Лекция 5: Стратегический тип поведения

 Известен анекдот о том, чем отличается политик от шахматиста. Играя в шахматы, шахматист думает о том, как ему выиграть. Политик же думает, выиграть ему или проиграть.

 Расширение контекста рассмотрения ситуации и выход на некий метауровень позволяют серьезно изменить подход к проблеме. Оно заставляет отказаться от стереотипов, связанных с оперативно-тактическим типом мышления и тем самым переводит его на стратегический уровень.

 Оперативный тип мышления есть одна из форм рабства. Первая его основная черта заключается в том, что Вы реагируете на события. Произошедшее событие вызывает Вашу реакцию и заставляет как-то изменить свое поведение.

 В силу этого свойства Вы оказываетесь абсолютно управляемы через поток событий. Не важно как именно Вы реагируете на конкретное событие. Не важно, насколько определенно можно посчитать вероятность той или иной реакции. Важна только одна характеристика - Вы реагируете на событие. Организовав тот или иной поток событий, можно добиться от Вас вполне предсказуемого поведения.

 В несколько гипертрофированной форме это показано в знаменитом американском фильме "Игра". Фабула фильма основана на представлении, что при достаточно полном и богатом анализе можно с высокой точностью посчитать все варианты реакции человека на то или иное событие. Искусственно конструируя поток событий можно заставить человека делать все, что угодно, управлять его поведением.

 Такое искусственно сконструированное событие называется хепеннингом, а управление через поток событий - хепеннинг-технологией.

 Гипертрофированность фильма заключается в преувеличении степени предсказуемости поведения, а в особенности - в преувеличении степени затрат труда и таланта, которые одни люди готовы потратить на изучение поведения другого. Такая гипертрофия, впрочем, была характерна для целых научных направлений, таких как бихевиоризм и необихевиоризм, которые отвлекались от феноменологии духа как предмета психологии и подменяли его исследованием поведения, подменяя тем самым человека сложным автоматом.

 На самом деле, конечно, такая высокая управляемость человека через хепеннинг-технологии остается не более чем мифом, но в большинстве случаев для реализации большинства реально стоящих целей достаточна и значительно меньшая степень управляемости, которая в наличии присутствует. Человек с оперативно-тактическим типом мышления оказывается в высокой степени управляемым через некий поток событий.

 Особенно эффективным этот метод управления оказывается, когда речь идет о среднестатистическом человеке, то есть о формирование неких массовых реакций. В мире существует целый ряд корпораций, которые сегодня на коммерческой основе занимаются "кризис-менеджментом", то есть формированием кризисов и управлением их течением для достижения посредством этого тех или иных политических, экономических, социальных или иных целей заказчика.

Не реагировать на поток событий!

 Таким образом, привычка реагировать на события резко ограничивает Вашу свободу вне зависимости от характера такого реагирования. В силу просто наличия такой привычки Вы являетесь рабом каждого, кто обладает элементами хепеннинг-технологий или технологий кризис-менеджмента.

 Каким образом избавиться от этой проблемы? Каким образом отучиться реагировать на события?

 Рационализацией.

 Попробуйте проанализировать характер своего реагирования на события, которые шумели в последние годы. Взрывы в Москве, Нью-Йорке, утопленная подлодка и тому подобные катастрофы - какую реакцию они вызывали у Вас?

 Подумайте, касались ли Вас лично эти события. Насколько они могли повлиять на ход Ваших личных дел? Вашего бизнеса? Достижение Ваших стратегических целей?

 Согласитесь, что на любое не столь разрекламированное событие, столь же мало касающееся Ваших дел, Вы бы не обратили внимание. А в данном случае Вы реагировали хотя бы тем, что слушали новости, обращали более пристальное внимание на репортажи именно по этим темам, ждали очередного взрыва метеорита в 1999-м, падения космической станции, а может даже и обсуждали эту тему.

 За всем этим Вы могли упустить из виду куда более важные для Вашего бизнеса и личного будущего процессы и события в обществе. Вы оказались исключены из участия в этих процессах. Ваше влияние на них оказалось минимальным. Это и было целью манипуляций.

 Попытайтесь проанализировать, как Вы шли за некими цепочками событий в частной жизни, не анализируя степени их значительности для Вас, как Вы обращали на них внимание лишь потому, что они происходили, как Вы оказывались в них вовлеченными и тратили кучу времени и сил на не касающиеся Вас дела.

 Давайте постараемся теперь выработать рациональный стереотип реагирования на события. Он должен заключаться в том, чтобы не реагировать на них вообще. Исключение составляют события, представляющие непосредственную опасность - типа едущего на Вас автомобиля. Тут лучше среагировать и отойти в сторону. Но за пределами вопросов бытовой безопасности такой тип реагирования должен быть исключен.

 Прежде всего отучите себя от привычки немедленно реагировать на события. Реакция на любое события должна бытьотложена во времени. Если событие наступило, подавите у себя первый импульс среагировать на него. Отложите реагирование на день-два. Если по прошествии этого времени реагирование на это событие еще имеет смысл, тогда можно немного поразмышлять на тему, стоит ли на него отреагировать - и как это сделать.

 Вы ни в коем случае не должны реагировать на событие стереотипно, то есть так, как делали это уже один раз или так, как от Вас этого может кто-либо ожидать. Постарайтесь найти неожиданный вариант реагирования. Если не найдете - не предпринимайте ничего вообще.

 Такой тип реакции на события исключит возможность манипулировать Вами через поток событий. Поначалу реагировать таким образом будет довольно тяжело и крайне непривычно. Ломка, которая будет с Вами происходить в этом процессе, покажет Вам ту степень рабства, в который Вы ныне находитесь. Но постепенно такой тип реагирования войдет в привычку.

Не стремитесь все оперативно контролировать

 Второй составляющей оперативно-тактического типа мышления является стремление к максимизации контроля за процессом и за делом, которым ты занимаешься. Грубо говоря, единственной гарантией успеха в бизнесе кажется наличие контрольного пакета, первенства в решении вопросов, полной информированности, полного оперативного контроля за происходящим.

 Все это несомненно достижимо. Чем выше степень контроля за бизнесом, тем Выше отдача от него. Но как показывает опыт, затраты на такой контроль часто оказываются излишними. Анализ по критерию затраты/отдача заставляет совершенно по-другому относиться к делу. Рациональный подход заключается не в максимизации, а в оптимизации.

 Известно, что 80 процентов стоимости торговых сделок обеспечивает 20 процентов всех клиентов. 80 процентов производства обеспечивает 20 процентов предприятий. 80 процентов времени, пропущенного по болезни, приходится на 20 процентов работающих. 80 процентов досье, находящегося в употреблении, приходится на 20 процентов папок досье. 80 процентов грязи скапливается на 20 процентов площади пола, по которой больше всего ходят. 80 процентов стирки приходится на 20 процентов предметов одежды. 80 процентов лучшего телевизионного времени приходится на 20 процентов программ, наиболее любимых телезрителями. 80 процентов времени читатели газет тратят на чтение 20 процентов материалов, опубликованных в газете. 80 процентов телефонных звонков делают 20 процентов телефонных абонентов. 80 процентов еды поглощается в 20 процентах наиболее популярных ресторанов.

 80% прибыли Вашего дела приносят 20% трудозатрат. Стоит ли принимать на себя остальные? Не проще ли переложить их на кого-то другого, и сопутствующую им прибыль тоже уступить? Только это повысит эффективность Вашей деятельности в 4 раза..

 На самом деле опыт показывает, что оптимум по критерию затраты/отдача лежит в области гораздо меньшего контроля и вовлеченности. Опыт работы в сфере финансов убедил меня, что оптимум этот вообще лежит не в сфере самих операций, а в сфере консалтинга.

 Очень часто сформировав некий бизнес, я заранее отказывался от контроля над ним и подбирал ему другого хозяина, оставляя за собой лишь функции консультанта. Таким образом я утрачивал до 95% прибыли и до 99,95% головной боли. Эффективность бизнеса для меня вырастала в 100 раз, но с точки зрения моего партнера такое поведение казалось совершенно необъяснимым, некоторые даже ждали подвоха несмотря на то, что им все объяснялось весьма и весьма подробно.

 Со временем, осознав разницу в своем и моем образе жизни, партнер начинал смутно понимать разумность моего нелогичного с его точки зрения решения. Но это случалось не всегда - я не всегда был заинтересован в том, чтобы объяснять все партнеру до конца. Хороший менеджер полезен?

Специализация

 Другая сторона поиска оптимума лежит в сфере специализации. Совершенно нерационально делать то, что может сделать кто-то еще, даже если его квалификация здесь меньше, ему понадобится больше усилий, чем Вам и он не обойдется без Вашей помощи.

 Например, у меня есть адвокат, на которого я вешаю ведение гражданских дел. Я лучше его разбираюсь в законах (в отличие от меня, ему не пришлось их писать, работая в Верховном Совете или Думе), я лучше его умею строить линию защиты, я лучше его понимаю интригу, которая совершается за кулисами тяжбы и т.п. Но мне гораздо проще разъяснить ему возникающие нюансы и послать бегать по инстанциям и трепаться в суде, чем делать все это самому. С использованием услуг этого адвоката дело может быть решено не столь блестяще, как самолично, но цель бывает достигнута приемлемым образом, а трудозатраты с моей стороны оказываются минимальны.

 В юности я занимался таким бизнесом, как изготовление АСУ для предприятий. Я старался оставить за собой исключительно функции общения с заказчиком и постановки задачи. Если я знал, что кто-либо может написать что-либо помимо меня, я всегда находил того, кто это напишет. Если у него возникали затруднения с разработкой алгоритмов, я мог помочь, проконсультировать, продвинуть, уточнить. Он тратил на это впятеро больше усилий, чем потратил бы я - но зато затраты с моей стороны оказывались минимальными.

 В мемуарах некоего речеписца-шестидесятника из аппарата ЦК КПСС (конкретизирую - Федора Бурлацкого) был приведен эпизод, когда сей речеписец принес на просмотр Брежневу только что сочиненный доклад генсека и попросил дать установки по тем или иным местам. В ответ Брежнев отмахнулся:

 - С этим обратитесь к другим секретарям. Мое дело - психология?

 Есть и еще один эпизод. Проезжая мимо Ленинградского Университета по набережной, первый секретарь ленинградского обкома Ф.Р.Козлов указал Брежневу на сие учреждение со словами:

- Вот университет, надо б помочь.

- Не надо, - задумчиво протянул Брежнев.

 Подобные эпизоды служили обоснованием для многочисленных обвинений генсека в нежелании заниматься делами, в отходе от управления, маразме и тому подобных вещах. Интересно, что авторы подобных обвинений совершенно не желали сообразовываться с реальностью, которая заключалась в том, что никогда до и после Брежнева в России не было такого высокого уровня жизни, как при нем, такого низкого уровня преступности, и одновременно так мало полицейского произвола, такого высокого уровня образования населения, такого высокого уровня запросов, такой внутренней свободы, уверенности в будущем.

 Для всякого, кто готов оценивать деятельность руководителя по результатам, а не предрассудкам, станет ясно, насколько эффективна была его политика, насколько хорошо он знал, с какой страной он имеет дело.

 Брежнев в высшей степени владел искусством стратегии. Он никогда не занимался тем, чем могут заниматься другие. Он занимался лишь подбором людей, которые могут именно этим делом заниматься наиболее самостоятельно.

 Брежнев не реагировал ни на какие события. Он создавал поток событий сам. Он никогда не давал вовлечь себя в личное противостояние. Даже если он приходил к выводу о необходимости удалить человека от должности, он всегда ссылался при этом а коллективное мнение, которому по слабости своей не смог противостоять, предлагал отступного в виде должностей, привилегий, академического звания и т.п., и всегда подчеркивал свое понимание прошлых заслуг отставляемого.

 Интересно, что близкий стиль поведения был присущ и другому политическому лидеру, результаты деятельности которого для страны были прямо противоположны Брежневским - Борис Ельцин. Ельцин также вполне эффективно решал те задачи, которые ставил перед собой. Как и Брежнев, он принципиально не реагировал на поток внешних событий. Как и Брежнев, он стремился сам создавать свой поток событий, управляя ситуацией через этот поток. Как и Брежнев он умел отмахиваться от всех дел, которые не касались его и решаемых им задач.

 Таким образом, Ельцин также был крайне компетентным лидером в смысле осуществления и удержания власти. Отсутствие стратегического мышления, понимания сути современного общества, видения перспективы, абсолютная безнравственность и недостаточная кадровая компетентность повлекли неверный выбор стратегии и сделали его правление трагедией для страны в целом, но личностная эффективность Ельцина как лидера вряд ли может вызывать сомнение.

 Я достаточно подробно останавливаюсь здесь на личностных характеристиках этих политиков, чтобы подчеркнуть глубокую важность стратегического типа мышления для повышения личностной эффективности.

 В рамках курса ШЭЛ Вы постепенно научитесь противостоять манипуляциям, фильтровать поток событий и воздействий, формировать свою стратегию, навязывать окружающему миру себя и свой образ жизни.

Что бы получать больше информации рекомендую Вам подписатся на мою рассылку  "Наука Лидерства"