Роль эмпатии в управлении конфликтами на работе

В настоящее время руководители практически не застрахованы от появления конфликтных ситуаций в своем коллективе. Эмоциональное напряжение, возникающее в процессе рабочего взаимодействия между людьми, может перерасти в межличностные конфликты, которые даже могут привести к противостоянию группировок или конфликту между подчиненными и руководством. Что может помочь руководителю грамотно управлять конфликтами?

Ранее руководителями конфликты воспринимались исключительно как отрицательное явление, которое следует избегать, предотвращать и бороться с ними. Задачей руководителя было достижение некоего бесконфликтного состояния в идеале, которое бы выглядело так: люди гармонично общаются, сотрудничают и помогают друг другу. Однако в сейчас отношение к конфликтам изменилась, так как конфликты оказывается могут выполнять конструктивную роль, поэтому задача руководителей «разрешать конфликты» претерпела изменения и теперь эффективный руководитель должен уметь «управлять конфликтами» - стимулировать продуктивное поведение и исправлять деструктивное и даже в какой-то мере провоцировать конфликты. Ведь любой конфликт по сути это столкновение точек зрения, а пересмотр существующего порядка приводит к прогрессу.

Причина конфликтов, взаимного недовольства и противостояния может иметь как объективный, так и субъективный характер. Объективная причина, как правило, связана с серьезными производственными проблемами, субъективная же созревает в области отношений между конкретными сотрудниками. Для того чтобы руководитель, используя свой объем полномочий мог минимизировать возможный ущерб и получить выгоду от конструктивного разрешения конфликта, необходимо правильно составить алгоритм снятия напряженности и в этом очень хорошо помогает эмпатия.

Интересен взгляд Ф. Лютеса на конфликты. По его мнению, конфликт можно воспринимать как ошибку взаимодействия. Очень важно умение идентифицировать источники конфликтов, искусно вести переговоры и добиваться эффективных решений. В профилактике конфликтов упреждающий подход к разрешению проблем снимает напряженность. Необходимо учить подчиненных делать перенос внимания с межличностных столкновений и интриг на существо разногласий, выделяя их позитивную сущность, прививать чувство эмпатии и внимания друг к другу. Менеджеры должны быть восприимчивы к новым идеям и преодолевать желание установить жесткий контроль. Быстро восстанавливать отношения, обсуждая источники взаимного недопонимания, отказываясь от взаимных упреков.

По мнению Лукина Ю.Ф., в самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:

 

Плохо развитая у человека способность к эмпатии, то есть пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию и сочувствию ему, приводит к тому, что человек ведет себя неадекватно ситуации социального взаимодействия, поступает не так, как этого ожидают партнеры по общению.

Если стороны конфликта придерживаются установки на сотрудничество, то это повышает вероятность конструктивного разрешения конфликта. Установка на сотрудничество проявляется в желании показать партнеру, что его не игнорируют, с ним считаются, принимают во внимание его мнение, интересы и потребности. Установка на сотрудничество - это лучший способ прийти к соглашению в конфликте, вовлекая оппонента в решение общей проблемы, при этом не уступая ему в принципиальных вопросах.

Придерживаться установки на сотрудничество помогает применение к разрешению межличностных конфликтов эмпатии. Чаще всего межличностные конфликты разгораются именно из-за неумения или нежелания людей понимать и учитывать чувства и переживания окружающих, а непонятый в своих чувствах человек замыкается в себе, отдаляется, становится раздражительным, способным создавать конфликтную ситуацию.

А. Кроник и Е. Кроник привели следующий факт: «социально-психологическое исследование более двух тысяч человек, испытывающих серьезные трудности в жизни, в том числе и на почве семейных или производственных конфликтов, показали, что из всех видов социальной помощи люди больше всего нуждаются именно в психологической поддержке».

Для руководителя развитие его способности к эмпатии определяется эмпатическим потенциалом его личности. Эмпатический потенциал, отмечает Кашуба И.В., интегративная характеристика личности, включающая целостность знаний, умений, навыков, способностей, потребностей, позволяющая адекватно понимать, эмоционально откликаться и содействовать переживаниям партнера, оптимально изменять стратегию общения в соответствии с новыми условиями

Разделяя точку зрения вышеприведенных авторов, можно рассматривать эмпатический потенциал личности руководителя, как одно из ключевых условий эффективного разрешения конфликтов. По мере развития эмпатического потенциала, как той личностной характеристики, на базе которой происходит развитие эмпатии – последняя может приобретать все более глубокий и аналитический характер, что будет способствовать личностному росту руководителя и помогать ему в общении с сотрудниками и особенно в управлении конфликтами.

Существует множество сертифицированных программ и тренингов, направленных на развитие у руководителей навыков управления конфликтами, но все они в первую очередь развивают интеллектуальные способности, предлагая различные алгоритмы и пошаговые инструкции поведения в конфликте, но конфликт - это прежде всего столкновение эмоций и желаний, а для управления эмоциями и желаниями необходимо развивать эмоциональный интеллект, что требует значительно больших временных и финансовых затрат.

И все же главная проблема в развитии эмоционального интеллекта заключается в другом!

Эмоциональный интеллект практически невозможно развивать с помощью директивных техник, применяемых при развитии умственных способностей. По сути классические, управленческие тренинги, направленные на развитие навыков руководителей, пытаются компенсировать недостаточно развитый эмоциональный интеллект, за счет гиперкомпенсационного развития умственных способностей.

Как показывают результаты психологических исследований, идя по такому пути руководители, у которых недостаточно развит эмоциональный интеллект, часто совершают одну и ту же ошибку.

Для того чтобы собственные чувства не мешали следовать полученной инструкции поведения в конфликте и проявлять эмпатию к чувствам и переживаниям партнера в работу вступают бессознательные механизмы психологической защиты от интенсивных неприятных эмоций, преобразуя негативный аффект в позитивный (реактивное образование).

С одной стороны, чем активнее руководители прибегают к защитному механизму реактивное образование в качестве защиты для сдерживания и регуляции своих эмоций в конфликтных ситуациях, тем выраженнее проявляется их стремление к сотрудничеству, что помогает им абстрагироваться от внешней стороны конфликта и понять его глубинную причину. Но с другой стороны их интерес к чувствам и переживаниям партнера становиться не искренним, что бессознательно считывается психикой другого человека. Человека легко можно ввести в заблуждение с помощью слов в искренности своих намерений, но реальную правду, передаваемую с помощью чувств, скрыть невозможно. Она всегда доступна для другого человека! Даже если у него нет навыков ей воспользоваться сознательно, включаются бессознательные механизмы защиты, которые наоборот снижают у партнера способность к эмпатии и приводят к скрытому соперничеству. Это способствует их профессиональному росту, правда за счет потери комфортных взаимоотношений с другими людьми.

Тем самым подлинного сотрудничества в разрешении конфликта не наблюдается, а всего лишь достигается некий компромисс, который обеспечивает лишь частичное удовлетворение требований обеих сторон, и скорее приводит лишь к передышке, чем к завершению конфликта.

Как развивать эмоциональный интеллект –источник подлинной эмпатии?

Существует мнение, что постичь чувственный мир и мир желаний другого, можно ровно на столько, на сколько человек смог постичь свой внутренней мир.

Эффективным способом развития эмоционального интеллекта, а значит и способности к эмпатии является психоанализ. Поэтому руководители все чаще обращаются к психоанализу не потому, что страдают от депрессий, фобий или подобных им нарушений, а потому что их влечет жажда познания и новых открытий. Им хочется узнать больше о себе, о своем внутреннем мире, понять, как им стать более успешными, уверенными и независимыми от внешних обстоятельств, чтобы всегда оставаться «на гребне волны» в стремительно меняющемся мире.

Конечно, искушение расслабиться особенно велико, когда жизнь человека течет гладко и не ставит перед ним особых проблем. Естественно, что в такой ситуации каждый из нас не столь жаждет полного самопознания.

Тогда возникает вопрос, если человек, а особенно руководитель или бизнесмен не проходил курс личного анализа - это плохо или хорошо?

Это не плохо и не хорошо! Это может говорить лишь о том, что человек боится признаться себе в том, что он может, чего-то не знать на самом деле, и тем самым пошатнуть свою уверенность. Так же это говорит о том, что весь его потенциал и потенциал компании, в которой он работает или которой владеет, так и не будет полноценно изучен и реализован, что может привести к потере конкурентного преимущества.