Попытки собственника бизнеса защититься от экзистенциального одиночества

В предыдущей статье http://bit.ly/1T7CQWJ я рассказал о том, как несовладание собственником бизнеса с данностью экзистенциального одиночества проявляется в корпоративной культуре компании в виде размывания временных границ – отсутствия какой-либо самоорганизации, time management’а.

Сегодня разберемся, как и где еще в корпоративной культуре компании проявляются попытки собственника защититься от данности экзистенциального одиночества. – Защититься через слияние, разрушение границ.

Разрушение собственником бизнеса границ в пространстве

От экзистенциального одиночества можно спрятаться и в слиянии в пространстве. Хотя у «самых топовых топов» и могут быть отдельные благоустроенные кабинеты, основная масса менеджмента и рядовых сотрудников у такого собственника бизнеса сидит очень скученно. Постоянно ведутся разговоры о том, что «нет места», что кого-то надо перевести в другую комнату. – Кого-то к кому-то постоянно подселяют, проводят переезды целыми подразделениями… Обсуждаются вполне реалистичные планы расширения офисного пространства за счет оптимизации неофисных площадей. Но «почему-то» они так и не реализуются.

Ведь физическое присутствие, чувство локтя (зачастую  в прямом смысле) соседа дает самое сильное ощущение слияния – защищенности от одиночества, от изолированности в мире. А собственнику бизнеса это и надо. Когда он видит в топах единую массу, ему и самому спокойнее. – Не приходится выстраивать внутри себя границы: с финансовым директором у меня такие-то отношения, а с коммерческим такие-то… Все со всеми едино.

Сотрудникам с отдельными кабинетами тоже в них не отсидеться -- на совещания собственник бизнеса приглашает максимально возможное количество людей. Ведь, чтобы ему было спокойнее, все ключевые люди должны держаться вместе (и не беда, что от такого совместного времяпровождения они становятся все менее и менее ключевыми).

Личной территории сотрудников лишают по возможности где угодно. Вспоминаю, как в перерыве на длительных переговорах в компании с подобным собственником бизнеса я пошел в туалет. Во-первых, его было сразу не найти – дверь мало чем отличалась от многих других. Во-вторых, при общем богатстве офисного убранства, это была комната с достаточным пространством рядом с раковиной, но с двумя весьма миниатюрными кабинками, между которыми была тонкая крайне звукопроницаемая перегородка, не доходящая ни до потолка, ни до пола.

Да, а отсутствие опознавательного знака на двери, в частности, говорило о том, что туалет был одновременно и мужской, и женский. Я живо представил себе, как сотрудникам, даже разного пола, иногда приходится чувствовать «локоть друг друга».

Кстати, отсутствие табличек на дверях – еще один замечательный способ для собственника бизнеса разрушить пространственные границы. Табличек на дверях в таких компаниях обычно нет. Если кому-то это мешает, то значит, он чужой, странный, отстраненный, изолированный, не с нами... опасный… И это не наша проблема. «Чужие здесь не ходят!»

Психологическое единство и игнорирование собственником бизнеса «чужого» профессионального и управленческого опыта

Разумеется, неприятным является факт, что новых людей в такую компанию все равно приходится нанимать. Но все делается для того, чтобы создать видимость, что никакой он не новый: процедура вхождения в должность обычно отсутствует, а на испытательный срок ставится задача, на решение которой у управленца еще нет ни полномочий, ни ресурсов.

Но в этом и фишка: он будет принят не в том случае, если задачу решит, а в том, когда сможет без всякой поддержки со стороны собственника бизнеса вписаться в команду топов и добиться от них поддержки – стать для них своим. Ему, в первую очередь, требуется продемонстрировать не новые навыки и умения (они скорее отпугнут, как чужеродные), а способность слиться с корпоративной культурой – и лишь после этого что-либо в организации менять.

Поэтому и люди нанимаются не за профессиональные успехи, а по ощущениям собственника бизнеса по поводу их личности. Да, разумеется, людей могут привлекать из самых лучших компаний, но о предыдущем их объективном профессиональном и управленческом опыте на интервью почти не спрашивают. Ведь чем больше кандидат будет рассказывать, о том, что он делал для «чужих», тем более он в сознании собственника бизнеса будет отстраняться от него.

Большую часть времени кандидату задают личностные вопросы, пытаясь понять его психологию, человеческую сущность – наш или не наш…? Подбор людей максимально интуитивен, так как любая более-менее объективная оценка проводит границу, изолирует тебя от человека. А в компаниях с такими собственниками бизнеса ищут людей, а не специалистов, надеясь, что «правильные люди» приходят навечно, как  в хорошую семью и не заставляют беспокоиться о разрыве связи, отношений.

Кстати, процедуры расставания с сотрудником тоже обычно нет. В лучшем случае, сотрудника оперативно лишают доступа к корпоративным ресурсам. А будет ли он передавать приемнику или подчиненным свои наработки, полностью зависит лишь от его сознательности. Ведь любая такая процедура затягивает болезненный для собственника бизнеса процесс отделения, сепарации. А так: нет человека, ни и как будто бы и не было. Или он со всеми в общей массе, или мы вообще о нем и не вспоминаем.

Поэтому и дни рождения топов празднуются формально. Чаще всего это заезженный ритуал в переговорной без особых эмоций, но с длинной речью собственника бизнеса обо всем, но никак не об имениннике, не об его успехах – упоминание об индивидуальных успехах разрушало бы единство людской массы. Если собственник бизнеса и похвалит именинника (день рождения все же), то похвала прозвучит, скорее как нравоучение, чем как искреннее признание заслуг.

И да, так как цель собраний управленческой команды у такого собственника бизнеса не принятие решений и обеспечение их реализации (как мы помним, это бы разрушило слияние прошлого с будущим), а создание «общего единого поля», то обычно никому на совещании не возбраняется параллельно отвечать в ноуте на письма, готовить документы и проч. Главное твое физическое присутствие в общей массе.

На личном уровне неприятие «чужих» проявляется в том, что женщина, не участвующая в актуальных проектах собственника бизнеса, им отторгается – он женится на той, с кем у него «деловое слияние». Характерен пример Джека Уэлча (Jack Welch) - легендарного CEO General Electric, лучшего менеджера XX века. Он отстранился от своей жены, когда «совместный проект по выращиванию детей» закончился. Женился на юристе, которая была глубоко вовлечена в его бизнес-проекты. Но развелся с ней, когда ушел в отставку.

В российской практике у таких собственников бизнеса (начавших бизнес еще в 90-х) распространена следующая схема браков (или глубоких любовнических отношений): 1) «студенческая любовь (кто по молодости подвернулась)» à 2) деловой партнер, с которой вместе выживали à 3) личный помощник (официальный, либо нет) à 4) «благонравный эскорт» (последнее только в том случае, если собственник перестал решать свои проблемы экзистенциального одиночества внутри компании и занялся «светской жизнью»).

Важность собственнику бизнеса иметь возможность постоянно «держать руку на пульсе/пульте»

Политика безопасности также прекрасный инструмент для размывания границ между собственником бизнеса и топами. Камеры наблюдения, звукозаписывающая аппаратура, мониторинг электронной почты, пользования интернетом… Использование всех этих инструментов дает собственнику бизнеса ощущение, что жизнь сотрудника не отделима от его собственной, что сотрудник не «чужой». А придется увольнять – можно всегда надергать из прослушки фактов, подтверждающих, что «чужой он, чужой…» Убедить себя  в этом – и очередное расставание будет не столь болезненным.

Напомню, что все, что я описываю прочно зашито в корпоративную культуру, и воспринимается сотрудниками как нечто естественное. Например, первое, что могут сообщить подчиненные новому топу, то, что его кабинет, говорят, прослушивается.

Разумеется, здесь тонкая грань между управленческой необходимостью и психотерапевтической помощью собственнику бизнеса справиться с ужасающей данностью экзистенциального одиночества. Что есть что, в конкретном случае проверить можно, обратив внимание на то: 1) насколько часто, продуктивно и эффективно используются все эти плоды подглядывания, подслушивания и мониторинга и 2) какие объяснения дает собственник бизнеса по поводу конкретных фактов реализации политики безопасности. – Как много в этих объяснениях объективного, а насколько вычурного, «психологизированного».

Например, у одного из моих клиентов отдельная камера наблюдения во дворик у офиса была направлена прямо на место для курения. В ответ, почему так, собственник бизнеса ответил, что, на самом деле, она направлена на стоянку автомобилей в том же дворике. При этом при существовавшей системе охраны направлять отдельную камеру на стоянку для автомобилей особого смысла не имело. Точно также место для курения можно было организовать чуть левее – не под камерой.

Замечу при этом, что моего клиента совершенно не интересовало, сколько именно времени проводят сотрудники в курилке – он платил им (и платил очень хорошо) за финансовый результат, а их работа не предполагала обязательного сидения за рабочим местом в офисе. Но ему было важно, что в любой момент он мог при желании посмотреть на ключевых сотрудников и в курилке -- почувствовать, что они все рядом, вместе (сам он не курил).

Культура фактов, а не мнений

Любимый вопрос собственника бизнеса, не совладавшего с данностью экзистенциального одиночества не «Как обстоят дела с …?», а «Что вы думаете по поводу…?».

Один мой клиент периодически на очередном затянувшемся совещании задавал топам вопрос, никак не вытекавший из того, что обсуждалось ранее, типа: «Как вы понимаете, что такое «лидерство»? или «Что вы подразумеваете под «приверженностью»? Недавно принятый на работу функциональный директор нервно вздрагивал, так как предполагал, что по результатам обсуждения данного вопроса будут намечены какие-то конкретные шаги, и поэтому стоило бы проработать его поглубже и заранее. Но собственник бизнеса «успокаивал»: мы лишь так, пристреливаемся, обмениваемся мнениями, «создаем единое поле»… -- то есть сливаемся друг с другом… Привычные же к подобным вопросам давно работавшие директора рутинно лезли в интернет и цитировали оттуда то, что им казалось наиболее адекватным, как свое мнение.

Ведь мнения ни к чему не обязывают: ни к принятию решений, ни к совершению действий. На уровне мнений и спорить бесполезно. Значит, существуя на уровне мнений, никогда никем не будешь отвергнут или осужден. Они безопасны. Их невозможно проверить (они субъективны), от них легко отказаться, приняв мнение собственника: «Я несколько другое имел в виду» или «Думаю, что все же вы совершенно правы» или «Вот сейчас я понял, что Вы правы»…. Мнение на протяжении разговора с собственником бизнеса можно сменить несколько раз. Вот такая свобода слова в отдельно взятой компании.

С фактами же не так. Факты требуют проведения четкой границы: это именно так, а не иначе. Факты подразумевают последующее принятие решений и совершение действий. За приведенные факты, так или иначе, придется ответить. Любой факт можно оспорить, выяснить, какой соответствует действительности, а какой нет. Но любой спор подразумевает различие точек зрения. А это резко нарушает слияние -- возникает угроза разделения, опасной сепарации, нарушения единства.

Вот почему такой собственник бизнеса меньше спрашивает о фактах. Если один говорит, что «это» белое, а другой, что «оно» черное, то, очевидно, что кто-то из них окажется не прав. Кто-то из них окажется оторванным от реальности. А ведь собственнику бизнеса пришлось бы с кем-то из них (явно или неявно) согласиться. И, если тот, с кем ты согласился, фактически ошибался, то ошибался бы и был оторван от реальности и согласившийся с ним собственник бизнеса! И опять эта оторванность, отделенность и, в конечном итоге, экзистенциальное одиночество!

И в компаниях с таким собственником бизнеса маркетинг (особенно исследовательский) не очень жалуют. А, если и заказывают маркетинговые исследования, то обязательно имеют в штате и «уважаемого аналитика», высказывающего свое особое мнение.

Маркетинговые решения принимаются также на уровне мнений, а не статистики. Собственник бизнеса может сказать: «А вот же прекрасное название для нашего продукта! Потребители оторвут его с руками! Я прекрасно понимаю нашего потребителя…» Торговая марка запускается в производство. И вдруг «неожиданно» продавщицы в торговых точках прячут продукт на самую дальнюю полку, так как название продукта кажется им несколько оскорбительным. Но этого предпочитают не замечать.

Менее затратный вариант, когда собственник бизнеса на протяжении года настойчиво делится с ближайшим окружением мнением, что неплохо бы выйти с нашей продукцией на зарубежный рынок. Но что интересно: ни он не настаивает на проведении серьезного исследования рынка, и никто из ближайшего окружения не бежит воплощать «гениальную идею». Все бессознательно понимают: главное не действия, а «единство мнений».

Превращение подчиненных в младенцев

Собственник бизнеса, не в силах совладать с данностью экзистенциального одиночества, бессознательно пытается преодолеть его, сливаясь и со своим бизнесом в целом, и со своими подчиненными – делая их продолжением своих мыслей, намерений, ценностей... Он создает в компании среду, в которой бессознательно чувствует себя то ли плодом в утробе, то ли младенцем, то ли королем, то ли самым важным клиентом – человеком, чьи желания предугадываются и моментально выполняются. А это возможно лишь при почти полном отсутствии границы между самим человеком и средой, что существует лишь в утробе.

Но «утроба» в компании состоит тоже из живых людей – подчиненных собственника бизнеса и, в особенности, его топов. И такое размывание границ симметрично превращает и самих топов во младенцев. Ведь «быть взрослым» означает «отдавать себе отчет». «соблюдать границы», «взвешивать решения»…. А здесь полное слияние.

На поведенческом уровне это лучше всего заметно в коммуникации. На любых собраниях (как «единственный взрослый») больше всего говорит собственник бизнеса – высказывает свое мнение. Остальные лишь усваивают его, чтобы быть «в общем понимании».

Подчиненные быстро вычисляют, что если собственник бизнеса не предпринимает специальных, достаточно трудоемких усилий, чтобы услышать, что его сотрудники думают на самом деле, то бессознательно он хочет слышать от них только то, что сам слышит в своей голове. Сотрудникам-то зачем этому противиться? Наступает полное слияние мнений.

Ну а что если вдруг, в силу «производственной необходимости» управленцу все же надо надо  убедить другого (да хоть самого собственника), опираясь лишь на свои мнение (аргументировать фактами, как я говорил, опасно)? -- Качество убеждения подменяется количеством слов. Управленцы начинают объяснять свое мнение несколькими способами с разных сторон. «Тяжелой артиллерией» становится рассказывание историй -- из прошлого опыта или услышанная, прочитанная, увиденная в кино... Упор делается на доказательство по аналогии, но, опять же, вопросом о точности аналогии или достоверности истории рассказывающий не задается.

Главное, потоком слов размыть все границы между говорящим и слушающими. Слушающие уловили мнение уже с первого раза. Зачем нужна еще и длинная история, а иногда и не одна? Чтобы убрать желание оспорить мнение. После второй-третьей истории все начинают кивать головами, как бы соглашаюсь, но клюя носом засыпая. Зато, в результате, полное слияние – единство мнений.

Да, слияние идет в обе стороны. Сотрудники тоже начинают чувствовать себя детьми, а собственника родителем. С одной стороны обожают собственника и работают лишь на него. С другой, борются за его внимание (или избегают гнева), но не сотрудничают друг с другом.

Собственник может говорить об ответственности и самостоятельности, но зачем иметь свое мнение, если оно никогда не будет выслушано? И зачем ответственно подходить к работе -- планировать ее, если в любой момент вызовут и ты не знаешь, на как долго?

Сплошной «оральный менеджмент» (расшифрую это понятие в следующем материале через месяц).

Два выхода не угробить компанию

Разумеется, все описанные мной особенности корпоративной культуры могут иметь в своей основе самые разные причины. Но они обязательно будут, если собственник бизнеса не совладал с данностью экзистенциально одиночества. И это крайне мешает переходу компании на стадию Повышения прибыли – налаживанию эффективности. Наиболее ясно несовладание собственником бизнеса с экзистенциальным одиночеством дает о себе знать, когда собственник бизнеса много говорит о необходимости «прорыва», но в компании при этом мало что меняется (скорее, изменяются люди, в нее приходящие – сливаются с общей массой).

А ведь даже любой топ, вкалывающий ненормированный рабочий день, постепенно все дальше и дальше отстраняется от своих родных и близких, в лучшем случае, лишь в строго отведенные периоды времени (выходные, отпуск…) продолжая поддерживать (хватит ли сил укреплять?) доверительные и близкие отношения с родными. Одиночество на карьерной вершине – известный феномен – подчиненные от тебя всегда что-то, если не хотят, то ожидают… Власть позиции искажает даже рабочие отношения… И ты уже в контакте не с реальностью, а с представлениями твоих подчиненных о той реальности, которую, как им кажется, ты хочешь видеть.

Собственнику бизнеса еще сложнее. Казалось бы, это именно он, осознанно или нет, создает весь мир, всю реальность в компании. Но в какой-то момент, любое творение (как и подросток от родителей), отстраняется от своего создателя и начинает жить собственной жизнью. Отчего только еще больнее. Выхода справиться с этой «эмоциональной бомбой» обычно два: а) запустить стартап (как анекдоте: «этих помоем или лучше новых родим?») – и таких стартапов может быть бесконечность. Или б) принять свое одиночество как данность и помочь компании выйти из-под влияния своих бессознательных переживаний.

Как к этому собственнику бизнеса прийти, расскажу через месяц в следующей статье.