Выученная беспомощность на работе

Часто руководители жалуются на сотрудников – дескать, несамостоятельные, безответственные, апатичные, постоянно их нужно пинать, стимулировать и мотивировать. Уволить этих и нанять других – не вариант, придут такие же. Или очень быстро такими станут. 

Подобное поведение принято называть выученной беспомощностью.


Эксперименты

Американский психолог Мартин Селигман экспериментировал с собаками. Он разделил собак на три группы, каждую собаку посадил в отдельную клетку. К полу клетки он подвёл электричество. Собаки, попавшие в первую группу, могли ткнуть мордой в кнопку внутри клетки, открыть её таким образом и выскочить. У собак из второй группы такой возможности не было. Собак из третьей группы током не били. 


После такого «обучения» всех собак вместе запустили в большую комнату, разделённую низкой перегородкой на две половины. К одной половине (той, куда впустили собак) подвели ток. Собакам было достаточно перепрыгнуть через перегородку, чтобы избавиться от боли. Собаки из третьей группы быстро догадались это сделать, собаки из первой – тоже. А вот собакам из второй группы не помогал даже пример сородичей. Они не верили, что избавление от боли возможно, и поэтому даже не пытались.


Затем аналогичные эксперименты провели на людях. В доме престарелых одной группе разрешили самостоятельно принимать решения об уборке, еде и свободном времени, а второй группе давали готовые, пусть и вежливые, указания. Уже через три недели участники второй группы перестали брать на себя ответственность и проявлять инициативу даже в сферах, не затронутых экспериментом. Их настроение и здоровье также ухудшилось. А самое страшное – даже через год после окончания эксперимента разница между участниками из разных групп оставалась заметной. 


Похожие эксперименты проводятся и в более глобальных масштабах, только никто это уже не называет экспериментом. Просто в стране создаётся уверенность, что простой человек ни на что не может повлиять. Так выращивают детей, так обучают школьников. Требуется подчинение, а не понимание. Взрослых встречают армия, чиновники, поликлиники. И возникает привычка – даже и не пытаться. 


Выученная беспомощность в рабочих отношениях

Здесь важно заметить, что к людям, поражённым выученной беспомощностью, комплектен гиперответственный руководитель. Подчинённые не берут на себя ответственность – он начинает за всё отвечать сам, в том числе и за наличие бумаги в офисном туалете. Подчинённые срывают сроки – руководитель начинает каждый день, а то и по нескольку раз на день напоминать им, что нужно выполнить то и это (точно так же, как родитель много раз напоминает ребёнку сделать уроки – но в итоге уроки всё равно не сделаны). Подчинённые не думают, как сделать лучше – он подумает за них, ведь кто-то же должен. 

В обратную сторону этот механизм тоже работает. Если руководитель уже заражён гиперответственностью – он очень скоро сформирует у своих подчинённых выученную беспомощность, даже если до того они не были поражены ею. 


В какой-то момент руководитель уже не может тащить всё на себе, и срывается на подчинённых, которые искренне не понимают, чего он от них хочет. Или оказывается в больнице. А со временем и сам заражается выученной беспомощностью – раз он не может достаточно качественно пнуть подчинённых, чтоб они всё сделали, то зачем тогда вообще пытаться? Результаты работы к этому времени не нужны уже вообще никому. 


Что можно сделать?

Но всё же ситуация не так безнадёжна, как кажется на первый взгляд. Основное решение здесь контринтуитивно: руководителю нужно перестать пытаться что-то сделать с «этими баранами», и сделать что-то с собой. 


Для начала – внятно очертить зону своей ответственности, и перестать пытаться отвечать вообще за всё. Ориентироваться следует не столько на должностные инструкции, сколько на возможность хоть как-то повлиять на ситуацию. Где такой возможности нет – там и ответственности быть не может. 


При этом вмешательство в личные зоны подчинённых следует сразу же объявить табу. Руководитель не может:

- выполнять за подчинённого его работу;

- стоять весь день над душой у подчинённого, чтобы он не отвлекался;

- следить за тем, чтоб подчинённый не забыл, что ему нужно сделать то и это;

- заботиться о физическом состоянии подчинённого на локальном уровне: поел ли, сходил ли в туалет, не простудился ли;

- контролировать все действия подчинённого;

- выдавать внятные и исчерпывающие инструкции на каждый микрошаг.


Соблазн вмешаться всё равно останется, особенно в тех ситуациях, когда что-то идёт не так. Но чтобы методика сработала – что-то и правда должно пойти не так. Подчинённым следует увидеть результат своих действий, а не действий руководителя. Возможно, несколько раз. 


Важно также поощрять нужное поведение сотрудников. Проявил инициативу – получи премию. Решил проблему самостоятельно (естественно, если проблема в компетенции этого сотрудника) – получи премию. Ответственно отнёсся к заданию – получи премию. Что, это (премирование) вам не подходит? Тогда остается одно - работать с "баранами".