несколько переоценивать самостоятельное значение высокоразвитой технической компетентности, игнорируя ее теневую сторону. Лишь наиболее опытные (и далеко не сразу) отмечают такие приходящие с годами практики явления, как формирование технических штампов, снижение креативности, падение уровня собственной мотивации при использовании технически оптимальных решений... Но это, как говорится, уже другая история.

Глава 3. ТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ, или LEGOLAND - Тренинг тренеров. Как закалась сталь - Кроль Л.М., Михайлова Е.Л.