Какие типы руководителей нужны ...?

  Существует много источников, где показаны типы руководителей и, как правило, все они верны. Но мне хотелось бы привести еще одну классификацию типов руководителей, ту, которая была дана мне еще во время учебы, в университете. Вы скажете: «Ну-у, устарело». Я так не думаю, поверьте, психология человека (ее суть) не меняется. Современный, грамотный специалист обязательно найдет в данной типологии рациональное зерно.

*** 

  Итак, любой руководитель выделяет из всего многообразия стоящих перед ним проблем, такие проблемы, которые, по его мнению, являются наиболее важными и подлежат решению в первую очередь. Невозможно ведь, в самом деле, решать одновременно все проблемы, отводя каждой из них важную роль. Те проблемы, которые руководитель выдвигает на первый план, и над которыми он в первую очередь работает, и определяют в содержательном аспекте стиль его деятельности. Если такое выделение носит устойчивый характер, то оно и определяет некоторый тип руководителя.

  Обычно классификация руководителей основана на теоретических (априорных) признаках, которых много и невозможно показать преимущество одного признака перед другими.

  В основу приведенной ниже типологии руководителей положены не теоретические, а эмпирические признаки т.е. наблюдение. Эта типология руководителей базируется на обобщении десятилетнего опыта работы автора с руководителями различных рангов (до генеральных директоров включительно). Типы руководителей различаются в зависимости от того, какие проблемы тот или иной руководитель считает наиболее важными и каким проблемам тот отводит центральное место в процессе своей деятельности. Какими же могут быть такие проблемы? Перечислив основные проблемы, рассматриваемые в работах по теории управления, основываясь на опыт изучения реальных руководителей и наиболее часто встречающееся на практике «кредо» руководителей, психологи получили теоретическую типологию.

  Давайте попытаемся описать наиболее характерные типы испытуемых руководителей. Возможно современные руководители найдут свой тип руководства, а может быть сразу несколько.

 1. Руководитель-регламентатор 

  Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов и т. п. Отрицательные стороны сверх регламентации:

1. Регламентация полностью недостижима в принципе т.к. обязательно устаревает.
2. Не остается места для творческой деятельности.
3. Чаще всего это способ «спрятать» свое неумение или нежелание руководить.
4. Чаще всего здесь идет избегание контакта с подчиненными (психологический климат нездоровый).

Регламентация деятельности должна быть гибкой и осуществляться непрерывно.

 2.   Руководитель-коллегиал 

  Такой руководитель видит залог эффективности управления в использовании коллективных форм принятия решений т.е. демократический метод работы. Он отводит важное место в своей деятельности организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний, заседаний. Однако это приводит к уменьшению персональной ответственности за принятие решения т.е. идет постоянная ссылка на коллективную ответственность. Такие формы оправданы в тех случаях, когда нет единой точки зрения или тогда, когда обсуждаемые вопросы относятся к компетенции многих лиц. Результаты проверок показали, что многочисленные комиссии, тянущие за собой сбор бюрократической документации, являются ненужными и даже снижают уровень административной работы. Причем, отслежено, что в родственных по профилю предприятиях число коллегиальных форм управления должно быть приблизительно одним и тем же. Если это число оказывается значительно выше некоторого статистического по отрасли, то такое завышение почти всегда служит своеобразным критерием плохого управления соответствующего предприятия. Самый простой способ обнаружения неэффективности управления – это подсчет указанного числа за некоторый промежуток времени.

 3.   Руководитель-показушник 

  Этот руководитель подобен актеру на сцене. Когда на него попадет луч света, то он должен хорошо сыграть. Они умеют хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способны своевременно принять решение.

  Руководители-показушники обычно легко делают деловую карьеру. Они незаменимы, когда нужно мобилизовать все силы для решения срочных и трудных задач. Но они как правило проигрывают в стратегии. Возглавляемое на них предприятие зачастую работает не ритмично и всякого рода аварии входят в систему. Предприятие часто не имеет четкого и обоснованного плана развития, а если такой план существует, то он страдает рядом недостатков. Иногда «показушник» обеспечивает предприятию быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов производства. Эти успехи являются трамплином для повышения «показушника» в должности, и он уходит «наверх», но о нем еще долго остается дурная слава в памяти людей. Описанная ситуация не надумана, ее моделью послужила одна из строительных организаций, возглавляемая «показушником».

 4.   Руководитель-объективист 

  Руководители этого типа главный упор делают на объективные данные т.е. внешние по отношению к управленческой системе. Именно такими факторами они объясняют успехи и неудачи в управлении. Вот типичное для них рассуждение: «План работ не выполнен из-за нерегулярных поставок, недостаток рабочей силы, текучесть кадров на предприятии высока т.к. не хватает жилья». Безусловно объективные факторы играют в управлении важную роль. Однако сила управленческой системы находится в относительной независимости от такого рода фактора. Если успехи и неудачи управлении предприятием зависят только от объективных факторов (которые требуют решения), то управленческий аппарат предприятия не представляет собой системы. Ведь всякая система должна быть относительно не зависима, выделена из своей «среды». Высокая степень такой зависимости означает неэффективность управленческой деятельности как таковой, осуществляемой внутри предприятия.

 5.   Руководитель-формалист 

  Девиз формалиста – «всякая бумага должна вылежаться». Он всячески оттягивает решение управленческих проблем, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым превратилась бы в «само решение». «Формалист» обычно неплохо «плавает» в море бумаг, и он легко может превратиться в разновидность бюрократизма.

 6.   Руководитель-максималист 

 «Максималист» не признает мелких проблем управления. Если он и обращается к ним, то только в их связи с «высокими» целями. Их важное качество - способность генерировать идеи. Они убеждены, что «высокая», хорошо продуманная и обоснованная идея уже сама по себе является производительной силой – это и является их ошибкой. «Максималисты» зачастую недооценивают роль материальных стимулов в управлении. Они обычно жалуются на несовершенство подчиненных (дескать мыслят мелкими категориями), которые не в состоянии понять масштабы проблем. Они очень энергичны и горят на работе. Запущенность повседневных мелких проблем, ставит под удар «высокие» цели, к которым так стремился «максималист». 

 7.   Руководитель-организатор 

  «Организатор» считает, что, решив «глобальные» проблемы, такие как: а) проблему эффективного подбора и расстановки кадров; б) разработки и согласования оптимального, реально выполненного плана; в) проблему материально-технического снабжения, руководитель считает, что может, образно выражаясь, ничего не делать. Высоко ценит руководителей и специалистов, но далек от того, чтобы идеализировать подчиненных.

  «Организатор» всячески уклоняется от текущих дел, поручая их заместителям и помощникам, не любят заседаний и совещаний, не признает практики задерживаться на службе после рабочего дня, его не интересует текучка кадров. Также, как и «максималист», «организатор» часто запускает текущие дела, не потому, что не считает их важными, а потому, что просто перепоручает их, предпочитая ими не заниматься.

 8.   Руководитель-диспетчер 

  Его девиз: «Управление состоит из мелочей» и умеет одновременно держать в голове множество мелких дел. У него всегда в порядке документация, не забывает своих обещаний, отличается высокой исполнительской дисциплиной. Любит переносить свое рабочее место в цеха, на стройку. Для него «объектное» руководство является необходимым условием деятельности. Его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел, оставляя в забвении вопросы перспективные и фундаментальные.

  Он тонет в текущих делах, не умея отличать главное от второстепенного. Проблем больше, чем решений и его рабочий день гораздо больше восьмичасового. Разрывающийся на части руководитель, мечущийся между сотнями навязанных ему дел, по существу не является руководителем, поскольку не он кем-то управляет, а им управляет лавина текущих событий. 

***  

  В нашем современном обществе, когда все строится заново и быстрыми темпами могут пойти перекосы в любой сфере жизнедеятельности и в частности в управлении людьми. Появилась еще одна форма самоуправления (руководством это вряд ли назовешь), так это одна из разновидностей «черного» менеджмента. Это чистой воды эксплуатация, использования и совершенно нечеловеческий способ управления персоналом и организацией. Например, такая, когда под предлогом испытательного срока (например, 1-2 мес.) якобы смотрят на человека, как он работает, при этом выматывая все силы. И если ты герой, то тебя могут оставить на работе, а если нет, то находят массу причин недоработок (зачастую незаслуженно) и создают все условия для увольнения, дабы найти следующую (свежую) жертву. Вопрос: а почему, собственно человек должен быть героем и самоотверженно защищать интересы организации? Конечно, без героизма людей не обойтись. Но иногда это становится дешевой рабочей силой.  Вот как бы вы назвали такой тип руководства, где создается большая текучка кадров, зато наверно большая прибыль, основанная на несправедливости и жестоком обращении с людьми? Скорее всего жестокий эксплуататор и т.п.

  Для примера, процитирую выдержку из статьи моего коллеги Сергея Ермакова (и скорее соглашусь с ним) о глобализации управления обществом. Там он рассматривает функции стратегического и тактического планирования развития:

  «В основе этой функции лежат знания о моделях управления обществом как системой. Дело в том, что современное общество являет собой некое единое глобальное поле ….

  Бизнес любого масштаба – является локальным уровнем (то есть – частью инфраструктуры единого поля) по отношению к уровню глобальной организации процессов, и подчиняется тем законам и принципам, которые спускаются вниз представителями глобального уровня.

  Поэтому чтобы бизнес мог не только приносить прибыль владельцам, но и развиваться, человеку, который руководит им необходимо иметь чёткие представления и понимание о принципах устройства глобального уровня управления, о том, какие у глобального уровня механизмы воздействия на локальные уровни и как это использовать применительно к возможности конкретного предприятия и быть эффективным».

    Я, как психолог и человек, проработавший в качестве инженера более 15 лет, позволю сделать свой вывод. Безусловно, глобальный подход к управлению большими предприятиями и организациями важен. Но я бы отнесла такую форму к масштабному значению, где не очень важен уровень знаний руководителя (менеджера) по данной теме производства.

   Согласитесь, не мало важнен такой аспект, как морально-нравственный облик человека, в данном случае руководителя.  А вот здесь, как правило, большие проблемы почему-то. Как-то плохо сочетаются нравственные нормы с властью над людьми в наше время. 

   Но поскольку начальник от слова «начало», а это значит первый, значит самый умный, самый быстрый, вообщем, самый, самый, и я бы добавила самый человечный, то ему и решать все вышесказанные задачи. А если еще есть заинтересованность в знаниях психологических особенностей людей, в социальном устройстве общества, то опираясь на психологические знания, они способны добиться гораздо большего, как в производстве, так и в экономике предприятия, да и  морально-нравственные нормы, я думаю, не пострадали бы. Таким руководителям цены бы не было, не правда ли?