Тренер-кадровик: прихоть работодателя или веление времени?

ТРЕНЕР-КАДРОВИК: ПРИХОТЬ РАБОТОДАТЕЛЯ ИЛИ ВЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ?

- Добрый день, Елена, тема нашей сегодняшней беседы – тренер-кадровик, такое новое и, я бы сказал, не совсем обычное явление. Как Вы считаете, это прорыв? Что-то новое в развитии персонала?

- Вы, наверное, помните вечное желание скрестить арбуз с тараканами, чтобы его разрежешь, а косточки сами разбегаются? Вот здесь то же самое – попытка свалить две совершенно отдельные должности на одни широкие плечи, как правило, хрупкой и безотказной женщины.

Если проанализировать компетенции, которыми должен обладать тренер, то в первую очередь стоит назвать всё, относящееся к проведению активного обучения: умение управлять группой, ораторские навыки, умение создавать ситуации, оптимальным образом оттачивающие у сотрудников необходимые для организации навыки. Либо решающие другие задачи, поставленные перед тренером.

Говоря о специалисте, занимающемся кадрами, в первую очередь, стоит выделить умение «видеть» людей. То есть он не будет, подобно тренеру, лепить из того, что было, то, что нужно, а будет подбирать оптимального специалиста на имеющуюся вакансию. Но, если мы говорим о нормальной, трезвой, стабильной организации, в которой персонал обновляется не каждую неделю, то большую часть работы кадровика будет занимать работа с документами: отпуска, больничные, отгулы, соцпакет и так далее. На основе, между прочим, «Трудового кодекса РФ».

То есть это две совершенно разные энергии, и, в идеале, два совершенно разных человека.

- Тогда как же возник такой симбиоз?

- А почему Вы удивляетесь, продавец-кассир – такая же ошибка природы: продавец должен уметь общаться с клиентом, уговаривать, убалтывать, успокаивать его, а кассир хорошо и быстро считать. Тем не менее, работает такое чудо, и ничего.

Я могу предположить, как родилась такая необычная - уже профессия? - как тренер-кадровик. Когда возникает вопрос об обучении персонала, он решается двумя путями: приглашается либо внутренний, либо внешний тренер. Внутреннего тренера нанимать рентабельно, когда количество персонала, подлежащего обучению, составляет около ста человек. Иначе он не будет загружен. Если персонала, подлежащего обучению, меньше, грамотнее пригласить внешнего тренера. Но кофе в розницу стоит дороже. И руководитель предприятия пытается совместить двух зайцев: что если нанять тренера, который, проводя для его сорока бойцов в месяц два, от силы три тренинга, остальное время будет заниматься кадровой работой. Ведь это же почти одно и то же: тут кадры, и там кадры. Тут развитие, а там оценка и аттестация. А бумажки, ну что бумажки, не боги горшки обжигают, подучишься чуть-чуть, так и пойдёт дело потихоньку.

Это первый путь. Но не единственный. В большинстве знакомых мне компаний с количеством сотрудников около ста человек в службу персонала несут не только бутылки из командировки. Туда приходят поплакаться на горькую судьбу, пожаловаться на произвол начальства, прощупать перспективы возможных командировок… Кадровик начинает работать как коуч, способствуя разрешению конфликтов, адаптации сотрудников в стрессовых ситуациях, помогая нащупать верный способ поведения в ситуациях личностных затруднений. (Кстати, персональщик с образованием коуча – современное и грамотное решение проблем организации, поскольку он делает свою работу на качественно новом уровне). Естественно, мимо руководства такое положение дел пройти не может, и, когда возникает необходимость обучения сотрудников, а внутренний тренер по-прежнему не рентабелен, а внешний так же дорог, начальнику приходит в голову красивая мысль: «Ты с ними и так постоянно время проводишь, что если тебе их чуть-чуть подучить. Давай так, мы тебя на тренинг пошлём, потом вернёшься и всё нам повторишь. Что думать-то, ну, не совсем так, но для наших остолопов и этого хватит».

- Но можно же и не согласиться?

Конечно, можно. А теперь представьте, например, начинающего тренера, который уже двадцать-тридцать порогов оббил и везде в молоко, а тут какое-то кадровое дело подучить – подумаешь! Или специалист на кадрах уже десять-двадцать лет работает, обрыдло всё, а тут такой пердимонокль – хоть какое-то развлечение. А может быть даже новая профессия, новая жизнь, тренеры, говорят, получают хорошо, почему бы и нет?

С одной стороны, меня всегда несколько напрягает какое-то поголовное неуважение к профессиональному образованию. Бухгалтер, продавец, кадровик, тренер, кто угодно – за два месяца, хотите очно, хотите заочно. Сертификат гарантируем. Недавно получила приглашение на вебинар по коучингу. Пять трёхчасовых сессий стоимостью 150 долларов. Даётся сертификат Канадского Эриксоновского Университета – стоимостью 50 долларов. То есть за 15 часов – меньше, чем за два рабочих дня, не выходя из дома, можно получить сертификат международного образца! И… стать коучем международного уровня? Возможно. А если вдруг я – не самородок? Вдруг мне 15 часов мало окажется? И вдруг я этого не пойму? За два месяца можно букварь прочитать, интегралы освоить не удастся.

С другой стороны, в краткосрочных курсах есть своя прелесть. По крайней мере, можно определить, туда ли попал, не за самые большие деньги. Кроме этого, взрослые люди обычно уже умеют читать, и не каждому нужно, чтобы в компьютерном курсе подробно объясняли значение каждой строчки в падающем меню. То есть, получив в группе вершки, можно сэкономить время, занимаясь корешками самостоятельно.

При этом, мне кажется, если человек не чувствует в себе силы заниматься одновременно и кадровой работой, и тренингами, или интереса нет к освоению новой деятельности, он всё-таки откажется. А если чувствует этот вкус, почему бы не попробовать?

- А какова эффективность работы такого специалиста?

Из недалёкого прошлого. Встречаю коллегу, которая несколько лет назад из кадрового агентства ушла на должность директора по персоналу небольшой компании, занимающейся оптово-розничными продажами. На мой взгляд, человек очень на своём месте – аккуратная, скрупулёзная, очень спокойная, умеющая продвигать интересы организации, не восстанавливая сотрудников ни против себя, ни против организации. В числе прочих охов и ахов по поводу кризиса и не только жалуется – обучения никакого нет и не планируется, ей предложили взять на себя хотя бы стажёров. Она попробовала. «Знаешь, – говорит, я не на одном тренинге была, понимаю, то, что я делаю – слабое подобие левого мизинца настоящего тренера. Ну, что я могу? Вот, почитайте здесь, что вы думаете по этому поводу? Мне бы и хотелось дать больше, но откуда взять? Это надо самой сначала идти на продавца учиться, чтобы не только из роли покупателя советы давать, а потом ещё на тренера. А то только время тратим».

«С другой стороны, - продолжает она, - я директора понимаю. Менеджеры по оптовым продажам работают без огонька, в рознице прошли большие изменения, там просто надо брать и учить. А бюджет ему не дают. И не понятно, что дальше будет: ни копейки уже пять лет не выделяли, а сейчас часть розницы продали. Я, конечно, на мозги ему капаю, что каждый должен делать своё дело, но если взвесить, пока я с ними вожусь, они хоть как-то шевелятся. Но если деньги дадут, я, конечно, вздохну с облегчением».

Это как раз тот вариант, когда на безрыбье и рак рыба. По крайней мере, даже в жёстких условиях отсутствия бюджета на обучение компания не бросила своих сотрудников. Пусть не часто, пусть любительски, пусть крохи, но она им даёт. И это лучше, чем ничего.

В то же время, вслушайтесь, как она говорит о своей работе: «то, что я делаю – слабое подобие левого мизинца настоящего тренера», «мне бы и хотелось дать больше, но откуда взять», «только время тратим». Может ли быть высокая эффективность, если у человека нет ни навыков, необходимых для качественной работы, ни должного времени на подготовку, ни знания материала?

В общем, насколько я понимаю, основные причины появления тренеров-кадровиков – бедность, скупость и недальновидность работодателей. Идут поголовные жалобы – нет профессионалов. А откуда им взяться, профессионалов растить нужно. А если специалист сам себя растит и сам в себя инвестирует, он и просит соответствующе. И здесь как раз вопрос дальновидности возникает – те деньги, которые придётся отдать, это в песок или в будущее? В будущее его, или моё, или всё-таки наше общее? Это трата или инвестиция?

До тех пор, пока трата, будем снижать издержки и рожать таких монстров как тренеры-кадровики. Как только инвестиция – будем растить профессионалов и повышать прибыль. Две разные позиции, два разных подхода к организации жизни и, соответственно, бизнеса.

-То есть Вы решительно против данного явления?

Я всегда была приверженцем командной работы, когда сотрудники с узкой специализацией, причём каждый – профи, решают общую проблему, а руководитель осуществляет общее руководство. Задача шампуня – избавить волосы от грязи, задачи кондиционера – защитить волосы от вредных воздействий окружающей среды. Покажите мне хоть одного профессионального парикмахера, который использует «два в одном». При этом освоение смежных специальностей, если они дополняют друг друга, повышает ценность специалиста не только как отдельного сотрудника, но и как члена команды. Расширяется кругозор, расширяются возможности.

Вопрос в том, что специальности тренера и кадровика не сильно смежные. Да, кадры и здесь, и там, но работа с ними ведётся весьма и весьма разная.

При этом у каждой медали – два конца. Не бывает универсальных рецептов, бывают лекарства от конкретных болезней. Если мы говорим о реальной организации, мы не можем не учитывать стадию её развития. Начало зарождения бизнеса – «детство» или «пионерская» стадия – характеризуется тем, что все делают всё. Недостаток умений компенсируется «пионерским» энтузиазмом, недостаток сотрудников перекрывается силами других сотрудников. Хозяин бизнеса, если нужно, выйдет вагоны грузить, секретарь будет и бухгалтерией, и рекламой, и кадровым учётом – кстати, о кадровом учёте – заниматься. Разделение обязанностей произойдёт позже, причём не обязательно тогда, когда у организации накопится первый жирок. Скорее, когда сотрудник перестанет справляться с кругом своих разноплановых обязанностей либо в часы своего рабочего времени, либо на уровне, уже необходимом для организации. То есть либо сотрудник взвоет, не могу каждый день до полуночи задерживаться, либо собственник почешет в затылке, что раз на него уже пятьдесят человек работает, надо как-то уже по-нормальному дела вести, а то налоговая не дремлет.

И это как раз тот период, когда должность тренера-кадровика может стать палочкой-выручалочкой. На две отдельные единицы деньги выделить пока сложно. Сотрудников, подлежащих обучению, не так много. Но секретарша дела уже так запустила, что проблему пора решать. И мы имеем то, что имеем – тренер заканчивает курсы кадрового делопроизводства, и становится тренером-кадровиком. И люди обучены, и дела в порядке. Не от хорошей жизни, но хотя бы так.

При развитии сценария оптимальным образом ещё через какое-то время эти две должности расходятся – не могут не разойтись. А если дела идут ни шатко, ни валко, да кризис ещё сверху спустят, тогда такое положение дел может затянуться и надолго. Ведь лучше так, чем никак, не так ли?

- А есть ли ещё какие-то ситуации, когда тренер-кадровик является хорошим решением проблемы?

Кроме этого, нужно посмотреть, что компания понимает под словом «тренер». Одна моя коллега поменяла работу, приходит ко мне с круглыми глазами – устроилась тренером в крупную компанию – сеть розничных магазинов, читает план пятидневного тренинга: донесение стандарта №325, разъяснение стандарта №628, толкование инструкции №719… То есть в течение пяти дней с группой порядка тридцати человек она должна разобрать немереное количество стандартов и инструкций, существующих в компании. После чего обучаемые сдают экзамен на знание данных документов и получают допуск к работе. О каком тренерстве речь идёт? Правильно, ни о каком. Она заикнулась было, чтобы хотя бы часть занятий сделать практическими, дать продавцам, администраторам магазинов возможность попробовать в ситуации близкой к реальной купировать критику клиентов, обработать возражения, помочь с выбором. Её не поняли – пятидневка настолько плотно упакована, что только если дополнительный день брать. Но в компании её должность называется не менеджер, не специалист по обучению, а именно тренер по продажам.

Здесь должность тренера ближе к работе школьного учителя: объяснить материал – проверить понимание – проконтролировать запоминание. Вполне доступная задача для хорошего кадровика, который, вполне возможно, сам участвовал в составлении данных стандартов и инструкций. Особенно если в компании текучка не высокая, стандарты тоже не каждый день меняются. Иногда, скажем, раз в месяц, можно провести такое обучение для группы стажёров. И, кстати, вполне возможно, что на следующем этапе их работы, то есть по окончании испытательного срока, группу подхватит тренер по продажам и продолжит работу тренера-кадровика на качественно новом уровне.

- Это – плюсы данной должности для организации. А для сотрудника?

Я несколько минут назад сказала, что бывают ситуации, когда хочешь - не хочешь, а жизнь заставит, особенно в начале карьеры, когда недавний выпускник вуза только начинает осваивать новую профессию. Или в период повальных сокращений: хочешь – на вольные хлеба, а хочешь – совмещай. Кто-то выберет свободный полёт, а кто-то при взвешивании получит на полкило больше удобств в уже знакомом коллективе, где каждый актуальный и виртуальный таракан знаком в фас и профиль. И если это сознательный выбор, то сотрудник может достаточно долго и относительно спокойно занимать такую «смешанную» должность.

Но в каждой бочке дёгтя есть свой мёд. Сейчас необходимость выбирать профессию возникает очень рано, причём возрастная планка выбора снижается с бывших восемнадцати до, практически, шести лет, когда родители, основываясь на своих нереализованных желаниях, представлениях о престижности и «выгодности» профессии и, в меньшей степени, районе проживания, «дарят» ребёночку профильный лицей и светлую дорогу в будущее. Спасибо им, они желают нам только добра. Но далеко не все к окончанию лицея и следующего за ним профильного вуза ловят свою синюю птицу за хвост. Да, есть люди, которые попадают в яблочко с первого выстрела и всю жизнь занимаются одним и тем же с любовью и радостью. Но всё-таки подавляющее большинство, порядка, мне кажется, девяти человек из десяти или девяноста пяти из ста хотя бы раз в жизни вектор деятельности меняют. Для производства цифры будут другими, а для работников умственного труда где-то рядом. Если интересно, можете опросить свою бывшую институтскую группу, сколько человек по специальности работает. Улыбнулись, предчувствуете результаты опроса? Почему такой популярностью пользуется получение второго высшего образования в отличие от традиционных ранее курсов повышения квалификации? Люди ищут себя, меняют поле деятельности, профессию, после чего добирают необходимые знания.

Так вот, к чему я всё это рассказываю – должность тренера-кадровика даёт возможность попробовать себя в двух ипостасях. Работа тренера – нервная, энергетически наполненная, подчас требующая мобилизации очень большого количества внутренних ресурсов. Работа кадровика – гораздо более спокойная, размеренная, требующая чёткости и аккуратности. Что получается лучше? Что нравится больше?

Иногда, отдав одной работе несколько лет, трудно признаться самому себе, что «что-то не то, что лучше бы куда-то уйти». Есть чувство безопасности, привычки, есть страх, что работа в другой области может не принести больший успех. А здесь не отказ от старого в пользу нового, а выбор одного из двух. Что лучше получается, что больше нравится, то и оставлю.

Кроме этого необходимо помнить о синдроме профессионального выгорания, одной из причин которого является рутина. Когда изо дня в день – одно и то же, будь то тренинги, будь то кадровое дело. Совмещение даёт возможность переключения, разрядки, фактически отдыха без отрыва от деятельности. Поэтому для ряда специалистов такое совмещение может стать панацеей и поддерживать их в тонусе много-много лет в рамках одной и той же должности в одной и той же организации. Тем более, всё растёт, всё меняется, и даже при кажущейся внешней стагнации, внутреннее наполнение должности будет меняться вместе с организацией.

- То есть тренеру-кадровику – быть?

Получается, что так. Особенно на пионерском уровне развития организации.