И. Карнаух, В. Танаев. Корпоративная культура. Влияние личности собственника на коллектив

Фрагмент книги И.И. Карнаух, В.М. Танаев. Практическая психология управления. Типология на работе и дома — Ростов н/Д : Феникс, 2010.

Авторы книги предлагают еще одну, практическую технологию работы с личностью, которая поможет в трудных психологических ситуациях. Чтобы правильно выстроить отношения с окружающими людьми в бизнесе и личной жизни, нужно уметь определять сильные и слабые стороны их характеров, быстро принимать решения, создавать личную стратегию, удачно подбирая себе спутников и помощников. Эта книга — путь к успеху в работе и семейному счастью.

Влияние личности собственника на коллектив

Реальные рычаги управления верхним эшелоном власти находятся только у владельца бизнеса. Возможности менеджеров, начиная с первого заместителя, сковывают их личные интересы, которые мешают взглянуть на вещи непредвзято. Впрочем, это обстоятельство ограничивает и их воздействие на весь бизнес в целом. Главным образом, от владельца зависит так называемая корпоративная культура — своего рода приводные ремни, пронизывающие насквозь всю организацию и поддерживающие ее, ее дух и порядок.

Владелец бизнеса, требуя от подчиненных соблюдения определенных правил поведения в компании, хочет, чтобы все действовали так, как он считает нужным. И пока он — глава фирмы, пока вы получаете у него зарплату, вы должны следовать его пожеланиям. Получается, что:

• Корпоративная культура — один из способов самореализации владельца бизнеса;
• На уровне управляющей команды корпоративная культура проявляется в самоорганизации, в соблюдении установленного распорядка.

Как эти правила могут выглядеть на практике? Пожалуйста, пример.

Первый заместитель большого начальника представлял нового топ-менеджера сыну большого начальника. Как только все сели, он говорит: «Ох, совсем забыл! У меня назначена важная встреча». И ушел. Почему он так поступил? Потому что он знает, что если примет участие в беседе, то должен взять на себя ответственность за представленного топ-менеджера. Таковы правила игры.

Для всего остального персонала корпоративная культура — это условия выживания в организации.

Корпоративная культура — мощнейший рычаг управления персоналом. Есть видимые рычаги управления — процедуры, приказы, распоряжения и т. д., и есть невидимые, к которым этносится и корпоративная культура.

Чтобы выяснить, какова корпоративная культура на том или ином предприятии, нужно ответить на ряд вопросов, помещенных ниже. Заметьте, предлагаемая технология основана на типоведческом подходе, наиболее адекватно описывающем явления, связанные с корпоративной культурой. Приведенные понятия не новы, мы уже говорили о них выше.

1. Первый вопрос, который предстоит выяснять: собственник больше склонен решать тактические (рутинные) задачи или стратегические (приверженность долгосрочным целям и проблемам, требующим нестандартного подхода)?

Это принципиальное разделение между шефами-тактиками и шефами-стратегами. Все шефы, имеющие тактический склад ума, имеют в ядре своей личности сенсорику (S). Но того, кто не видит перспективы, «жизнь тащит». И лозунг: «Когда прижмет до предела, тогда сделаем шаг». Таковы люди конкретных дел.

Шефы, с которыми можно поговорить «за жизнь», о будущем, — стратеги — обладают интуицией (N).

2. К какому типу лидерства — фронтальному или иерархическому — тяготеет собственник?

Фронтальный лидер — образец демократичного стиля. С подчиненными он общается запросто, без обиняков. Проходя по офису, такой человек может сам сказать уборщице, что она неправильно моет пол.

Иерархический лидер никогда этого не скажет. Это ниже его достоинства. Он это скажет заместителю, причем не тому начальнику, который командует уборщицей, а своему первому помощнику. Это люди процедур и правил.

Пример фронтального лидера — Ленин. Он не считал зазорным для себя подойти к кому угодно и сказать: «Что же вы, батенька, не поели?» Для Сталина такое было невозможно. Все случаи, когда Сталин подходил к кому-то и о чем-то разговаривал, записаны в истории. И именно Сталин выстроил мощную бюрократию, потому что он был иерархическим лидером.

3. Каков способ установления делового контакта? Ответ на этот вопрос даст анализ разговора шефа. Что является предметом его разговора? Есть люди, которые размышляют о том, как лучше сделать намеченное, о смысле, о цели затеянного предприятия, а есть другие, которые размышляют так же, но первичными для них являются отношения людей, их заботы. Это два принципиально разных способа установления деловых контактов: логический и этический.

4. Что можно сказать о форме деловой активности? Она может проявляться либо в волевом преодолении препятствий, либо в заблаговременной предусмотрительности. Люди последнего типа предпочитают избегать резких действий, решительных поступков. Они склонны подождать, пока все образуется само собой.

Если в конце формулы психотипа стоит буква J (Решающие) — вы имеете дело с человеком, отличающимся наступательной активностью. А если буква Р (Воспринимающие) — это признак гибкости, признак Политика, старающегося не принимать однозначных решений, которые могли бы повредить делу.

5. Как построено взаимодействие с людьми? Во многом это зависит от того, к какому виду лидерства, фронтальному или иерархическому, склонен руководитель. Первый тип лидера ориентируется на коллегиальность, второй — на жесткий контроль и подчинение.

6. Каково отношение собственника к конфликтной ситуации и компромиссу? Мы говорили, что это лакмусовая бумажка управленческой компетентности. Навыки управления конфликтами напрямую связаны с наличием в формуле психотипа этики (F) или логики (Т). Их оптимальное сочетание позволяет руководителю переводить конфликт в конструктивное русло.

7. Каким способом достигаются крупные производственные результаты? Если в компании больше ориентируются на объективные факторы, то налицо жесткое отношение к персоналу. В таком коллективе не в диковинку диалоги: «Ты должен сделать это! Мама заболела? Это никого не волнует» Подобный стиль характерен для психотипов, в формуле личности которых присутствует сочетание букв (TJ).

Если ориентироваться на личностные факторы, то можно достичь не худших результатов, но при этом беречь персонал. Это хорошо получается у представителей психотипов с сочетанием букв FSJ в формуле.

8. Как согласуются правила, установленные в организации с общепринятыми, законодательными и профессиональными нормами? Ответ на этот вопрос найти нетрудно, сложнее другое. Столкнувшись с полукриминальной обстановкой, в которой от сотрудника могут потребовать со ответствующих действий, каждый должен для себя решить, приемлемо ли это для него.

9. Каковы мотивы и цели деятельности бизнесмена? Мотивы, побуждающие к деятельности, могут быть самыми разными: от желания власти над людьми до доказательства своей ценности самому себе. Напомним, что существует четыре типа мотиваций: власть/статус — ядро личности ES; собственная уникальность/публичное признание — EN; благосостояние/собственно деньги — IS; внутренняя самоценность — IN. Мотивации и цели владельца бизнеса через корпоративную культуру оказывают влияние на весь коллектив в целом.

Используя типологический подход и зная, какой в компании шеф, вы можете точно определить, с какой корпоративной культурой вы столкнетесь. Именно типологический подход к оценке личностного потенциала бизнесмена позволяет создать реальную технологию выявления, организации и корректировки корпоративной культуры.

Первый тип корпоративной культуры — административный — характерен для людей группы SJ: Администратор (ESTJ), Инспектор (ISTJ), Энтузиаст (ESFJ) и Хранитель (ISFJ). В таких фирмах процветают административные процедуры, там строго следуют установленным правилам. Ваша задача — вписаться в эти правила и не нарушать их.

Демократический тип организации характерен для руководителей исследовательского склада (NT): Новатор (ENTP), Предприниматель (ENTJ), Аналитик (INTJ), Критик (INTP).

Гуманистический тип корпоративной культуры (NF) характерен для предприятий, во главе которых стоят Инициатор (ENFP), Наставник (ENFJ), Гуманист (INFJ) или Романтик (IFNP). Этот тип корпоративной культуры является классическим, его часто приводят в соответствующих пособиях в качестве образца. Вот он, идеал? Да, в теории. Как всякий классический пример, он нежизнеспособен. Хорошая теплая компания, в которой можно посидеть, поговорить за жизнь... Нажать на подчиненного нельзя: ему будет больно. Потребовать тоже нельзя: как же, у него куча обстоятельств, мы входим в его положение и т. д. и т. п. Дело не делается, но на работу ходить приятно, даже домой уходить не хочется. Все расчудесно, пока есть деньги.

Особая корпоративная культура — харизматического типа. Этот тип корпоративной культуры предполагает наличие соответствующего лидера. К таковым относятся Маршал (ESTP) и Политик (ESFP). Харизма лидера, его жесткое, силовое давление держит все (Se — силовая сенсорика).

Есть и еще один тип корпоративной культуры — прагматический. Его создают так называемые прагматические команды, которыми руководят представители двух психотипов — Мастер (ISTP) и Посредник (ISFP). Для них конкретные результаты деятельности являются решающим критерием в оценке людей и ситуаций.

Описанный подход в определении корпоративной культуры в силу его высокой прогностической эффективности (она достигает 80-90%) позволяет работать на опережение. Корпоративную культуру можно не просто использовать в качестве рычага управления персоналом. Используя приведенную технологию, можно с самого начала возникновения организации строить ее по всем правилам. Здесь стоит упомянуть заповедь современного менеджмента: «К работе надо относиться жестко, а к людям — мягко!»

Технология поможет и тем, кто пришел работать на новое место. Умея оценить личность владельца, его способности, зная поставленные задачи, можно целенаправленно двигаться в том направлении, которое свойственно психотипу собственника. И тогда вы органично впишетесь в структуру компании.

Справедливости ради надо сказать, что корпоративная культура предприятия определяется не только руководителем, но и подчиненными. Сегодня часть работников, в особенности молодые топ-менеджеры, демонстрирует явную потребность в самореализации. Новое поколение россиян хочет, чтобы их деятельность была наполнена смыслом, они целеустремленны, знают, чего хотят, и добиваются этого. Поэтому современные руководители должны более внимательно относиться к этической стороне дела, учитывать потребности всех, кто определяет работу предприятия, — и сотрудников, и заказчиков, и в конечном счете потребителя.

Любые нововведения на предприятиях, которые пытаются реализовать консалтинговые фирмы, всегда сталкиваются со своеобразной и в то же время естественной «психологической» защитой сотрудников. Людям не присуще быстро менять свои привычки и устоявшиеся способы работы, на это требуется определенное время и терпение. Более того, если к сотрудникам будут предъявлены завышенные требования, то такой проект заранее обречен на провал. Естественным ходом развития предприятия считается такое развитие, когда его цели и задачи по плечу управляющей команде, когда планируемая «дельта прироста» не зашкаливает ее реальных возможностей. Или когда ставятся реальные цели с небольшим плюсом — «цель на цыпочках». Вот почему приживаются только те проекты, в которых учитываются эти обстоятельства. То, чем занимаются консалтинговые фирмы, в конечном счете направлено на повышение управляемости фирмой. Одной из форм поступательного развития предприятия является написание корпоративных книг. Книга должна быть написана так, чтобы при чтении — а желательно, чтобы ее было интересно и перечитывать — у сотрудника возникала личная мотивация работать лучше, равняться на лучших сотрудников, учиться друг у друга более эффективным методам и приемам. Вот тогда у сотрудников не будет такого равнодушия к развитию предприятия.

Как пишутся такие книги? Расскажем о собственном опыте. Историю становления и развития предприятия записывают со слов сотрудников психолог и философ. Она необычна тем, что этим специалистам подвластно увидеть то, что сложно подметить самим участникам событий. Такие бизнес-истории составляют жизнь любого человека, ведь больше трети этой жизни проходит на работе. И надо ценить свою рабочую жизнь, понимать ее, разбираться в ней и находить в ней смысл и место в своей жизни. Учиться этому нужно обязательно, тогда будет меньше разочарований, конфликтов и несчастливых дней.

Психологи давно заметили, что если перечитывать такие истории собственной жизни как бы другими глазами, то можно увидеть многое ранее не замеченное, расширить круг восприятия старых событий и вынести новый, бесценный опыт собственного роста. А, как известно, развитие предприятия зависит от суммарного (или интегрального) роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.

Или: А, как известно, вектор развития предприятия складывается из суммы векторов роста его частичек, то есть каждого его сотрудника.

Пусть эту книгу прочтут дети работников, они поймут, как папа или мама живет «на работе». Таким образом, происходит родительское «ближнее» обучение детей, которым такой жизненный опыт никто, кроме них, не передаст.

Более того, данная книга может служить целям не только внутреннего PR, но и внешнего — GR (позиционирование перед государственными органами власти).