Эффективное управление: практика на основе нейробиологии

Я уже писал в предыдущей статье о нейронных сетях, задействованных в управлении и сопряженных с ними лидерских ролях, а так же как они связаны со сложностями управленческой деятельности. (http://www.psyoffice.ru/article/80049/).

Вкратце напомню СОРЗ (TPN) — сеть регионов коры мозга, активная при аналитических и механических задачах. СПР (DMN) — сеть, активная в пассивном состоянии и при социально-эмоциональных взаимодействиях.

Эффективность мозговых ресурсов

Управленец, склонный к использованию СОРЗ имеет выраженный познавательный интеллект и легче справляется с механистическими и аналитическими задачами, используя меньше сил.

Для решения задачи, требующей стратегического использования эмоциональной информации, лидеру с высоким социальным интеллектом (склонный к СПР) потребуется меньше когнитивных усилий. Аналитические задачи, к слову, тоже могут требовать использования эмоциональной информации.

Стоит отметить, что без подготовки, лидер склонен воспринимать большинство задач соответствующими его предпочитаемой нейронной сети. То есть эмоциональный лидер будет пытаться решить некоторые аналитическо-механистические задачи, применяя социальные и творческие решения, что требует больше времени и усилий. Обратное верно для управленцев ориентированных на выполнение задач.

Чем менее освоена та или иная нейронная сеть, тем больше сил требуется на ее активацию, что повышает утомляемость и тем интенсивнее подавляется противоположная сеть.

Напомню, что через эмоциональное заражение, лидер целиком увлеченный лишь одним типом мышления рискует заставить всю организацию «прыгать на одной ноге», вместо того, чтобы использовать обе для ходьбы.

Критерии эффективного управления

Обобщая сведения об антагонистических нейронных сетях и последние исследования по активации каждой из них, можно сказать, что наиболее эффективное руководство требует комбинации трех факторов:

(а) уменьшение времени переключения (или время цикла) между этими сетями;

(б) обучение людей до высокого уровня компетентности в принятии роли каждой сети, таким образом уменьшая познавательное усилие, необходимое и, следовательно, степень дезактивации противостоящей сети; и

(с) способности руководителей распознавать и воспринимать контексты и сигналы уместности переключения между режимами. Это необходимо, чтобы не застревать и не применять неэффективную мыслительную стратегию для выполнения задачи (например, не применять аналитическое мышление, столкнувшись с этическим решением).

Практика:

Управленец может намерено переключаться в непривычный ему режим, развивая, таким образом, непривычную ему нейронную сеть и снижая подавление противоположной. 

1. Ориентированный на задачу лидер (СОРЗ) может принять решение тренировать одного сотрудника в день (формально или неформально за чашкой кофе), и взяв на себя обязательство делать это в контексте мечты, желаний или ценностей этого сотрудника, лидер обязуется переключаться в социальную роль по крайней мере один раз в день и активировать СПР в себе и этом сотруднике. Со временем и практикой, переключение между целевой и социальной ролями станет легче и поможет лидеру развивать большую чуткость к тому, какая роль более уместна в данной ситуации. (О важности контекста и позитивного эмоционального аттрактора в менторстве — в следующей статье)
2. Ориентированный на взаимоотношения лидер (СПР), может заняться аналитическим исследованием успешности конкурентов — есть ли разница в цене? Существуют ли различия в транспортных расходах или скорости доставки? Такие действия активируют СОРЗ.

Дальнейшие рекомендации

Управленцы могут быть обучены нескольким методам, которые вызывают переломный момент (переключение когнитивного режима). Эти методы будут функционировать как когнитивно-поведенческая терапия, помогая руководителям определить внешние (например, мысли и эмоциональное состояние подчиненных) и внутренние (например, собственные мысли и эмоциональное состояние) зацепки и реагировать соответствующим образом. В частности, потребуется развить в себе способность успокоиться и снизить интенсивность, когда существует опасность того, что они "застряли в состоянии", которое включает в себя или озабоченность социальными/эмоциональными проблемами (чрезмерное предпочтение СПР) или чрезмерно узкий фокус на задаче (СОРЗ).

Такой подход контрастирует с популярными ныне представлениями, что для решения задач, нужно увеличивать мотивацию, усилия и стимулы (будь то положительные или отрицательные). В дополнение к тому, что такой подход может помешать дуалистическому переключению между когнитивными режимами, он также представляет большую опасность: потерять из виду важную информацию, эмоциональную или аналитическую.