ПРИМЕР МИНИМАЛЬНЫХ УКАЗАНИЙ ДЛЯ ЗАДАЧИ МОЗГОВОГО ШТУРМА - Обучение самоорганизации. Развивающийся подход - Зигфрид Грайф.

Проект с недостаточной организационной поддержкой. Задачи для групп, решающих проблемы.

Вопрос: "Подумайте о ценах в вашем подразделении. Какие вам приходят идеи насчет возможности их понижения вашей компанией? Предложите как можно больше идей"!

I. Цели.

Основная цель - понизить себестоимость продукции компании на 40% в каждом подразделении в течение ближайших двух лет. Первая задача решающих проблему групп - собрать для своего подразделения как можно больше идей. Оценка последует позже.

II. Краткое описание

Мозговой штурм является простой и зачастую успешной процедурой для получения возможно большего числа идей за короткое время. Следуя приведенным ниже правилам и ступеням группа может произвести от 20 до 50 идей в течение 15-30 минут.

Шаг 1.

Выберите арбитра.

Шаг 2.

Арбитр повторяет правила мозгового штурма и его цель.

Шаг 3.

Арбитр записывает все идеи (только ключевые слова) за столом или на доске, останавливает всякого, кто критикует или дискутирует идеи.

Правила мозгового штурма:

1. На фазе сбора идей всякая форма критицизма (своих или чужих идей) запрещена!

2. Количество имеет преимущество перед качеством! - Каждый должен произвести как можно больше идей, безотносительно к тому, насколько они хороши.

3. Следует объявлять и протоколировать даже чепуховые или экстравагантные идеи.

4. Расширяйте и улучшайте идеи других участников как можно чаще. Изменяйте их и комбинируйте с другими идеями.

III Результаты

Стол или доска завалены разнообразными идеями. Если вести сеансы мозгового штурма профессионально, они идут быстро и выглядят забавно. Следующий шаг после штурма - классификация идей по группам и разработка конкретных и осуществимых решений, которые можно рассчитать (затраты и ресурсы) и реализовать. Здесь могут привлекаться эксперты.

IV. Проблемы применения данной техники _

Задача производить идеи, направленные на снижение себестоимости, может вызвать опасения потерять рабочее место. Ввиду сказанного данному семинару должны предшествовать разъяснения по кадровой политике, обеспечивающие ясные и благоприятные перспективы для всех членов компании, заинтересовывающие участников в успехе проекта и имеющие целью уменьшение мотивационных конфликтов. В противном случае члены компании откажутся участвовать в мозговом штурме или будут придерживать свои идеи.

При проведении сеансов даже опытные арбитры часто забывают соблюдать необходимую последовательность шагов и правил. Это зачастую выливается в долгие дискуссии со скрытыми или явными конфликтами. Если такое происходит, необходима собственная рефлексия (см.выше). Затем следует повторить сеанс мозгового штурма с более аккуратным соблюдением правил. __________________________________________

Рассмотрим пример.

Менеджеры одного из проектов были удивлены тем, что группа добровольцев предложила столько ценных идей, направленных на ужесточение режима экономии, в результате корректно проведенного сеанса брэйнсторминга. После обработки идей управляющие практически всех подразделений, где мы проводили инструктаж, добились значительного уменьшения себестоимости продукции (от 0.6 до 2.5 миллиона долларов США в каждом подразделении). Однако проблемы, указанные в последнем разделе Минимальных указаний, имели конкретное жизненное основание. Начать этот мозговой штурм оказалось возможным лишь после того, как управляющие предприятия пришли к соглашению с профсоюзами, удовлетворяющему обе стороны. Но и после того многие менеджеры опасались, что рабочие откажутся участвовать в разработке проекта. В действительности лишь одна группа отказалась от участия.

Этот пример показывает зависимость техник, предполагающих активное умственное участие в обсуждении от условий мотивационного контекста. Эти условия могут сильно различаться в различных организациях и культурах. Следует приспосабливать их и адаптироваться к ним. Зачастую даже утонченные техники неэффективны, если внешние условия находятся в серьезном противоречии с условиями мотивационного контекста. Поэтому мы не можем рекомендовать применение без ограничений или копирование наших примеров и Минимальных указаний. Следует разрабатывать свои инструкции для самоорганизованного обучения в соответствии с экономическим и организационным контекстом и прежним опытом людей.

Проблемно-ориентированное учебное пространство и работа над проектом

После введения и начальных упражнений (продолжающихся от двух до четырех часов) участники занятий могут свободно выбирать, чему они хотят научиться в нашем семинаре. Где возможно, мы проводим оценку потребностей заказчиков (см. Goldstein, 1986) и активно интервьюируем до семинара экспертов из обратившейся к нам организации об их конкретных задачах, правилах, проблемах, требованиях. Часто мы вкладываем много труда в адаптацию наших материалов для проблемно-ориентированного семинара (специальных Минимальных Указаний, краткой информации, видеозаписей). Мы всегда опрашиваем участников (на встрече за неделю до начала семинара, по телефону или письменно) об их неотложных проблемах и ожиданиях. Мы просим их, если возможно, приносить свои файлы, бумаги и прочую информацию. В семинарах мы призываем участников использовать время и опыт своих коллег и нашу экспертизу для решения стоящих перед ними проблем и обучения новым методам и концепциям.

Мы собрали и систематизировали Минимальные указания, Минимальные сообщения и видеозаписи, направленные на поддержку эффективной самоорганизации в целях решения проблем и обучения индивидов и групп. Собрание этих материалов мы называем Учебным пространством (Learning Pool) (Harrison, 1982).

Роль консультанта в ходе обучения

Большинство обучающихся незнакомы с открытыми формами разработки проектов. Они просят, чтобы мы за них разрабатывали учебные проекты и точно их инструктировали. Следуя принципам психологического консультирования мы говорим, что это нормальное состояние в начале самоорганизационного обучения, но что лучше попытаться действовать самостоятельно и что в конце концов они приобретут компетентность. После того, как обучающиеся определятся в том, что они будут делать, и после спонтанного оформления групп мы предлагаем консультацию о том, как можно эффективно достичь своих целей. Им сообщается, какая информация может быть полезна для самоинструкции.

Некоторые инструкторы или тренеры испытывают затруднения, меняя свою прежнюю роль на роль консультанта обучающихся (см. Goldstein, 1986). Наш опыт показывает, что радикальное изменение роли повышает ответственность обучающихся за решение проблем в ходе семинара и за претворение этих решений на практике. Поэтому мы требуем от наших консультантов, чтобы на первой стадии они предоставили участников самим себе. Буквально это выражается в том, что они должны покинуть помещение, но быть в пределах досягаемости на случай, если потребуется их консультация.

Представление результатов работы по проектам

Переживание личного успеха во многом зависит от его субъективной оценки и от общественного признания. Поэтому мы придаем большое значение представлению результатов проектов. Они излагаются авторами на общем собрании с помощью различных наглядных средств (типа плакатов, слайдов, разыгрывания ролей и т.д.). При их подготовке можно использовать специальные письменные инструкции и советы консультантов.

Чтобы создать ощущение высокого уровня обсуждения, мы организуем профессиональное собрание под председательством официальных лиц, с поставленными рядами сидениями, официальным введением и т.д. При открытии заседаний зачитывается приветственный адрес нашему собранию, а один из нас имитирует журналиста.

Это позволяет нам создать приятную и притязательную атмосферу. После выступления каждый доклад обсуждается общим собранием. Все участники последовательно высказывают свои оценки и предложения по улучшению проекта. По завершении обсуждения все участники обучения обычно имеют очень положительные впечатления, поскольку видят, как много удалось сделать за несколько семинаров.

@ПОДЗАГ = Оценка проведенной работы

В заключение семинара мы просили участников высказаться о новизне, практической ценности и других аспектах занятий, о нашем поведении, об учебном пространстве, технических средствах и пр. В начале семинара оценки обычно бывают неопределенными, затем общая удовлетворенность поднимается до оценки "хорошо" и "очень хорошо". Самые высокие оценки даны Минимальным указаниям (см. Finger & Greif, 1993).

Оптимальная длительность самоорганизационных семинаров по обучению, согласно нашему представлению, составляет четыре дня. Наиболее жгучие и осмысленные проблемы выбираются для второй стадии проекта. Здесь мы также находим больше индивидуальных проектов. Поскольку трудно выделить время для представления всех докладов на общем собрании, число участников не должно превышать 15.

Возможны более короткие семинары. Минимально необходимое время может быть затрачено на однодневный семинар, включающий по крайней мере одну подготовительную и одну завершающую встречу. В ходе работы кратких семинаров трудно создать самоорганизующиеся группы и достичь результатов, приемлемых для всех участников. Где возможно, мы пытаемся создать своего рода сеть взаимопомощи в обучении и партнерстве на долговременной основе (см. Hoschke, в печати).

@ПОДЗАГ = Развивающийся подход и культурный контекст

Многие ученики профессиональных училищ Германии стали применять наши разаработки. Мы создали специальные Учебные пространства для многих типов семинаров. В каждом семинаре мы узнаем что-то новое, обмениваемся нашими указаниями, учитываем предложения участников и взаимодействующих с нами организаций. Мы поощряем обучающихся к написанию собственных инструкций. Учитывая все это, мы называем наш подход развивающимся в самом конкретном смысле этого слова. Был опубликован сборник из более чем 70 Минимальных указаний для инструкторов и консультантов различных специализаций: подготовки семинара, игры, техник расслабления (Greif, Finger, & Jerusel, 1993). Издатели дают разрешение инструкторам копировать эти указания для своих семинаров. Однако мы предпочитаем высылать компьютерную дискету с файлами, так что инструкции легко можно адаптировать к конкретным условиям.

Нам интересно узнать, будут ли наши методы инициировать самоорганизацию в иных культурных условиях и окажут ли хоть какую-то помощь наши Указания. В различных культурах нормы коммуникации и интерпретации сильно различаются. Поэтому мы ожидаем возникновения различных специальных проблем в других культурах. Даже если первые попытки окажутся малообещающими, результаты собственной рефлексии участников покажут, где и как менять задачи, правила, роли и указания. Затем после разработки страной собственного подхода к самоорганизующему обучению может быть начат новый этап обмена опытом.