Развитие лидерства в компаниях. Роль НЛП и коучинга в этом

В западной практике обучения и развития персонала технологии нейро-лингвистического программирования и коучинг одни из самых распространенных инструментов, а развитие лидерства — наиболее востребованная тема тренингов и учебных программ.

В большинстве случаев программы по развитию лидерства идут бок о бок с коучингом, который становится основой системы менеджмента в компаниях.

-Александр, в обществе, широко распространено мнение, что НЛП — жесткая манипулятивная технология, которая вместе с гипнозом используется для подавления воли человека, Как Вы прокомментируете это мнение?

— Отвечу так. В семидесятых — восьмидесятых годах ХХ века, тогда еще в Советском Союзе, была мода и одновременно гонения на восточные единоборства. В сегодняшней России насчитываются десятки тысяч спортивных секций, где детей и взрослых обучают искусству восточных единоборств. Думаю, что Вы согласитесь, чем больше что-то запрещают и ругают, тем больший интерес это вызывает. И кроме настоящих мастеров есть и те, кто ловко спекулирует на ажиотаже и легендах вокруг модного явления, выдавая обыкновенную жестокость — за экзотические техники, мошенничество — за просветление духа.
Параллель с восточными единоборствами в случае с НЛП не только метафорическая, она еще и буквальная. Ведь в основе НЛП, так же как в боевых искусствах, лежит концепция, взятая из восточной философии, мистических учений. В НЛП, так же как в восточных единоборствах, чтобы добиться высокого уровня мастерства, необходимы постоянные, упорные тренировки, соблюдение определенных этических принципов. В НЛП они получили названия принципов экологии общения.
Что касается опасности НЛП, то самое большое количество тяжких преступлений на сегодняшний день совершается при использовании...обычного кухонного ножа. Но разве нож виноват в этом.
А результаты, которые получает человек соблюдащий принципы экологии общения, применяя НЛП и эриксонианский гипноз, идут на пользу и ему, и людям.

— Как бы Вы охарактеризовали НЛП?

В теоретическом плане — нейро-лингвистическое программирование определяется как многомерная модель структуры человеческого опыта.
НЛП описывает на одном уровне динамическое взаимодействие нервной системы, физиологии, языка и поведенческого программирования, т.е. тех основных компонентов, которые создают наш субъективный опыт.
Будучи представленным как процесс, НЛП представляет собой стратегию ускоренного обучения и эффективного общения.
В практическом аспекте — нейро-лингвистическое программирование — это искусство и наука о личном мастерстве. Это практическое руководство, позволяющее добиться тех результатов, к которым мы стремимся в этом мире.
Это описание того, что создает различия между выдающимся и обычным, выдающимися и обычными людьми. И это система приемов, техник и технологий, позволяющая использоватъ колоссальные возможности человеческого Разума, Эмоций, Тела.

— Спасибо, Александр. И теперь хотелось бы перейти к теме лидерства. Есть ли по — Вашему, разница между менеджером и лидером?

— В качестве ответа, я перескажу разговор двух именитых коучей. Как-то Стивен Кови обсуждал этот вопрос: «Что такое лидерство», с Джеком Уэлшем, который, в основном, любит говорить о менеджменте, и Стивен спросил его: «Согласись, Джек, ведь лидерство — это высшее проявление менеджмента». И оба гуру согласились в главном. Одно неотделимо от другого, ведь управлять людьми в эпоху интеллектуальных работников методами индустриального управления, с чем часто ассоциируют классический менеджмент, уже невозможно, потому как труд стал другим, и люди стали другими. Аспект лидерства в управления людьми — это более высокая степень менеджмента с точки зрения инструментов воздействия на поведение людей с целью достижения желаемого результата.
В классической теории индустриального менеджмента всегда присутствовали четыре функции — планирование, организация, мотивация, контроль. И вдруг стали добавляться пятые, шестые функции...
Например: видение, т.е. предвидеть будущее, умение «сценарно» мыслить и делать точные прогнозы. Или на данный момент более-менее проявлена функция — развитие сотрудников. Эта функция нелегко алгоритмизируется. Почему? Потому что развитие — это уже настолько «гибкая» вещь, что традиционные жесткие инструменты менеджмента не годятся. И если говорить о коучинге применительно к этому аспекту, то получается, что коучинг — это проявление функции «развития сотрудников» у менеджера-лидера. В широком смысле лидерство является характеристикой каждого человека вне зависимости от того, является ли он официальным лидером. Оно предполагает, что человек становится проактивным, т.е., его активность идет изнутри, а не реактивным, когда его поведение задается изменением внешних обстоятельств.

— То есть если вы менеджер, и у вас в функциях лежит развитие сотрудников, то вы должны быть коучем?

— Да, верно. Если мы говорим о менеджменте, как о совокупности действий менеджеров, направленных на изменение поведения сотрудников для достижения результата, то без коучинга не обойтись, т.к. это один из наиболее эффективных инструментов влияния на поведение сотрудников.

— Любой менеджер должен быть коучем. И любой лидер тоже?

— У специалистов консалтинговой компании «Эль — Консул» такая позиция: сегодня не может быть менеджера ИЛИ лидера. Это различие можно было делать тогда, в прошлом веке, в индустриальном обществе. Именно тогда были востребованы функциональные менеджеры, которые ставили задачу: «от забора до обеда»; расставляли всех по местам «Ты, Вася, с этой стороны забора крась, ты, Петя, там стой, крась. Все! Время пошло», и контролировали до собственного отъезда в сауну. А мотивировали примерно так: «Если закончите во время, и на хороший обед, и на бутылку хватит». Вот она схема управления, которая уходит в прошлое. Да, это было нужно, потому что в прошлом были эти конкретные заборы, были Васи и Пети с четким набором функций... А сегодня такой менеджмент все менее и менее эффективен, так как зачастую ни конкретных заборов нет, или они быстро меняются, и «Васи с Петями» сильно изменились.
Я хочу здесь привести одну из цитат Джека Уэлша: «Management is fine as far as it goes, but leadership is the way to win» (Менеджмент хорош, пока все хорошо, лидерство — это путь к победе). И это говорит не Кови, не теоретик лидерства, а Уэлш, практик, который достиг огромных успехов в управлении, в менеджменте в современном его звучании.
Сегодня менеджер — он же лидер и функция коучинга у него становится преобладающей. Другие четыре функции по-прежнему важны, но если измерить пропорцию, сколько на что эффективный менеджер тратит своего времени, становится понятно, что решающий вес в этой пропорции занимает коучинг. Почему? Потому что по-другому изменить поведение эффективно очень сложно. Пусть в России некоторые называют это не коучинг, а наставничество — ничего страшного. Еще раз хочу подчеркнуть, на данном этапе развития коучинга в нашей стране, важность понимания сути, правильность использования, больше, чем споры по определениям. Иногда, правда, суть коучинга сводят к контролю и даче своевременной отрицательной обратной связи и тем самым умаляют его возможности, искажают его суть.

— Согласитесь, иногда, особенно если речь идет о внешнем коучинге, начинают впадать в другую крайность — начинают копать так глубоко, до детства, до отношений с родителями, что это становится похожим на психотерапию.

— Верно, мне бы тоже очень хотелось, чтобы мы и все остальные четко разделяли, во-первых, два понятия «life coaching» и «business coaching», во-вторых, коучинг и психотерапию, в третьих, коучинг и психологию, в четвертых, в пятых и т.д. Но это на Западе есть осознание и понимание разницы между дисциплинами, компетенциями этих специалистов, а у нас пока все направления деятельности часто предоставляются «в одном флаконе». Это сложности периода становления нового для нашей страны подхода. Думаю, что это еще связано с тем, что когда «в коучи идут» психологи и психотерапевты, то по привычке «лечат» на коучинговых сессиях. Но это скорее отрицательно сказывается на чистоте используемого подхода, поддерживает размытость границ коучинга, оплате работы специалистов, чем на конечном результате для клиента. Он в этом случае все равно получает результат (правда «хороший» только в случае, если коуч — психолог или коуч-психотерапевт имели по своей первой специальности и хорошее теоретическое образование, и богатый практический опыт).
Я считаю, что назрела острая необходимость в такой системе подготовки специалистов, которые помогают решать человеческие проблемы, особенно проблемы общения («ты сам с собой» и «ты и другие люди»: психиатры, психотерапевты, психологи), содействовать в достижении целей — коучи. Программа, в которой всем категориям и специалистам и людям, которые к ним обращаются за помощью, были бы понятны критерии различия областей применения их знаний и навыков. И когда специалисты сами четко будут осознавать границы своей компетентности, помнить и понимать признаки, то обнаружив их в работе с клиентом рекомендовать ему обратиться к другому специалисту. С другой стороны, если коуч имеет и медицинское, и психологическое, и управленческое образование, а еще и опыт работы в этих сферах, то он легко найдет «общий язык» с большинством клиентов и сможет на раннем этапе его отношений с клиентом перенаправить к узкому специалисту по профилю, при необходимости.
Так как отличий между разными областями и коучем много, то в виде шутки, я могу главным отличием коуча от других специалистов, например от психотерепевта, назвать то, что: «коуч — взрослый, относительно здоровый человек, который помогает тем, другому взрослому, относительно здоровому человеку решить его временные затруднения и достичь поставленных целей, что безоговорочно верит в его самостоятельность, способности, талант».

(С отличиями и особенностями коучинга Вы можете ознакомиться на сайте http://www.grinberg.ru )

Десять мифов о коучинге руководителей. Миф 1-10

Консалтинговая компания «Эль — Консул», коучинг-центр Станислава Гринберга, Центр развития персонала «Новый век» совместно с Институтом Дополнительного Образования при АлтГТУ им. И.И. Ползунова в г. Барнауле, проводят годичную программу переподготовки и профессионального повышения квалификации: «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом» для специалистов с высшим образованием.
Будет она полезна и для молодых специалистов, которые хотят стать руководителями среднего и высшего звена, непосредственно организующих работу подразделений. Востребована консультантами-экспертами и/или специалистами высокого профессионального класса, которые предполагают работать консультантами, в различных областях: менеджмент, экономика, финансы, юриспруденция, IT-технологии, управление персоналом и т.д. Кроме этого, внутренними организационными тренерами и менеджерами по персоналу, которые желают использовать коучинг при работе с клиентами, и своим персоналом. Программа полезна руководителям предприятий, которые хотят освоить коучинговые знания, умения, навыки в качестве стиля управления.
Данная учебная программа посвящена изучению популярных во всем мире направлений бизнес-консультирования — НЛП технологий и коучинга.
Дисциплинам, в ходе которых отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности. Они включают раскрытие и использование сильных сторон людей, содействие им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение результативности их работы в команде. Таким образом, делается акцент как на задаче, результате, так и на отношениях между людьми.

— Александр, а какие еще есть недостатки, в Вашем представлении, при использовании коучинга в менеджменте?

— Я бы хотел обратить внимание на сохраняющуюся тенденцию среди руководителей предприятия и специалистов, которые занимаются образованием и развитием персонала. Как я для себя это называю: «Разовьём область „делаю“ и будет нам счастье „получать“».
В коучинге много внимания уделяется процессу изменения. Давайте посмотрим на уже достаточно известную схему, отражающую модель изменений. Основная модель изменений идет через кривую обучения «вижу» — «делаю» — «получаю».
На сегодняшний момент все стараются улучшить зону «делаю» и воздействуют именно на нее. Что нам говорят: «Мы хотим, чтобы сотрудники работали („делали“) по-другому». Или первое лицо говорит нам: «Что-то я совсем ничего не успеваю. Надо мне понять, что мне нужно делать, какой инструмент использовать, чтобы все успевать. Научите меня тайм-менеджменту». Это тоже попытка повысить эффективность зоны «делаю». Именно на нее направлены все жесткие (hard) системы управления, например, система KPI, BSC, которые жестко контролируют действия и результат (зоны «делаю» и «получаю»). И сразу возникает резонный вопрос: почему в одних организациях эти системы работают, а в других нет, причем вторых большинство, почему идет такое разочарование от тренингов («Ну вот, обучили мы сотрудников, а это ничего не дает»)? Сегодня уже все сложнее найти менеджера, в серьезной компании, который не знал бы матрицу тайм-менеджмента. С помощью элементарных тестов мы можем легко доказать, что у людей, знающих о матрице тайм-менеджмента, с пониманием того, как распределять время, все отлично. Они великолепно проходят тесты, потому что знают правильные ответы. А на практике? Почему не используют? Да потому, что НЕ ВИДЯТ, зачем или/и как им нужно ее использовать или НЕ ВЕРЯТ в то, что это будет работать или будет работать именно у них.
Потому что почти никто не работает, обучая их инструментам тайм-менеджмента, с их ценностями, верованиями и убеждениями по поводу воспринимаемой информации, эмоционального отношения к тому, что выдается тренером.

— Вы имеете в виду область «вижу»?

— Да, именно она затрагивает парадигмы. Т.е. то, как я вижу мир, или как еще говорят, как я составляю «карту мира», мой индивидуальный, внутренний взгляд на вещи, т.е., во что я верю и мне это нравится, а во что нет, и почему. Я хочу выделить здесь несколько опорных точек, чтобы было ясно, что я вкладываю в эти понятия. «Карта мира» — это то, как индивидуум воспринимает, понимает и интерпретирует окружающий мир. Вот с этим не работает почти никто на тренингах. Нас часто спрашивают: «Чем же компания „Эль — Консул“ такая особенная?» Отвечаю — тем, что «Эль — Консул» в обязательном порядке работает с областью «вижу». Практически все наши программы направленные на развитие лидерства содержат в себе элементы работы направленной на осознание участником своего предназначения, своих целей и особенностей видения мира.
Мы считаем, что эффективность использования передаваемой информации и навыков напрямую зависит от умения тренера производить «подстройку» к карте реальности клиента, т.е., работать с областью «вижу».

— Александр, а как Вы относитесь к модному подходу среди западных бизнес-тренеров, специализирующихся на развитии лидерства? Первое, что они делают, начиная программу по развитию лидерства у топ-менеджеров, — составляют вместе с ними личный SWOT-анализ и личный набор стратегических ориентиров: личное видение, миссию, систему ценностей, слоган и стратегическую цель, то, что называют challenge.

— Разделяю полностью. Среди тренинговых программ, которые проводит компания «Эль — Консул», используется много разработок относящихся к теме «Золотой стандарт лидерства», автором которых является Стивен Кови. Он сам говорит об этом так: «Не я это придумал. Я просто интерпретировал то, что лежит в основе правильных процессов. В основе того, что оказывается правильным в долгосрочной перспективе, лежат естественные принципы и законы жизни». Это интереснейшая тема. Самые важные — это самые простые вещи, о которых часто боятся говорить. В основе всех изменений лежат принципы, на которых основан тот или иной навык. На принципы мы повлиять не можем. Один из самых основных принципов, который лежит в основе жизни, таков — люди ответственны за сделанный ими выбор и обладают свободой выбора. Люди, воспринимающие этот принцип, действительно сознательны, они исходят из того, что «я отвечаю за свое поведение, я делаю выбор и несу за него полную ответственность».
Еще раз хочу подчеркнуть, что коуч работает в области «вижу», проясняя сознательный выбор человека, его цель, то, как он видит мир.
Например, видение человека таково: «На старости лет я окружен внуками и рассказываю им истории о своей прошлой успешной жизни». Коуч через вопросы проясняет, способствует ли текущая модель поведения достижению этой цели? Текущее окружение человека ведет его к осуществлению этой цели, оно с ним соотносится? Если не соотносится, то почему? Вот здесь и начинается коуч-анализ. Человек, как правило, говорит: «У меня вот жизнь такая... вот это и это на нее влияет...» Вопрос: «А насколько вы хотите сами повлиять на эти факторы? Какие три модели поведения вы хотите использовать в этой ситуации?» В процессе коуч-сессии и выясняется, что человек хочет изменить, чтобы поддерживать выбранную модель поведения. Чтобы подтянуть «не знаю, не умею», можно пойти на тренинг, книжку прочесть, в бизнес-школу поучиться, но, еще раз хочу подчеркнуть, все это потом, после прояснения и/или собственного «вижу». Может, это будет звучать слишком громко, но коучинг — основа основ, если он предвосхищает обучение. 
Сначала компания (или конкретный человек) должны понять, для чего, зачем они обучаются. Только после этого выбираются конкретные инструменты обучения.

— Т.е., образно говоря: «Вы сначала свой огородик прополите, а потом уже сейте». Коучинг — это «прополка».

— Ну, можно и так сказать. Сначала нужно разобраться с главным, с «вижу».

— Когда я была на демо-версии тренинга по тайм-менеджменту, который проводила ваша компания, то 2/3 тренинга были посвящены выяснению «смысла жизни» у участников, выясняли, а зачем он вообще нужен, этот тайм-менеджмент, а потом, ближе к концу, дали инструменты по управлению временем.


— И согласитесь, после первых 2/3 тренинга остальное, это как «кусочек торта» после основных блюд обеда. Когда люди понимают, зачем им это нужно, у них проходит недоверие, исчезает внутреннее сопротивление, научить их этому — элементарно. Когда есть акцент на «вижу», фаза «делаю» проходит быстро и безболезненно, и вы быстро выходите на те результаты, которых хотите достичь.
И если продолжить тему лидерства, по-сути — это понимание своего видения и видения компании, т.е. полная ясность в фазе «вижу». Но одного понимания недостаточно. Человек должен обладать моральным авторитетом, так как в основе лидерства в первую очередь лежит власть авторитета. Обладая авторитетом, лидер вовлекает остальных людей в свое видение, а те, в свою очередь, сопоставляют свои цели и свое видение с его и принимают решение — иду за ним/не иду за ним. Как он вовлекает? Опять мы возвращаемся к коучингу, потому что в том числе и через коуч-сессию это происходит. Здесь хочу отметить, что ключевой компетенцией лидера становится умение разговаривать с людьми, так, чтобы найти практически к каждому «свой ключик», с каждым говорить на его «языке». По нашим наблюдениям, чем выше взбирается человек по карьерной лестнице, тем важнее для него становится навык коммуникаций. У нас почему-то навык коммуникаций приравнивают к навыку говорения. А ведь в его основе лежит много других навыков например — эмпатическое слушание.
Вот как переплетены эти два понятия — коучинг и лидерство. Получается, что лидерство — это то, что позволяет наиболее эффективным способом, в том числе и через коучинг, воздействовать на людей, соединяя их результаты с результатами, которые нужны организации.
Еще раз сделаю акцент, потому что считаю это очень важным, если цели людей (сотрудников разных уровней) согласованы с целями организации, если сотрудники понимают, зачем нужно все это делать, фаза «делаю» проходит с минимумом осложнений. Сотрудники сами, без указания сверху, начинают корректировать свое поведение, искать необходимые им знания и инструменты или охотно учиться на тех же тренингах.
Вернемся к системе KPI. Это же, сколько нужно времени и сил, чтобы всю эту систему отстроить! И все для того, что приводить людей к намеченным компанией целям. А ведь если все люди действительно вовлечены в общую цель, они сами понимают, что им нужно делать, чтобы ее достичь. Сейчас среда настолько динамична, что нужно быть Пророком, чтобы построить алгоритм достижения цели на годы вперед. Жесткие системы НЕ РАБОТАЮТ в чистом виде! Обязательно должна быть гибкая подстройка к меняющимся обстоятельствам, и основой результата является лидерство в компаниях.

— Александр, получается, что все системы обучения, направленные только на развитие и укрепление навыков, т.е. работающие на фазу «делаю», заведомо неэффективны. А таких систем большинство. То, о чем Вы сейчас рассказываете, логично и кажется очевидным, что еще больше становится непонятно, почему T&D и HR менеджеры в разработке стратегий обучения и развития персонала не уделяют внимания фазе «вижу». Как Вы думаете, почему?

— Потому что для того, чтобы идти в «вижу», нужно сначала разобраться с самим собой. Кому? Первым лицам, собственникам, руководителям, прежде всего. А это непросто. Зато потом легко. Вот Вы мне перед нашей встречей говорили, что столкнулись с тем, что коучинг, хоть и модная и в тоже время «закрытая» тема в России. Это потому что коучинг, т.е. работа со своим «вижу», — бывает болезненным процессом, и эти шаги мало пока кто решается делать. И все продолжают напирать на навыки, т.е. «делаю». Когда я приезжаю на переговоры о предстоящем тренинге, часто мне задают такие вопросы: «А какие упражнения вы будете использовать? А вот как именно вы будете их учить?» и так далее, все вокруг «делания». Я понимаю такую позицию — она более понятная, от того более комфортная. По тому, кто что делает, можно вроде как и результаты померить. А вот как померить результаты процесса работы над «вижу»? Сложно. Именно поэтому почти все системы обучения работают на «делаю» — так проще. Но хорошая система обучения базируется на стратегии развития компании, на ее видении. Что будет после того, как тренинг прошел, какие результаты нам нужно поддерживать, как мы объединим усилия для этого. Именно здесь компании должны совершить прорыв.
Для того, чтобы помочь руководителям совершить этот прорыв, компания «Эль — Консул» предлагает перед прохождением программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», тренинг «Духовный выбор» охватывающие не столько зону «делаю», сколько зону «вижу», зону целей, которые согласованы между собой.

— Александр, скажите, пожалуйста, если я правильно поняла, то я могу к Вам придти и сказать: «Сделайте мне, пожалуйста, из этого вот сотрудника лидера». Вы примите такой запрос?

— Нет.

— Почему?

— Потому, что подразумевается совместность, обоюдная выгодность процесса. А вы говорите о сотруднике как об объекте, не имеющем своих желаний, целей и воли. Давайте договоримся о понятии «лидер». Раньше говорили, что лидер — это тот, у кого есть последователи. А есть более «современное» определение, например, у Тома Питерса: «Лидер — это тот, кто создает лидеров». Абсолютно с этим согласен, и поэтому в процесс становления лидером Вашего сотрудника обязательно будем вовлекать и Вас, как его руководителя.

В России бытует еще один стереотип: «Лидер — тот, кто первый», а мы считаем, что лидер — это тот, кто:
• во-первых, осознает свое право делать выбор, делает его и осознает свою ответственность за свой выбор и свои действия,
• во-вторых, кто помогает другим людям осознать их право и ответственность личного выбора,
• в-третьих, обладает моральным авторитетом, чтобы увлечь своим видением (выбором) других людей не просто, как последователей, а в первую очередь тех, кто, осознанно разделив с ним выбор, найдя созвучие его целей своим целям, разделят и ответственность за результаты общего дела.

И вот после этого он становится первым без особых проблем, тогда люди его поддержат и пойдут за ним.
В НЛП и коучинге есть большой перечень инструментов, которые помогают организации решить самые разнообразные задачи. Нужно, чтобы любой сотрудник компании, даже тот, кто на reception сидит, был лидером, был проактивен и делал осознанный выбор, почему он с этой организацией, для каких целей. Если выбор его осознанный, его цели совпадают с организационными, это будет слышно по его голосу любому, кто позвонит в компанию. Только задумайтесь, какие вопросы может решать ваш сотрудник на reception, и вы поймете, зачем там нужны лидеры. Технология развития лидерства, которую предлагает компания «Эль — Консул», предполагает комплексный подход, который начинается с индивидуальной работы с первым лицом или группой первых лиц компании по прояснению их личных «вижу» и групповых сессий по формулированию видения компании, если таковое пока не создано или слабо формализовано. Иногда нам говорят: «А у нас уже вот тут все написано, возьмите, прочитайте, пожалуйста, там и миссия и видение, и стратегические цели компании». Мы, конечно, все прочитаем, и очень внимательно, а потом обязательно поговорим и с первым лицом, и с его командой, поймем, где есть разница восприятия, несогласованность взглядов, проведем групповую сессию. На этих сессиях мы работаем еще и над общим языком компании. Ведь знаете, как порой бывает — говорим все одно, а подразумеваем разное. Порой за текущими делами просто не хватает времени остановиться и прийти к общему пониманию каких-то вещей. А от этого зависит: верят и делают «как написано» сотрудники, или смеются по углам над «этим» и имитируют деятельность.

— А если в компании уже существует свой понятийный аппарат?

— Отлично, мы работаем с ним. Главное ведь не чтобы они наш словарь использовали, а чтобы говорили на одном языке. Только после того, как команда топ-менеджеров пришла к единому «словарю», а также «договорилась» об общих правилах, по которым будет строиться их совместная работа, мы начинаем с ними говорить об их целях. Дальше идет работа с ключевыми сотрудниками, включая так называемых HiPo (High Potential — высокий потенциал), ведь именно они — будущее компании, они поведут ее вперед через какое-то время. У них мы тоже формируем единое языковое поле, даем базовые принципы, например, 7 навыков, или «win-win» , как один из них. Кстати, это понятие очень часто переводчики переводят как «взаимовыгода». Это перевод, который нивелирует это понятие до компромисса. Это нужно трактовать именно как «выиграл-выиграл» и никак иначе. Нужно очень четко идентифицировать, в чем мой выигрыш, в чем выигрыш другого человека (или компании) и идти к достижению обеими сторонами своего выигрыша. Т.е. это сотрудничество по совмещенным интересам. Так вот, когда единый язык у ключевых сотрудников тоже сформирован, мы вместе с ними проводим сессии по планированию и разрабатываем так называемые планы индивидуального развития. А перед этим очень желательно, чтобы их руководители, их лидеры сформулировали вместе с ними желаемую модель поведения, т.е. Главное дать человеку понять, что же ему делать, чтобы прийти к цели, дать некую карту и научить его по ней несколькими путями добираться до нужной организации конечной цели. При составлении индивидуальных планов развития мы соотносим их обязательно с целями организации. Видя свой план, они сами понимают, что им нужно развить, каких навыков у них не хватает. Отлично, планы составлены. Вот здесь и наступает этап коучинга. Что греха таить — часто нам тяжело оставаться на том пути, который ты выбрал. И не со зла это происходит, а что-то просто все время отвлекает. Поэтому и нужен некий человек, который тебе вовремя скажет: «Ну, подожди, вот ты говоришь и делаешь то-то и то-то, а как это соотносится с тем, что ты сам же и написал? Что ты сделал (или не сделал), чтобы остаться на этом пути?» Роль этого человека, коуча, будь то менеджер или внешний специалист, неоценима при достижении компании целей, потому что они, как мозаика, складываются из целей ее сотрудников.


— Александр, как Вы относитесь к мнению, что большинство менеджеров считают коучинг внешними специалистами эффективнее коучинга внутренними специалистами. Как Вы прокомментируете эти результаты?


— Вы знаете, прокомментирую поговоркой «Нет пророка в отечестве своем» и проведу пример. Родители сто раз уже говорили ребенку «Мой руки перед едой после улицы», а все без толку. И тут пришел в гости чужой, незнакомый для ребенка дядя и просто спросил: «А ты знаешь, что бывает, когда забываешь мыть руки перед едой?», и ребенок с тех пор, как по команде, их моет. Так же и с коучингом.
Коуч может авторитетно сказать: «Ты считаешь это проблемой? Не вопрос. Только я знаю, что у десятка менеджеров, была похожая ситуация, и они перевели ее в задачи и справились с ними. Значит, и ты сможешь. Оцени, насколько ты сейчас уверен в том, что можешь достичь этой цели по шкале от одного до десяти баллов? На шесть? Хорошо. А чтобы на семь баллов ты был уверен, с какими тремя значимыми людьми ты бы хотел пообщаться, какие пять идей ты обдумаешь для выбора лучшей, как способа достижения твоей цели». И т.д.,
Есть еще одна причина, почему часто прибегают к коучингу внешними консультантами. Коучинг — эмоционально затратный процесс. Не каждый менеджер способен регулярно эмоционально «тратиться» без ущерба его деятельности. Знаете, как тяжело обсуждать простые вещи? Не каждый после коучинг-сессии со своим подчиненным может пойти и продолжить свои текущие дела. Я иногда смотрю на наших тренеров, когда они выходят с тренинга вспотевшие, и понимаю, как много сил, энергии, эмоциональных вложений требует и тренинг, и коучинг от консультанта. Ни один человек не откроется коучу, если тот не сможет стать моральным авторитетом, о котором мы говорили, а в это нужно вкладываться! Чтобы получить, сначала нужно вложить... И еще одна причина, почему менеджеры предпочитают внешних коучей для своих сотрудников, — они сами еще не разобрались с собой. Вы бы послушали, что они говорят, заказывая тренинги: «Научите их...С ними что-то не то...» ИХ! ОНИ! С НИМИ! Мало кто из руководителей скажет: «А давайте начнем с меня! Я хочу разобраться с тем, что хочу и могу сделать лучше. Как я и чем могу повлиять на их поведение (сотрудников)?».

— Александр, получается, что и у каждого коуча должен быть свой коуч, который будет помогать и направлять «на путь истинный».

— Да, Вы правы. Чтобы настроить музыкальный инструмент, нужен камертон, а уж что говорить о человеке. Поэтому и коуч в этом смысле не исключение. Участники нашей программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», о которой я уже говорил, во время обучения в обязательном порядке сами проходят коучинг и минимум два вида супервизии своей работы. Кроме этого, выпускники, успешно завершившие программу НЛП и коучинг, приняли решение регулярно встречаться в Клубе НЛП-специалистов и коучей, созданный на базе компании «Эль -Консул» чтобы не только общаться, а еще для того чтобы продолжать профессионально расти.