Шаг первый. Не реагируйте. - Преодолевая нет, или Переговоры с трудными людьми - Уилль Юри

Поднимитесь на балкон.

Говорите в гневе — и эта речь займет первое место среди тех речей, о которых вам когда-нибудь приходилось сожалеть.

Амброз Бирс

Понаблюдайте, как люди разговаривают друг с другом — и вы увидите бессчетные примеры того, как бездумно реагируют они на слова. Слишком часто бывает так:

МУЖ (полагая, что сосредоточен на проблеме): Дорогая, что-то надо делать с домом. Как в хлеву живем.

ЖЕНА (воспринимая это как личный выпад): Сам-то и пальцем не пошевелишь! Даже то, что обещаешь, не делаешь. Вчера вечером...

МУЖ (перебивая): Я знаю. Знаю. Просто...

ЖЕНА (не слушая): ...сказал, что вынесешь мусор. Утром пришлось выносить самой.

МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не надо становиться в позу. Я просто хотел обратить внимание, что мы оба...

ЖЕНА (не слушая): И в школу детей везти была твоя очередь.

МУЖ (реагируя): Да брось! Я же предупредил, что у меня деловой завтрак.

ЖЕНА (переходя на крик): Значит, твое время важнее моего? Я ведь тоже работаю! Мне осточертело играть вторую скрипку в этом оркестре!

МУЖ (переходя на крик): Ну уж оставь! Кто здесь почти все счета оплачивает?

Ни интересы мужа (чистота в доме), ни интересы жены (чтобы ей больше помогали по хозяйству) ничуть не приблизились к реализа­ции в результате этого диалога. Однако энергичный спор супругов продолжается. Действие провоцирует реакцию, реакция — контр­реакцию, так и тянется бесконечное препирательство. По такой же схеме идет тяжба деловых партнеров из-за кабинета в конце коридора, борьба профсоюза и администрации за условия трудового соглашения или баталии этнических групп вокруг территорий. [13]

Три естественные реакции.

Человеческие существа — это реагирующие машины. Что может быть естественнее рефлекторного поступка в сложной ситуации — когда мысль дремлет? Вот три наиболее распространенных типа реакции:

Дать сдачи.

Когда на вас нападают, инстинктивная реакция — немедленно дать сдачи, вышибить "клин клином", "дать им вкусить собственного ле­карства". Если оппонент занимает жесткую, крайнюю позицию, то же делаете и вы.

Иногда это может образумить оппонента, дав ему понять, что и вы владеете его игрой. Однако в большинстве случаев такая страте­гия приведет лишь к бессмысленной и изматывающей конфронтации. Вы попросту предоставите оппоненту оправдание его неразумного поведения. Про себя он скажет: "Я так и знал, что ты хочешь моей крови. Вот и доказательство". За этим часто следует эскалация в форме словесной перепалки, войны корпораций, судебного иска или настоящей войны.

Вот, к примеру, история одного старшего управляющего, разрабо­тавшего новую информационную систему для производственных нужд компании. Чтобы внедрить систему, необходимо было согласовать ее с управляющими на местах. Все согласились, кроме шефа самого крупного завода в Далласе, который заявил: "Не лезьте в мои дела со своими прожектами. Я все должен контролировать лично — иначе здесь будет полный развал. В помощниках не нужда­юсь". С досады управляющий по системному обеспечению отреагиро­вал следующим образом: пригрозил пожаловаться президенту компа­нии, но это лишь разозлило заводского. Конечный результат: апелля­ция к президенту компании дала обратный эффект, была истолкова­на как неспособность управляющего поддерживать нормальные рабо­чие отношения с коллегами. Хуже того, поскольку президент не пожелал вмешиваться, новая информационная система так и закончила век на чертежной доске.

Ответный удар редко способствует удовлетворению ваших бли­жайших интересов и, как правило, портит долгосрочные отношения. Даже выиграв сражение, вы можете проиграть войну. Другая опасность ответного удара заключается в том, что люди, играющие "в кость", по преимуществу, большие мастера своего дела. Они, пожалуй, даже надеются спровоцировать контратаку, чтобы залучить вас на свое поле, заставить играть по своим правилам. [14]

Уступить.

Антиподом контрудара является уступка. Оппонент может настолько вывести вас из равновесия, что вы уступите, лишь бы разом покончить с делом. Он начинает давить на вас, изображая дело таким образом, будто именно вы тормозите соглашение. Неужели вам действительно охота брать на себя ответственность за затяжку переговоров, испорченные отношения, за упущенную зо­лотую возможность всей жизни? Не лучше ли просто сказать "да"?

Многие из нас заключают соглашения лишь для того, чтобы, про­снувшись поутру, хлопнуть себя по лбу и воскликнуть: "Неужели я мог быть таким дураком?! На что я согласился?" Многие под­писывают контракт — скажем, при покупке нового автомобиля, — не потрудившись прочесть до конца то, что написано в нем мелким шрифтом. Почему? Потому что продавец дышит над ухом, дети ждут не дождутся забраться в новую машину и покатить домой, а мы боимся показаться тупицами, если начнем задавать вопросы о контракте — ведь понять его до конца все равно невозможно.

Обычно уступка не приводит к удовлетворительному результату. Вы чувствуете, что вас "облапошили". Более того, это вознаграждает оппонента за дурное поведение и создает вам репутацию слабака, которую он — или кто другой — могут попытаться использовать в будущем. Точно так же, как потворство детскому капризу лишь спо­собствует укреплению стереотипа поведения, уступить распоя­савшемуся человеку — значит поощрять его к подобным вспышкам гнева и в будущем. Несносный нрав вашего шефа или клиента может показаться неконтролируемым — однако характер можно контролиро­вать. Ведь перед своим боссом они наверняка подобных сцен не зака­тывают.

Иногда мы теряемся и начинаем умиротворять неразумного, тешась иллюзией, будто стоит уступить лишь на этот, последний раз, и он отстанет, с ним не придется больше иметь дела. Однако слиш­ком часто такой человек возвращается за новыми уступками. Существует изречение: умасливать — значит бросать тигру бифштексы и думать, что в конце концов он станет вегетарианцем.

Порвать.

Третья распространенная реакция — это разрыв отношений с трудным человеком или организацией. Если речь идет о супружестве — развод. О работе — заявление об отставке. О каком-то совместном предприятии — выход из партнерства. [15]

Бывает, что такая стратегия вполне себя оправдывает. Подчас действительно лучше прекратить личные или деловые отношения, ес­ли продолжение их чревато эксплуатацией вас или бесконечными ссорами. Кроме того, разрыв иногда напоминает оппоненту о собственной заинтересованности в отношениях и подталкивает его к более разумному поведению.

Однако цена разрыва отношений — и финансовая, и эмоциональ­ная — часто чрезмерно высока: упущенный клиент, спад в карьере, распавшаяся семья. Нередко разрыв оказывается поспешной реак­цией, о которой позже приходится сожалеть. Все мы знаем людей, которые вступают в рабочие или личные отношения, потом, рассорившись с начальником или партнером, уходят, не дожидаясь возможного улучшения ситуации. Сплошь и рядом они неверно истолковывают поведение другого человека, однако и не пытаются достичь взаимопонимания. Когда разрыв отношений входит в систему, это означает, что движение вперед для вас прекращается — вы все время начинаете заново.

Опасность спонтанной реакции.

Реагируя подобным образом, мы упускаем из виду собственные интересы. Возьмите, к примеру, реакцию Пентагона на захват американских заложников в Иране в 1979-1981 гг. Вскоре после начала кризиса репортер спросил представителя Пентагона о помощи, которую могли бы оказать вооруженные силы. Предста­витель сказал, что мало что можно сделать без риска для жизни заложников. Однако Пентагон, продолжал он, вырабатывает жесткие меры, которые применит после освобождения заложников. Здесь ему изменила логика: с какой стати иранским студентам освобождать за­ложников, когда известно, что в ответ Соединенные Штаты нанесут удар? Увы, Пентагон впал в слишком распространенную ошибку — перепутал жажду мести и жажду результата.

Очень часто оппонент специально провоцирует вас на реакцию. Ведь первая жертва его атаки — ваша объективность, ценнейшее качество для успешного ведения переговоров. Оппонент пытается выбить вас из седла, разучить ясно мыслить. Он хочет приманить вас, как рыбу, чтобы потом водить за блесной. Стоит отреагировать, и вы на крючке.

Собственно, сила оппонента в значительной степени и за­ключается в умении вызвать вашу реакцию. Вы никогда не заду­мывались, каким образом маленькой группе террористов на Ближнем Востоке удается приковать к себе внимание целого мира, лишить сна [16] руководителя самой могущественной нации на земле — для этого достаточно поймать любого идущего мимо американца? Сами по себе похитители вряд ли обладают какой-то силой; они получают ее из рук американской публики.

Даже если ваша реакция не приведет к серьезной ошибке, она будет способствовать продолжению бесплодного цикла действия — противодействия. Спросите жену, почему она кричит на мужа, и она, пожалуй, ответит: "Потому что он кричит на меня". Спросите у мужа, и он скажет то же самое: "Потому что она кричит на меня". Реагируя на слова, вы лишь усугубляете проблему. Чтобы танцевать танго, нужны двое — столько же, чтобы запутаться в бессмысленном выяснении отношений.

Поднимитесь на балкон.

Я сообщил вам не слишком приятную новость о вашей роли в развитии порочного цикла действия и реакции; добрая весть состоит в том, что цикл этот можно прервать — в любое время, причем в одностороннем порядке. Каким образом? Не реагируя. Из уроков физики мы знаем, что "действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие". Однако законы Ньютона применимы к объектам, а не к человеческим умам. Объек­ты реагируют. Человек может сдержаться.

Рассказ О. Генри "Вождь краснокожих" в художественной форме демонстрирует силу сдержанности. Родители, как известно, решили не реагировать на требования похитителей их сына. По прошествии некоторого времени мальчишка стал такой обузой для бандитов, что они предложили заплатить выкуп, лишь бы родители забрали его домой. Рассказ иллюстрирует психологическую игру, обусловленную характером ваших реакций. Принципиально воздержавшись от реак­ции, родители сорвали планы похитителей.

Когда переговоры становятся трудными, необходимо сделать шаг назад, собраться с мыслями и взглянуть на ситуацию объективно. Представьте себе, что вы ведете переговоры на театральной сцене, а затем поднимаетесь на балкон. "Балкон" — метафора психологичес­кой отстраненности. С высоты можно спокойно оценить конфликт, чуть ли не с позиции третьей стороны. Вы можете рассуждать конструктивно, причем за обоих участников переговоров, нащупывая путь к взаимоприемлемому решению проблемы.

В древнеяпонском искусстве фехтования на мечах юношу учат смотреть на соперника, как на далекую гору. Мусачи, величайший [17] из самураев, называл это "взгляд издали на близкие вещи". Собственно, таков и взгляд с балкона.

Подняться на балкон — значит дистанцироваться от своих естественных импульсов и эмоций. Возьмите, к примеру, историю кинопрокатчицы Джэнет Дженкинс, практически согласовавшей многомиллионный контракт с кабельной телесетью. Через час после начала заключительного раунда переговоров в кабинет ворвался глава телекомпании. Он обрушился на продукцию Джэнет, усомнился в ее личной порядочности и потребовал радикальных изменений условий договора. Джэиет, однако, сдержала эмоции и поднялась на воображаемый балкон. Она поняла, что, защищаясь или контр­атакуя, лишь подольет масла в огонь, чем только оттянет заключение сделки. Поэтому она спокойно выслушала председателя правления. Когда он закончил и удалился из кабинета, Джэнет извинилась и тоже вышла — якобы для того, чтобы позвонить, но на самом деле чтобы восстановить душевное равновесие. Когда она вернулась, представитель телесети поднял голову от стола и спросил: "Что ж, продолжим разговор с того места, где мы остановились?" Иными словами, он сказал: "Не обращайте внимания на предсе­дателя. Он просто выпустил пар. Вернемся к делу". Стоило бы Джэнет отреагировать, переговоры ушли бы далеко в сторону. Решив вместо этого "подняться на балкон", она сумела плавно завершить сделку.

"На балкон" следует подняться еще до начала переговоров — чтобы подготовиться к ним. И навещать его при любой возможности по ходу дела. Трудное поведение оппонента всегда будет подталки­вать вас к импульсивной реакции. Однако вы никогда не должны забывать о своей цели.

Не упускайте из виду конечную цель.

Успех в переговорах — это не утверждение вашей позиции, а удовлетворение ваших интересов. Разница принципиальная. Поэтому, поднявшись на балкон, необходимо прежде всего уяснить собственные интересы.

Определите ваши интересы.

Когда вы спрашиваете себя, чего вы хотите, ответ обычно конк­ретен: "Хочу, чтобы босс подписал увеличение бюджета моему отделу на двенадцать процентов в будущем году". Это ваша позиция, конкретные вещи, которые вы хотите получить — порядок и условия, [18] доллары и центы. Но за позицией стоят интересы. Интересы — это трудноуловимые мотивы, побуждающие вас занять именно ту, а не иную позицию: ваши потребности, желания, заботы и страхи. Когда вы просите увеличить бюджет на двенадцать процентов , ваш инте­рес может состоять в том, чтобы закупить компьютеры и с их помощью повысить производительность труда в отделе. Интересы выясняются с помощью простого вопроса: "Почему?" "Почему я этого хочу? Какую проблему я пытаюсь решить?"

Переговоры, однако, — это улица с двусторонним движением. Ведь обычно не удается осуществить свои интересы, если при этом не удовлетворяются интересы оппонента. Стало быть, понять его интересы не менее важно, чем свои собственные. Прохладное отношение босса к вашей просьбе об увеличении бюджета может быть вызвано его желанием занять пост президента компании; удов­летворение этого интереса, как он полагает, зависит от того, удастся ли ему произвести впечатление рачительного хозяина на Совет ди­ректоров.

Хотя не всегда возможно отстоять позицию, часто бывает возможным удовлетворить интересы. Пусть вы не получите прибавку в двенадцать процентов, но можно изобрести такой вариант, при ко­тором вам удастся компьютеризировать отдел, не подвергая опасности репутацию шефа. Нельзя ли осуществить план поэтапно? Скажем, удовлетвориться шестью процентами в этом году и обеща­нием еще шести на будущий к тому времени Совет уже определится с назначением нового президента. Может быть, из сооб­ражений экономии шеф организует вам бесплатную техническую помощь силами фирмы? А не сможет ли он позаимствовать недостающие средства из основного бюджета? В общем, много вариантов приходит на ум после того, как вы уясните свои глубинные интересы.

Не думайте о вариантах, как о жестко заданных целях; считайте их конкретными примерами лишь того типа исхода, который удов­летворил бы ваши интересы. Успех — это подобное соглашение. Ведь нельзя быть заранее уверенным, что ваша идея будет принята. Кроме того, в ходе переговоров вы можете узнать нечто такое, что позволит предложить вариант еще лучше.

Определите свою НАОС.

Выигрыш в переговорах — это не просто соглашение, минимально удовлетворяющее ваши интересы; соглашение должно удовлетворять интересы в большей степени, чем ваша НАОС. [19]

НАОС — Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению. Это лучший способ удовлетворения ваших интересов в отсутствие соглашения. Когда вы пытаетесь договориться с боссом о прибавке жалованья, вашей НАОС может быть переход в другую фирму. Если вы вступили в переговоры со своим чадом насчет уборки в его или ее комнате, вашей НАОС может быть — засучить рукава и сделать это самому. Ясно, что альтернативы связаны с определенными затратами для вас, а также с ущербом для отношений с партнером, поэтому вы и пытаетесь договориться о чем-то лучшем. Ваша НАОС должна быть своего рода меркой оценки любого потенциального соглашения.

Чтобы определить НАОС, необходимо рассмотреть три вида альтернатив. Во-первых: что можете сделать вы для достижения своих интересов? Вашей "последней альтернативой" — "альтернативой ухода" — может быть смена поставщика, если вы покупатель, или клиента, если вы продавец. Во-вторых: что можно сделать непос­редственно с оппонентом, чтобы заставить его уважать ваши инте­ресы? Вашей "альтернативой прямого воздействия" может быть забастовка или война. В-третьих: каким образом можно привлечь к защите ваших интересов третью сторону? "Альтернатива третьей стороны" может заключаться в том, чтобы подать в суд или арбитраж. Наметив ряд возможностей, выберите из них лучшую.

Хорошей НАОС обычно не существует в готовом виде; ее необ­ходимо выработать. Если НАОС не очень сильна, следует предпринять шаги к ее улучшению. Скажем, определив свою НАОС как поиск другой работы в той же отрасли, не останавливайтесь на этом. Доведите дело до реального предложения от другой фирмы. Если вы продаете дом, не прекращайте поиски покупателя только потому, что кто-то уже проявил интерес; постарайтесь наметить еще одного потенциального клиента.

НАОС — это ключ к сильной позиции на переговорах. Сила пози­ции в меньшей степени определяется тем, кто из двух оппонентов крупнее, мощнее, старше по рангу, или богаче, нежели качеством их НАОС. Чем завиднее место, предложенное вам на стороне, тем вероятнее, что вы получите хорошую прибавку на старом месте, осо­бенно если босс еще не наметил замену. Если у вас есть реальная альтернатива, а у оппонента ее нет, вы получаете преимущество на переговорах. Чем лучше НАОС, тем вы сильнее.

Держите НАОС в заднем кармане. Когда вы подвергаетесь ура­ганной атаке и готовы удариться в панику, хорошо похлопать себя по карману и мысленно сказать: "Даже если дело не выгорит, я в полном порядке". [20]

Решите, следует ли вступать в переговоры.

Теперь, когда вы определились в своих интересах и обдумали НАОС, необходимо задаться вопросом: "Стоит ли вообще вести пере­говоры?" Не приходилось ли вам задумываться, почему люди иной раз пытаются договориться с боссом-грубияном, когда им следовало бы просто уйти? Привычка, чувство вины, страх, возможно, играют свою роль, однако сплошь и рядом работник даже не удосужился наметить либо упустил из виду свою лучшую альтернативу.

Возможно, ваша НАОС действительно лучше любого соглашения, которое вы могли бы заключить с оппонентом. Не забывайте также, что сам переговорный процесс сопряжен с известными затратами. Может потребоваться много времени и усилий, причем в ходе переговоров ваши альтернативы могут улетучиться, как туман. Из этого следует, что решение о начале переговоров должно быть тщательно взвешено.

Имейте в виду: НАОС очень легко переоценить. Многие руково­дители делового мира, наслушавшись советов излишне самоуве­ренных адвокатов, отказывались от переговоров и подавали в суд — это было началом их финансового краха. При любой тяжбе, забастовке или войне один из соперников — часто оба обнаруживают, что их НАОС не так хороша, как казалось раньше. Заранее сознавая, что альтернатива не столь уж привлекательна, вы предпримете более серьезные усилия для достижения соглашения.

Сосредоточьтесь на цели.

Успехом, следовательно, будет соглашение, которое удовлетворяет ваши интересы безусловно полнее, чем НАОС. Соглашение должно учитывать и интересы оппонента. Как только вы уяснили, какой именно исход вы сочтете успешным, следует всецело сосредоточиться на его достижении. Это совсем не просто. Когда вы рассержены и чувствуете враждебность оппонента, вам хочется ударить кулаком по столу. Когда вы подавлены и смяты, хочется все бросить. Каким путем можно сдержать естественную реакцию?

Назовите игру.

Часто вы слишком поглощены ситуацией, чтобы сознавать сам факт реакции. Следовательно, первая задача — понять тактику оппонента. Древняя мифология утверждает, что стоило назвать злой дух по имени, как его чары рассыпались в прах. Так же и с [21] нечестными приемами — достаточно узнать их "в лицо", чтобы обезвредить.

Три типа приемов.

Приемов существуют десятки, однако их можно сгруппировать в три общие категории по принципу действия: сдерживающие, агрес­сивные и обманные:

Каменная стена. Тактика каменной стены — это отказ от каких бы то ни было уступок. Оппонент пытается убедить вас, что уж его-то с места не сдвинешь, и, следовательно, единственный выход — это принять его позицию. Твердокаменность может принимать форму fait accompli, свершившегося факта: "Что сделано — то сделано. Тут ничего не изменить." Или апелляции к правилам фирмы: "Ничего не могу поделать. Таковы наши правила". Или ссылки на взятое ранее обязательство: "Я заявил, что скорее подам в отставку с поста представителя профсоюза, чем соглашусь на прибавку меньше, чем в восемь процентов". Оппонент может прибегнуть к бесконечным проволочкам: "Мы свяжемся с вами позднее". Или, напротив, отрезать: "Дело ваше — не хотите, не берите". Любое другое предложение он встречает в штыки.

Атаки. Атаки — это тактика нажима, рассчитанная на устрашение, на то, чтобы повергнуть вас в замешательство и в конце концов вынудить принять требования оппонента. Вероятно, наиболее распространенная форма — это угроза тяжкими последствиями: "Со­глашайся, не то...!" Оппонент может также обрушиться на ваше предложение ("Ваши цифры пляшут"), вашу компетентность ("Вы, кажется, недавно работаете?), ваш статус и полномочия ("Мы хотим говорить с лицом, действительно принимающим решения"). Агрессор будет оскорблять вас, дразнить и задирать, пока не настоит на своем.

Уловки. Уловки — это тактика выуживания уступок обманным путем. Эксплуатируется презумпция правдивости и добросовестности. Один из видов — манипуляция данными, использование ложных, дутых или противоречивых цифр. Другой — фокус "отсутствия полно­мочий", когда оппонент создает впечатление, что уполномочен решить вопрос, а затем, истощив ресурс вашей гибкости, заявляет, что решать должен кто-то еще. Третья уловка — "дополнение", новое требование, выдвигаемое в последнюю минуту, когда вы полагаете, что соглашение уже достигнуто. [22]

Распознайте тактику.

Ключ к нейтрализации тактического эффекта заключается в рас­познавании. Если вы вовремя распознали тактику "каменной стены", то меньше вероятности, что вы всерьез поверите в его "несги­баемость". Распознав атаку, вы с меньшей вероятностью будете повергнуты в страх и замешательство. Различив уловку, не попа­детесь на обман.

Вот пример. Мистер и миссис Олбин только что продали дом — во всяком случае, так они полагали, упаковывая вещи и готовясь к переезду. Однако покупатель, мистер Мэлони, потребовал отложить совершение купчей на четыре месяца, так как ему не удалось пока продать свой дом. Он отказался выплатить Олбинам компенсацию за задержку. Они сказали, что тогда им придется искать другого покупателя. На это мистер Мэлони ответил: "Знаете, вам повезло, что попали на такого, как я. Другой подал бы на вас в суд, чтобы запретить продавать кому-то еще. Разбирательство может тянуться годами, и все это время вы будете сидеть на чемоданах! Но мы с вами почти друзьями стали, так что наверняка сумеем избежать всей этой кутерьмы".

Проводив мистера Мэлони, мистер Олбин с облегчением вздохнул и сказал: "Слава Богу, он не подаст в суд. Иначе мы застряли бы здесь на годы. Может быть, стоит уступить ему немного в цене". На это миссис Олбин ответила: "Дорогой, тебе просто ласково угрожают, а ты этого не понимаешь. Он-то и есть сутяга, и обходиться с ним надо соответственно". Мистер Олбин ответил на тактику мистера Мэлони страхом — именно такую реакцию и рассчитывал вызвать мистер Мэлони. Однако миссис Олбин распознала игру и сумела сохранить присутствие духа.

Многие трюки основаны на вашем непонимании ситуации. Пред­положим, покупатель говорит, что восхищен условиями сделки, но что его партнер потребует существенных изменений в контракте. Если вы не поймете, что в данном случае партнер не больше, чем бука, которой пугают, то можете простодушно согласиться на изменения. Однако, уловив тактику, вы будете начеку.

Труднее всего распознать ложь. Оппонент из кожи вон лезет, чтобы убедить вас в своей правдивости, а сам врет. Необходимо искать расхождение между его словами и предшествующими замеча­ниями, действиями, выражением лица, жестикуляцией, тоном. Даже если лгун умеет манипулировать словами, ему нелегко сдержать волнение, повышающее тембр голоса. Столь же трудно контроли­ровать выражение лица; улыбка, например, может съехать на бок. Впрочем, имейте в виду, что волнение могут вызвать и другие [23] причины, так что одного признака недостаточно. Следует искать множественные признаки.

Следить за тактикой оппонента означает быть начеку, но вовсе не проявлять чрезмерную подозрительность. Поведение другого чело­века можно подчас неверно истолковать. Пожалуй, одна из самых знаменитых политических фигур новейшего времени — советский премьер Никита Хрущев. В свое время его эскапады были воспри­няты как тактика устрашения Запада; человек, который сегодня дубасит по столу башмаком завтра может нажать ядерную кнопку! Тридцать лет спустя сын Хрущева Сергей объяснил, что поступок отца был вызван совершенно иными мотивами. Хрущев, редко выез­жавший за пределы Советского Союза, прослышал, что на Западе очень любят бурные политические дебаты. Вот он и дал публике то, что должно было ей понравиться — начал стучать башмаком по столу, чтобы подчеркнуть свой тезис. Когда разразился скандал, никто не был шокирован больше самого Хрущева. Он просто пытался сыграть своего парня. То, что впоследствии стало образом непостижимости русского человека, на самом деле было обычным недоразумением на стыке двух культур.

Поэтому включайте радар, но не спешите опустить броню. Отметьте мысленно возможную уловку или завуалированную атаку. Нейтрализуйте ее, назвав по имени, и держите в поле зрения как возможность — не как что-то известное наверняка. Ищите дополнительные признаки, помня, что трудные оппоненты редко ограничиваются одним приемом.

Знайте свои уязвимые точки.

Чтобы нейтрализовать тактику оппонента, необходимо распознать не только, что делает он, но и какие чувства испытываете вы.

Первый сигнал о вашей реакции обычно исходит от тела. Сводит живот. Сердце начинает бешено колотиться. Кровь приливает к щекам. Потеют ладони. Это внутренние реакции, свидетельствующие о каких-то неполадках, о том, что вы теряете самообладание, столь необходимое при переговорах. Иначе говоря, сигнал к тому, что пора "подниматься на балкон".

У каждого из нас есть свои эмоциональные слабости или "уязвимые точки". Некоторые очень остро реагируют даже на мягкую критику или приходят в ярость при малейшем намеке на насмешку. Иные не переносят, когда отвергают их идеи. Другие уступают из чувства вины или потому, что боятся не понравиться людям или из нежелания устраивать сцену. [24]

Когда вы знаете свои "уязвимые точки", вам легче распознать попытки оппонента воздействовать на них. В свою очередь, осозна­ние собственных слабостей позволяет контролировать естественные реакции. Если вы терпеть не можете упреков в неорганизованности и знаете об этом, можно соответствующим образом подготовиться к ситуации. Когда кто-то назовет вас разбросанным, вы сможете просто отмахнуться.

Живем и работаем мы в обстановке конкуренции. Поэтому будьте готовы к словесным нападкам и не принимайте их близко к сердцу. Помните, что обвиняющий пытается сыграть на вашем раздражении, страхе и чувстве вины. Возможно, он хочет лишить вас самооблада­ния, чтобы не дать эффективно вести переговоры. В детстве нас учили, как реагировать на обидные слова расходившегося приятеля: "Камни и колья сделают больно, а слова — не беда". Этот простой урок не мешает помнить и взрослым.

Когда на вас нападают, полезно взглянуть на оппонента как на человека, который не ведает, что творит. Вот, например, подход, изобретенный одной женщиной, над которой регулярно в присутст­вии коллег измывался начальник: "Он вечно сидел у меня в голове, доводя до сумасшествия не только меня, но и всю мою семью... Но потом я решила выкинуть его из своей жизни. Я начала отстраняться от него, говоря себе: "Бедный малый, он, видно, и не догадывается, что можно вести себя иначе". Теперь что бы он ни делал, она не обращала внимания: "Он понял, что не задевает меня, и придирки его тут же пошли на убыль".

Выиграйте время, чтобы подумать.

Сумев распознать игру и сдержать первую реакцию, необходимо следующим ходом получить время, чтобы собраться с мыслями, иначе говоря — "подняться на балкон".

Сделайте паузу и ничего не говорите.

Простейший способ выиграть время в напряженных переговорах сделать паузу, помолчать. Ведь от вашего ответа мало будет проку, если он продиктован злостью или досадой. В таком состоянии теряется способность к здравому рассуждению. Это не просто факт психологии; гнев, состояние стресса вызывают в организме вполне реальные биохимические изменения. Выждав хотя бы несколько секунд, вы даете этим изменениям вернуться к норме, восстанав­ливаете более объективный взгляд на вещи. В этом — мудрость [25] промедления с ответом. Как однажды заметил Томас Джефферсон, "когда вы рассержены, сосчитайте до десяти прежде, чем ответить; когда вы очень рассержены, считайте до ста".

Пауза не только дает возможность хотя бы на несколько секунд подняться на балкон, но может охладить пыл оппонента. Когда вы не произносите слов, ему не с чем бороться. Молчание может смутить его. На него ложится бремя продолжения разговора. Теряясь в до­гадках, что у вас на уме, он может повести себя более разумно. Вообще, молчание нередко оказывается самым действенным орудием переговоров.

. Предположим, однако, что ваш оппонент продолжает неистовство­вать. У одного кинопродюсера был начальник, взрывавшийся по малейшему поводу. Продюсер пожаловался другу, что еле сдержи­вается, чтобы не съездить шефу по носу. Друг посоветовал: "Посмотри на это дело так. Он кричит не на тебя, он кричит для себя. В следующий раз сделай вот что. Откинься в кресле, сложи руки на груди и пропускай все мимо ушей. При этом говори себе, что прокричаться очень полезно для его нервной системы". Спустя некоторое время, продюсер сообщил, что план подействовал самым чудесным образом.

Такой же подход используется для предотвращения словесных баталий, особенно часто наблюдаемых во время переговоров проф­союзов и администрации. В одном случае стороны приняли правило, по которому "горячиться разрешается, но только по одному". Другая сторона не должна была реагировать; иначе это воспринималось как признак слабости, неумения держать эмоции в узде. Правило позво­ляло предотвратить неминуемое разрастание цикла действия и реакции.

Конечно, вы не можете пренебрегать своими чувствами, да в этом и нет надобности. Необходимо лишь разорвать автоматическую связь между эмоцией и поступком. Сердитесь, досадуйте, бойтесь — мыс­ленно представьте, если угодно, как вы обрушиваетесь на оппонента, — но не переводите ваши чувства и импульсы в прямое действие. Сдержите порыв; не меняйте поведения. Минута может показаться вечностью, но к шестидесятой секунде острота спадет. Конечно, это нелегко, особенно, если оппонент кричит на вас или упирается, как каменная стена, но совершенно необходимо для успешного ведения переговоров. Следуйте библейскому изречению: "Спешите слушать, не спешите говорить и не спешите делать". [26]

Перемотайте пленку.

Паузу нельзя держать бесконечно. Чтобы выиграть до­полнительное время, попробуйте "перемотать пленку". Замедлите темп разговора, "проиграв" его еще раз. Скажите оппоненту: "Давайте посмотрим, верно ли я все понял". Кратко изложите ход обсуждения.

Предположим, вы только что заключили сделку и вместе с покупателем еще раз просматриваете текст контракта. "По-моему, условия прекрасные, — говорит он. — И я с удовольствием подпишу, если вы добавите обязательства по обслуживанию — в порядке любез­ности. Что скажете? По рукам?" Клиент протягивает руку.

Если вы попадетесь на уловку и немедленно скажете "да" или "нет", то, вполне вероятно, совершите ошибку. Чтобы прикупить время и подняться на балкон, перемотайте пленку. Посмотрите клиенту в глаза и скажите: "Постойте, Ларри. Я, кажется, чего-то не понимаю. Давайте на секунду вернемся назад и поглядим, от чего мы шли. Мы начали обсуждать сделку три месяца назад, в марте, верно?

— Вроде бы так, — говорит Ларри.

— Если я не ошибаюсь, с самого начала Вы предложили рассмат­ривать сервисный контракт отдельно от основного.

— Да, но я передумал.

— Ларри, поправьте, если я ошибаюсь, но, насколько я понимаю, позавчера мы пришли к соглашению по всем пунктам, не так ли?"

Теперь, что бы ни ответил Ларри, вы на балконе, вы уже не отвечаете немедленной реакцией на его неожиданное требование. Иначе говоря, вы не попались на его уловку. Более того, вам по сути удалось перевести Ларри из наступательной в оборонительную позицию.

Тактика вроде той, что применил Ларри, подобна фокусу; все происходит настолько быстро, что передергивания можно не заметить. Перематывая пленку — ломая ритм, замедляя действие — вы получаете возможность распознать и соответственно нейтрализовать уловку.

Если оппонент перегружает вас информацией, надеясь, что вы упустите скрытый изъян в его аргументации, не стесняйтесь сказать: "Вы дали слишком много информации, сразу ее не переваришь. Давайте-ка вернемся к началу". Или: "Нельзя ли еще раз пояснить, как согласуются части Вашего плана? Я не уловил связи ряда моментов". При подробном изложении вам будет легче отметить логические прорехи.

Темп переговоров легко замедлить, если вы ведете их тщательную запись. Подняв голову от конспекта, всегда можно сказать [27] оппоненту: "Простите, я не успел записать. Не могли бы Вы повторить?" Конспектирование даст вам время на размышления, одновременно демонстрируя, что вы принимаете человека всерьез.

Некоторые люди боятся выглядеть глупо, если скажут: "Извини­те, кажется, я не совсем Вас понял". Ирония состоит в том, что они-то чаще других и оказываются в дураках, потому что постеснялись задать необходимые вопросы. Напротив, мастера переговоров знают, что казаться тугодумом бывает весьма выгодно: это позволяет замедлить темп обсуждения. Конечно, изображать тупицу вовсе не обязательно. Надо всего лишь попросить разъяснения: "Я не вполне понял, почему вопрос о скидке возник именно теперь".

Если по ходу переговоров ничего лучшего не приходит в голову, всегда можно воспользоваться дежурной фразой: "Давайте уточним, правильно ли я Вас понял".

Возьмите тайм-аут.

Если вам надо больше времени, чтобы подумать, сделайте пере­рыв. Слишком часто переговоры тянутся без конца, поскольку сторо­ны только и делают, что реагируют на провокации друг друга. Тайм-аут даст им возможность поостыть, подняться на балкон. Чем чаще устраиваются перерывы, тем продуктивнее идут переговоры.

Вы можете опасаться, что просьба о перерыве будет воспринята как знак нерешительности или слабости, неумения работать в напря­женном ритме. В этом случае выход — придумать какой-нибудь естес­твенный предлог. Возможно, самый простой вроде: "Мы уже доволь­но долго заседаем. Я бы предложил выпить кофе, а уж затем двига­ться дальше". Или: "Вы задали хороший вопрос. Если разрешите, я наведу справки и тут же вернусь". Такой предлог всегда полезно иметь наготове.

Один из лучших предлогов — необходимость совещания внутри делегации. Вы, конечно, не хотите выглядеть заговорщиками, однако такое совещание — абсолютно законное дело: ведь оппонент мог дать вам новую информацию, выдвинуть новое предложение, которое не­обходимо обсудить в своем кругу. Если вы покупаете машину, ска­жите назойливому продавцу: "Мы с женой хотели бы посоветоваться. Пожалуй, пойдем прогуляемся. Ждите нас с ответом через полчаса". Если вы ведете переговоры один, можно позвонить коллеге, началь­нику или приятелю.

Если вы не можете выйти из комнаты, постарайтесь взять тайм-аут, вставив в разговор какую-нибудь житейскую историю или анекдот. Один профсоюзный представитель всегда носит с собой фотографии рыбацких трофеев и бросает их на стол, когда дело принимает [28] острый оборот. Все начинают рассказывать истории о собственных приключениях. Напряжение спадает, переговоры продолжаются.

Паузу также можно обеспечить с помощью приглашенного парт­нера. Вы работаете в паре; пока один говорит, другой имеет воз­можность "подняться на балкон" и сконцентрировать внимание на цели. Полицейские, специалисты по переговорам с похитителями заложников, всегда работают с напарником, который объективно оце­нивает ход дела, следит, чтобы партнер не впадал в реактивность, подменяет его, когда он устает.

Не принимайте важных решений на месте.

В присутствии оппонента вы испытываете сильное психоло­гическое давление, подталкивающее вас к согласию. Одно простое житейское правило убережет от неприятностей: никогда не при­нимайте важных решений на месте. "Поднимитесь на балкон, а там уж и принимайте".

Если оппонент подкладывает вам контракт и требует немедленно подписать его, скажите ему: "Мой адвокат настаивает на проверке. Вы же знаете адвокатов". Или: "Вы основательно потрудились над этим документом, не так ли?" Он кивает, а вы продолжаете: "В та­ком случае я хотел бы столь же тщательно изучить его". Сложите документ и спрячьте его со словами: "Я отвечу Вам завтра".

Хотя с решением обычно рекомендуется подождать до утра, это не всегда возможно. Когда ответ требуется немедленно, скажите оппо­ненту: "Я не хочу задерживать дело. Давайте, я выйду, позвоню на работу и тут же вернусь. Прямо сейчас, если Вы не возражаете". Пусть времени хватит лишь на то, чтобы выйти в коридор — и это будет подмогой. Удаляясь от стола, вы покидаете зону психо­логического давления. Потребность в решении уже не кажется столь настоятельной. Сдержав свою первую реакцию, вы можете более объективно посмотреть на дело — с высоты балкона.

Не давайте себя понукать. Если оппонент назначает последний срок, без колебаний испытайте его, отложив встречу. Если наме­рения у него серьезные, он недвусмысленно даст вам это понять. Не забывайте, что договоренность невозможна без вашего согласия. Ваш худший враг — поспешная реакция; ведь только вы можете сделать уступку, о которой потом будете сожалеть. [29]

Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь своего.

Резюмируя, можно сказать: спонтанная реакция — это, пожалуй, самая естественная вещь в сложной ситуации, когда имеешь дело с трудным человеком. Это же и самая крупная ошибка, которую вы можете совершить.

С трудным оппонентом первое, что необходимо, — это контроль поведения, только не его, а вашего. Сдержите естественную реак­цию, назвав игру ее настоящим именем. Далее, прикупите время: подумать. Употребите его, чтобы сосредоточиться на цели — соглашении, которое удовлетворяло бы ваши интересы безусловно полнее, чем НАОС. Вместо того, чтобы злиться или сводить счеты, сконцентрируйтесь на том, как добиться своего. Собственно, это и называется "подняться на балкон". [30]