ОТРАЖАЙТЕ! - Искусство делового общения - Л. Миникес

Положение и движения тела

Мимику

 Жесты (в вашу очередь говорить)

 Качества голоса (вы и собеседник принадлежите к одной культуре; у собеседника нет выраженных дефектов речи)

Чуть более сложным - но и гораздо более тонким способом   синхронизации    является    "перекрестное отражение*. Например, вы можете отражать ритм дыхания ритмом своей речи; ритм речи - ритмом движений головы; ритм ходьбы или любых других движений - ритмом движений же, но другой части тела и т.д. Такое отражение почти никогда не замечается, поскольку большинство людей не осознают своих привычных двигательных

стереотипов (характерных жестов, типичного ритма голоса или движений и т.д.)

Одно слово предостережения: не переключайтесь со своего способа поведения на способ поведения партнера резко и внезапно. Переходите к отражению плавно, постепенно: применяемая вами техника не должна быть замечена партнером. Любая неестественность в вашем поведении может привлечь внимание, насторожить - и разрушить раппорт вместо того, чтобы усилить его. В любом случае, практикуйтесь по возможности в безопасных   ситуациях.   Не   проверяйте   эффективность голосового  отражения  на  своем   непосредственном начальнике, особенно если делаете это впервые! Для начала развлекитесь в самолете или в малознакомой компании - и не удивляйтесь, если незнакомые люди вдруг начнут заговаривать с вами. Присмотритесь, как люди, не замечая того, отражают друг друга в ресторанах, курилках и т.д.

Устанавливать раппорт можно - и полезно - не только с конкретным человеком. Точно так же, как у людей существуют индивидуальности - в организациях существуют "культуры". Культура организации - это набор ценностей, норм и убеждений, которые отражены организационной структурой, системой и манерой ведения бизнеса.

В большой степени организационная культура может быть определена через руководящий стиль главного администратора,   который   оказывает   неизмеримое воздействие на всю организацию: какое поведение поощряется, каким образом принимаются решения, на каком основании осуществляются повышения - и т.д.? Ценности определяют отношения к клиентам, прибыли (деньгам) и сотрудникам. Вот пример противоположных организационных   отношений,   каждое   из   которых определит свою культуру: “Соревнование определяет результат" - и "Сотрудничество определяет результат";

"Критерием эффективности является прибыль" - и "Критерием    эффективности    является    ощущение удовлетворенности деятельностью".

Культура поддерживается неписаным "договором" между членами организации. Как минимум она включает в себя определенный стиль одежды, диапазон приемлемых форм поведения и образовательный уровень сотрудников.

Вам   придется   привести  себя   в  соответствие  с "организационным стилем" фирмы, с которой вы ведете переговоры, насколько это только возможно. Футболка с рокерской символикой и бермуды не возымеют успеха в переговорах с толпой костюмов-троек с бабочками.

Костюмы просто не услышат футболку. Естественно, то же самое ждет тройку в отношениях с толпой футболок. Спросите себя, прежде чем идти на важную деловую

встречу: "Можно ли меня принять за одного из них?"

Здорово, если перед тем, как послать деловое письмо, вы получите доступ к информации о том, какие письма пишет ваш адресат своим партнерам. Ваши шансы сильно возрастут, если письмо будет как можно точнее соответствовать привычному стандарту вашего адресата.

Очень   важным   в   связи   с   разговором   об организационных и социальных культурах и суб-культурах является умение четко определить "свой рынок" - ту группу людей, которая является наиболее вероятным потребителем вашего продукта или услуг. Если таких групп,

социальных прослоек несколько, вам придется уточнить для себя характерные черты и особенности каждой из них. Хорошо, если у вас есть выбор - если вы можете

сориентироваться на тех людей, с которыми чувствуете себя комфортно. Проанализируйте свой рынок и ответьте на вопрос: "С какими партнерами, клиентами я работаю успешно и с удовольствием?" Тщательно определите круг заказчиков, которые действительно довольны вами и рекомендуют вас своим знакомым: после этого войдите в контакт с максимально большим количеством партнеров этого типа. Путем тщательного определения своего "рынка-адресата" вам, как правило, удастся завоевать до 85% этого рынка.

Помните: в общении с каждой категорией партнеров вам придется использовать свой специфический жаргон и учитывать, какие потребности каждой из этих категорий могут удовлетворить предлагаемые вами товары или услуги. Знание специального жаргона каждой группы клиентов позволит вам установить более качественный раппорт с ними. Если вы появляетесь на сцене, уже что-то зная о людях, с которыми вам предстоит разговаривать, - включая тонкости их языка и способа мышления, - ваша эффективность будет выше. Что бы вы при этом ни предлагали, раппорт, усиленный вами благодаря знанию жаргона, может оказаться важнее всех достоинств вашего товара или услуг.

Вот последовательность действий, которая может помочь вам приобрести необходимую информацию и опыт:

1. Определите рынок, который вы хотите завоевать.

2. Составьте список всех известных вам потенциальных клиентов, входящих в этот рынок, в иерархическом порядке - от самых важных для вас до наименее важных.

3. Войдите в контакт с наименее важной из своих "целей". Попробуйте договориться с этим "последним номером" вашего списка. Поначалу вы можете чувствовать себя совершенным профаном - но постарайтесь изо всех сил. От этого партнера вы получите исходную информацию обо всем рынке. Он (партнер) ясно объяснит вам, как вы невежественны, и как вы ни черта не понимаете в потребностях этой области. И он будет прав, так что

держите себя в руках и внимательно слушайте. Получив конкретную информацию о жаргоне, потребностях и правилах функционирования данного рынка, вы сможете

претендовать на его освоение.

4. Повторите эксперимент со "вторым снизу" из потенциальных клиентов. На второй-третий раз, двигаясь снизу вверх, вы наконец одержите победу.

5. Сразу после этого переходите к Потенциальному Партнеру Номер Один из вашего списка. Позвоните в самую престижную организацию из числа входящих в интересующий вас рынок, или человеку, занимающему в нем ведущую позицию. Эти ребята окажутся крепкими орешками - но вы дополучите недостающую часть опыта. К этому времени ваш баланс должен стать нулевым, или слегка положительным.

б. Покорив "вершину" и "впадину" данной территории, вы получили в свое распоряжение все, что находится между ними. Теперь никто не сможет сказать, что вы слишком велики или слишком ничтожны, чтобы соответствовать их требованиям. Можете начать "спускаться вниз", на сей раз - от "вершины" к концу списка, имея реальный шанс воцариться на этом рынке.

7. Неисчерпаемых рынков нет. Одновременно с пунктом 6 начинайте повторять всю последовательность в отношении следующего рынка - и так далее. Иначе в вашем бизнесе не будет стабильности!

Раппорт - что деньги: он становится первой необходимостью, когда его нет; а когда он есть - вы получаете массу  новых  возможностей.  Образно  говоря, для успешного общения необходимы три условия: раппорт, раппорт и - еще раз раппорт. Если  он налицо -продолжайте двигаться к своему результату. Если он отсутствует, можете быть уверены - ни один из вас, участников коммуникации, не придет к своей цели, пока вы не достигнете этого состояния.

На  вашем  пути  может  встретиться  серьезное препятствие: партнер вам не доверяет. Вот  когда раппорт приобретает особый интерес! Это не механический процесс. И не такой простой, как может казаться тем, кто легко устанавливает  раппорт интуитивно.  Если  вы определили, что собеседник вам не доверяет, то вам придется найти способ вызвать к себе доверие в контексте стоящей задачи - или сменить задачу на такую, в контексте

которой вы в состоянии вызвать к себе доверие. Всегда можно сказать: "Кажется, вы чем-то заняты. Я зайду в другой   раз."   Воспользуйтесь   промежутком   между посещениями, чтобы увеличить степень доверия к себе: соберите   рекомендации,   подготовьте качественную рекламу, привлеките отзывы довольных вами клиентов или заказчиков.   Если   партнер   сомневается   в   вашей компетенции, то для ее доказательства может потребоваться весь ваш творческий потенциал. Можно даже прямо заявить что-нибудь   вроде:   "Вы,   кажется, сомневаетесь в моей способности получить требуемый результат. Что именно вы хотели бы увидеть (услышать) такого, что убедит вас в моей способности точно выполнить обещание?" Скептик может захотеть предложить вам свои критерии - и вы поймете, можете ли вы соответствовать эгим требованиям. Если нет - пора переходить к прощальному рукопожатию.

Пытайтесь! Пытайтесь! Еще пытайтесь! А потом уходите. Нечего делать из себя

круглого идиота. В.К-ФИЛДС

Бывают ситуации, в которых раппорт может - и даже должен   быть, напротив, разрушен. Для чего? Ну,  для начала - для того, чтобы подышать в собственном ритме. Есть люди, для которых состояние раппорта настолько естественно, что они устанавливают его направо и налево со всеми подряд, не осознавая этого. Таким людям может быть полезно поупражняться в разрушении раппорта. Как это делается? Посмотрите на часы - это срабатывает почти всегда. Увеличьте дистанцию между собой и собеседником. Сделайте резкое, неожиданное движение. Поводом разрушить раппорт может быть, например,

момент непосредственно перед подписанием  весьма обязывающего контракта. Высокие уровни раппорта создают такое притяжение сотрудничества, что вы вдруг можете обнаружить, что подписали соглашение, о котором вскоре пожалеете. Чтобы избежать этого "покупательского раскаяния", вы можете прервать раппорт словами: "Мы очень быстро двигались вперед - и, кажется, пришли к согласию. Давайте теперь сделаем шаг назад, и пусть каждый из нас потратит пару секунд на обзор того, как выглядит наш договор и что мы оба чувствуем по его поводу. Тогда мы сможем быть уверены в том, что создали ситуацию, благоприятную для нас обоих." После этого можете буквально сделать шаг назад - пространственно увеличить дистанцию проверяя свое восприятие контракта.

После этого - и только после этого - восстановите раппорт.

договоренность о результате

Вот мы, собственно, и добрались до нашей цели - договоренности о результате: вы и ваши партнеры пришли к согласию относительно того, чего вы хотите достичь в результате ваших отношений.

На этом уровне совершается очень много ошибок: люди не тратят достаточного количества времени на оформление этой договоренности, она должна быть оформлена в конкретных (сенсорно обоснованных) терминах! Нечеткая формулировка позиции партнера впоследствии может привести к проблемам. (Хотя, как говорил Генри Кайзер, "Проблемы - это не что иное, как шансы, только в рабочих спецовках".)

Два приема можно использовать для того, чтобы убедиться: вы поняли партнера правильно и точно. (А также для того, чтобы в этом убедился и партнер.):

1. Парафраза

2. Заключение об условиях.