Как провести коуч-сессию с пользой и ко всеобщему удовольствию

Если Вы менеджер и только-только осваиваете коучинг в работе с командой, скорее всего, Вам знакома ситуация, когда беседа стопорится. Вы изучили структуру (возможно, GROW), шли по вопросам, и в итоге вместо стремления решить задачу ваш сотрудник продемонстрировал (в лучшем случае!) лояльность, стараясь угадать «правильные» ответы.

С гарантией в 100% менеджер, начинающий практиковать коучинг, получает ответный вопрос: «А как правильно?» Или еще лояльнее: «А как Вы посоветуете?»

Постоянно наблюдаю эту картину, когда консультирую руководителей. И сейчас поделюсь подходом, который помог многим моим клиентам легко и успешно проводить коуч-сессии.

Чтобы система заработала, необходимо всего лишь сместить фокус внимания с формы на суть. Не нужно держать в памяти «правильные» вопросы и идти по жесткому скрипту. Достаточно понимать, через какие этапы творческого процесса Вы ведете собеседника.

Любые задачи люди решают в четыре этапа:

•  Описание задачи
• Поиск первопричины
• Генерация альтернативных идей
• Выбор наилучшего из придуманных вариантов

Сможете быть навигатором на этой дороге — приведете клиента к успеху.

Популярные источники учат, что сессию стоит начинать с постановки цели. На практике бывает иначе. Цель в начале поставить трудно, так как тема продумана слабо. Легче поступить следующим образом. Если сотруднику что-то не удалось, и необходимо откорректировать работу, можно спросить: «Что ты хотел получить? А что получил? За счет чего такая разница возникла?». Или другой вариант: «Как обстоят дела сейчас? А как ты хочешь?».

Иногда руководителю достаточно поддерживать зрительный контакт и время от времени поощрять собеседника высказаться: «Что? И что? Да ты что!» (главное, проявляйте искренний интерес).

Такой формат даст возможность изучить ситуацию и сформировать понимание, к чему стремиться, а что исправлять.

Есть и «подводный камень». Руководитель, как правило, соображает быстрее. Он тренирован принимать решения постоянно. Поэтому часто скучает, слушая подчиненного и невольно начинает подталкивать его к следующим стадиям раньше времени. Если Вы внезапно услышали: «А как Вы посоветуете?» — знайте, Вы перестали слушать и дали понять подчиненному что он говорит «что-то не то».

На втором этапе можно задать вопрос «Почему?». И продолжать задавать его с небольшими вариациями, углубляясь в причины.

Самое сложное для менеджера в роли коуча наблюдать, как человек перечисляет (Не те!!! Не так!!! Не в том порядке!!!) первопричины ситуации.

Тот, кто выдержал испытание, не перебивал, а, напротив, — демонстрировал заинтересованность, получает награду в виде озарения: «Оказывается, я работаю со здравомыслящими людьми! Вот это радость!».

Важно понимать, что у руководителя в роли коуча все же есть право вносить свой вклад в понимание проблемы, но делать это необходимо только после того, как выскажется клиент. И только в случае, когда без дополнения решить задачу будет труднее.

Третья стадия хорошо идет с двумя вопросами. «Какое решение ты предлагаешь?» и (вслед за первым): «А еще?»

Важно не торопиться. Первые три-пять ответов шаблонные. Творчество начинается позже. И если человек замолчал и задумался, затаите дыхание. Вы присутствуете при рождении новой идеи.

На последнем этапе попросите вашего коучи выбрать один или три варианта решения. Поинтересуйтесь, почему именно эти. В чем их преимущества.

Как правило, пройдя все четыре этапа, и руководитель и подчиненный испытывают эмоциональный подъем.

Подчиненные делятся, что очень приятно быть услышанными и понятыми. Руководителям часто становится спокойнее. Они убеждаются, что могут опереться на своих людей.

Может показаться, что беседа требует целого дня. В реальности на каждый этап требуется от 3 до 7 минут. Опытный менеджер со временем по такому принципу строит все свои беседы с командой и управляет в стиле коучинг.

Понравился подход? Попробуйте! Уверена, у Вас отлично получится!