К вопросу о мотивации (из цикла "Серьезное")

(Из цикла "Серьезное")

 Я буду исходить из того, что раз уж заголовок данной статьи привлек Ваше внимание, то эта тема Вам интересна. Я собираюсь поисследовать, откуда в этой проблеме растут ноги, и дать Вам понять, что с этим можно сделать. Подходить к этому, безусловно, важному вопросу, будем с разных сторон.

Часть 1. Подход психотерапевта.

Не так давно я прочитал книгу Жаркова о старообрядцах. Надо заметить, что автор описал историю своего рода, а сам он на время написания являлся заместителем министра угольной промышленности СССР. Больше всего в книге меня поразил эпизод, связанный как раз с мотивацией.

Род подвергался гонениям со стороны практически любых самодержцев, начиная с Алексея Михайловича Тишайшего, и, наконец, оказался в конце 19го века на Алтае. Автор описывает своего деда, который умер в возрасте 110 лет и которого он помнит лично (род, помимо всего прочего, славится и долголетием). У деда было крепкое хозяйство, поставленное в очередной раз с нуля, которое нуждалось в рабочих руках. Наем батрака описан следующим образом.

В то время на Алтае было довольно много желающих поработать на кого-то. Первый вопрос деда к кандидату был – желает ли он основать свое собственное хозяйство? Если нет – иди далее с Богом. Если – да, то чего тебе для этого не хватает? Ответ, как правило, касался трех областей – деньги, опыт, связи. У разорившихся крестьян не было денег на выкуп или аренду земли, дома, скота и орудий производства. У них могло не хватать опыта на организацию независимого и успешного полномасштабного хозяйства – они  родились и выросли в других условиях, в хозяйствах, которые разорились. И у них не было связей в данной местности.

У деда была возможность дать им все это. Хорошо, говорил он. Через 3-5 лет все это у тебя будет. Мне нужно, чтобы я мог тебе доверять. За мою помощь в последующем я хочу, чтобы ты работал (например, на скотном дворе) так, чтобы я туда даже не заглядывал. По прошествии оговоренного срока дед действительно помогал своему бывшему батраку организовать крепкое самостоятельное хозяйство – и деньгами, и советами, и связями. Через 20 лет на этом месте, раньше абсолютно пустом, была богатая деревня, населенная бывшими батраками, доверяющими друг другу.

Да, платил дед своим работникам дороже, чем обычно. Но он знал, за что платил - за доверие.

При чем же здесь психотерапия? В транзактном анализе есть понятие – неоговоренные контракты. Именно такие контракты в настоящее время заключаются между работниками и работодателями. Зачем собственнику работник? Он ему нужен, чтобы снять определенный сектор вопросов. Говоря проще, собственник берет работника для того, чтобы у него не болела голова. Если принимается на работу дворник – сектор поменьше, чтобы не болела голова за чистоту.  Если коммерческий директор – сектор побольше, чтобы не болела голова за продажи. Но в обоих случаях работник нужен для того, чтобы про этот сектор голова больше не болела, чтобы туда больше не заглядывать, а спокойно заниматься своими делами из других секторов. В обоих случаях общий знаменатель – доверие. Говорится ли что-то о доверии в трудовых договорах? – нет.

Теперь посмотрим, зачем будущему работнику эта работа.  Что ему нужно? Деньги, опыт, связи. Для топовых позиций добавляется еще один компонент – власть. Соотношение, пропорция между этими компонентами может быть любая, но все они присутствуют. Например, молодому  и амбициозному могут быть гораздо более интересны опыт и связи, чем деньги и власть. Наоборот, семейной женщине в возрасте больше интересна стабильная зарплата. Вряд ли мечта всей жизни этих людей – работать под Вашим чутким руководством. Что Вы знаете об их интересах и желаниях? Ведь этого тоже нет в подписанном трудовом договоре. У вас возник неоговоренный контракт. В нем не прояснены ожидания ни одной из сторон.

Что будет дальше? То, что уже неоднократно происходило. Какое-то время работник остается в заданном секторе – до тех пор, пока не выберет все деньги, опыт и связи, какие возможно. Затем немного подождет не обещанной, но очень им ожидаемой добавки (безуспешно). И начнет искать ее сам – денег, опыта и связей в других секторах, чаще всего – в ущерб заданному сектору вопросов. Работодатель, конечно, это заметит. И начнет урезать и ограничивать своего сотрудника чем? – деньгами, опытом и связями, при этом полностью лишившись доверия.

Возникает патовая ситуация. Ни одна из сторон не удовлетворена сотрудничеством и не получает желаемого. Причем такая ситуация может длиться годами. Работодатель вынужден тратить много сил и времени на контроль, а работники тем временем посматривают по сторонам – а вдруг там хорошо, где нас нет? И рано или поздно уходят, чтобы вновь заключить неоговоренный контракт.

Два вечных вопроса: кто виноват – оба. Что делать? – узнать запрос.

Вопрос психотерапевтический - как именно это сделать? Позвать специально обученного человека.

Вполне возможно, что узнав запрос собственного сотрудника, Вы сильно удивитесь (хорошо, если не ужаснетесь), и поймете, что выполнить его Вы не в силах. Тогда самое время расстаться и не мучить друг друга. Может, ему повезет, и он найдет работодателя, который исполнит все его фантазии. А может, повезет Вам, и на это место придет сотрудник с адекватной картиной мира (это тоже может выяснить специально обученный человек) и Вы, узнав запросы друг друга, и выполнив их, сможете наконец-то доверять.

Часть 2. Подход консультанта.
 

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы руководства. Я не буду подробно рассматривать здесь теории мотивации, они многим известны. Но для правильного и общего понимания хочу остановиться на нескольких моментах.

• Я рассматриваю весь комплекс мотиваторов, а не только материальные стимулы.
• Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть идентичны даже для двух похожих человек. Поэтому важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
• Многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (склонность к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, доверив оценку сотрудников специально обученным людям.
• Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
• Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
• Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов (вот что еще могут специально обученные люди) нужно принимать в расчет не один из них, а их последовательность, приоритетность в совокупности.

Анализ карты мотиваторов сотрудника позволяет не только принять решение о том, подходит ли он организации, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Например, мы выявляем слишком сильный интерес к материальному вопросу. Этот человек мотивируется только деньгами. На данный момент желательно формировать дополнительные мотиваторы, иначе сотрудник легко поменяет работу исходя только из материальных интересов.

Еще один пример. При оценке персонала у одного из сотрудников выявлены следующие мотиваторы:

1. Человеческие отношения.
2. Понимание общих целей.
3. Понимание необходимости.
4. Результат, материальная форма карьерного роста.

Это очень интересное и редкое сочетание мотиваторов. Можно высказать гипотезу о том, что данный сотрудник является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим  в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют три последние формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации, еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация. Также ему не подходит авторитарный стиль руководства и бюрократическая корпоративная культура. При соблюдении всех перечисленных требований это будет хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого внимания своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему представить.

Часть 3. Подход коуча.
 

Вопросы к топ-менеджеру, или первому лицу организации, который озабочен капризностью сотрудников и недостаточной эффективностью их работы.

Совпадают ли стратегические цели сотрудников и организации?

К чему стремится Ваш бизнес? Каковы его стратегические цели на Ваш взгляд?

Опишите Ваш собственный образ менеджера. Что о Вас думают другие сотрудники? Как бы Вы хотели, чтобы Вас воспринимали?

Какая система мотивации уже применяется в Вашей организации? Насколько она удовлетворяет Вас? Какие еще мотивационные факторы Вы хотели бы задействовать? О каких еще эффективных мотиваторах Вы знаете (слышали)?

С кем Вы должны сотрудничать?

Какой вклад вносит каждая заинтересованная сторона в достижение стратегических целей Вашей организации?

Насколько важна каждая заинтересованная сторона в достижении целей? Укажите в процентах.

Как Вы узнаете о том, что добились выполнения своей стратегической цели? Как будете отслеживать прогресс?

Какие условия нужно создать для Ваших топ-менеджеров, чтобы они смогли работать с максимальной эффективностью? Что еще нужно для этого?

Как Ваши сотрудники относятся к разному уровню Ваших доходов?

Как часто Вы спрашиваете у сотрудников о том, что еще можно и нужно сделать в организации?

Можете ли Вы быть коучем для сотрудников организации?

Если последний ответ – нет, пригласите специально обученного человека. Потому, что здесь не все вопросы, и, тем более, не все ответы.

Мама-психолог просит вынести мусор своего сына-школьника.

- Хорошо, я вынесу, только не надо меня мотивировать.

Даже школьник понимает, что мотивация – это манипулирование, а, значит, действие неравноправное. Может, лучше вернуться к старому изречению о том, что поступать с людьми надо так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой. Тогда они не будут капризничать. Скорее всего.

Условия и ожидания сотрудников меняются, и лидеры и менеджеры тоже должны измениться.

Надеюсь, было интересно и полезно. Успехов!

Автор – специально обученный человек,

Врач-психотерапевт, Шевцов Алексей Владимирович, к.м.н..

Мой сайт http://www.docshevtsov.ru/, напишите мне, обязательно отвечу.