Шаг пятый. Пусть ему будет трудно сказать "нет" — наставьте на путь. А не поставьте на колени. - Преодолевая нет, или Переговоры с трудными людьми - Уилль Юри

Лучший генерал тот, который не вступает в бой

Сун Цзу

Что если, несмотря на все ваши попытки выстроить оппоненту золотой мост, он все-таки уходит от соглашения? Поскольку игра в конструктивный поиск решения не сработала, вас, естественно, под­мывает забросить ее подальше и перейти к силовой борьбе. Иначе говоря, употребить все средства, чтобы заставить оппонента сделать по-вашему. Жена угрожает разводом, компания подает в суд на задолжавшего клиента, профсоюз объявляет забастовку или страна ввязывается в войну.

В силовой игре вы перестаете слушать и признавать услышанное, но начинаете угрожать, переходите от истолкования позиции оппо­нента в нужном ключе к навязыванию своей позиции; вы уже не строите для него золотой мост, а толкаете на шаткие сходни. Вместо того, чтобы облегчить ответ "да", вы затрудняете ответ "нет". Происходит эскалация не только средств, но и целей. Раз уж пришлось бросить в бой тяжелую артиллерию, естественно требовать большего и от оппонента — в счет компенсации ваших усилий. Теперь вы стремитесь не к взаимному удовлетворению, а к победе.

Предполагается, что силовая игра развивается по такому сцена­рию: вы угрожаете оппоненту или пытаетесь действовать принужде­нием, пока он не сдается под вашим напором. Однако, если у вас нет заведомого преимущества в силе, он обычно оказывает сопротивле­ние и переходит в контратаку. Становится злым, враждебным, отби­вая любые попытки разоружить его. Он еще настойчивее цепляется за свою точку зрения, сводя на нет ваши усилия изменить ситуацию. Он все более противится соглашению не только потому, что теперь вы просите, вероятно, большего, но и потому, что при таких [89] условиях соглашение для него равносильно поражению. Чем более вы затрудняете для него ответ "нет", тем труднее ему сказать "да". В этом парадокс силы.

Таким образом, вы вынуждены любой ценой навязать оппоненту определенное решение. Он наносит ответный удар, после чего вы обычно ввязываетесь в изматывающую борьбу. В судебной тяжбе, забастовке или войне вы теряете уйму времени и денег, не говоря уже про кровь, пот и слезы.

В результате вместо желанной двойной победы вы можете полу­чить обоюдное поражение. Супруга, грозящая разводом, останется одна в пустом доме, начавшая тяжбу компания лишится солидного клиента, профсоюз, объявивший забастовку, может привести ком­панию к банкротству, а страна, начавшая войну, увязнет в нескон­чаемом, разорительном конфликте. "Око за око — и все мы ослепнем", — сказал однажды Махатма Ганди.

Даже если вы выиграете сражение, немудрено проиграть войну. В пылу поединка отношения с оппонентом могут резко ухудшиться. Он, как водится, найдет способ отыграться или отомстить вам в следующий раз, когда окажется в более выгодном положении. Война — в военном, корпоративном или бытовом аспектах — слишком дорогостоящий способ разрешения конфликтов. Вот почему более двух тысячелетий назад великий китайский стратег Сун Цзу писал: "Одержать сотню побед в сотне боев не является вершиной искусства. Заставить противника сдаться без боя — вот вершина искусства".

Как вынудить вашего противника пойти на уступки, не ввязыва­ясь в разорительную схватку? Как использовать силу для созидания, а не для разрушения? Как обойти парадокс силы?

Используйте силу для обучения.

Когда накатывает отчаяние, главная ошибка, которую можно совершить, — это бросить игру поиска решения и начать игру мускулами.

Преодолеть парадокс силы — значит облегчить оппоненту согласие, одновременно с усложнением отказа. Облегчение согласия требует переговоров поиска решения; усложнение отказа — использования силы. Причем вопрос не стоит или-или. Можно делать и то и другое.

Считайте применение силы составной частью переговоров поиска решения. Силой заставьте оппонента сесть за стол переговоров. Не [90] стремитесь к победе, ищите взаимного удовлетворения интересов. Вместо того, чтобы силой поставить оппонента на колени, силой же заставьте его реально оценить ситуацию.

Если он не идет на договоренность, несмотря на все ваши усилия, — значит, верит в свою победу. Он считает, что его наилучшая аль­тернатива обсуждаемому соглашению — его НАОС — будет посильнее вашего золотого моста. Следует убедить его, что он ошибается.

Используйте силу, чтобы обучить оппонента. Представьте себя в роли уважительного, солидного адвоката. Ведите себя так, будто оппонент всего лишь неверно рассчитал оптимальный путь к реали­зации своих интересов. Сконцентрируйте его внимание на желатель­ности избежать негативных последствий отсутствия соглашения. Не пытайтесь навязывать ему свои условия. Вместо этого постарайтесь сформировать его выбор таким образом, чтобы он позаботился о своих и ваших интересах.

Пытаясь образумить оппонента, параллельно стройте ему золотой мост. То есть, с одной стороны, подчеркивайте цену срыва возмож­ного соглашения, а с другой — его выгоды. Перед оппонентом возникает выбор: принять последствия срыва или ступить на мост. Ваша задача — обострять ситуацию выбора, пока оппонент не поймет, что все же лучший способ удовлетворения его интересов — перейти через мост.

Пусть оппонент узнает о последствиях.

Если ваш оппонент не отдает себе отчет в последствиях срыва соглашения, начните с того, чтобы дать ему почувствовать, насколь­ко они серьезны.

Задавайте вопросы на проверку "учета реальности".

Самый лучший и дешевый способ просветить оппонента — дать ему возможность обучаться самостоятельно. Задавайте вопросы, на­правленные на то, чтобы заставить его обдумать последствия срыва соглашения. Пусть его учителем станет реальность.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась на грани банкротства в 1979 г., президент компании Ли Айакокка попытался договориться с конгрессом о поручительстве за кредит. Но большинство законотворцев были твердо убеждены, что это не дело правительства — вытаскивать [91] частные компании из финансовых затруднений. Состоялись слушания, во время которых Айакокка пытался привести в чувство скептически настроенных законодателей. Чтобы заострить внимание на последствиях отклонения просьбы, он задал вопросы на проверку "учета реальности". "Неужели страна выиграет оттого, что "Крайслер" прекратит свое существование, а к следующему утру безрабо­тица подскочит еще на полпроцента? Какая польза свободному пред­принимательству, если в результате краха "Крайслера" десятки тысяч рабочих мест за границей будут потеряны?"

Приведя выкладки Министерства финансов о том, во что обойдут­ся государству пособия по безработице и соцобеспечению только за первый год, Айакокка заявил законодателям: "В общем, у вас есть выбор. Чего вы хотите больше: выложить 2.7 миллиарда долларов прямо сейчас или гарантировать мне заем на половину этой суммы с хорошими шансами все получить обратно?"

По сути дела, Айакокка спрашивал: "Согласны ли вы принять последствия незаключения соглашения, или предпочтете воспользо­ваться золотым мостом?" Возражая против помощи "Крайслеру" по идеологическим мотивам, законодатели осознали реальность выбора и изменили свою позицию. Позже Айакокка писал, что как только конгрессмены "поняли, сколько людей в их избирательных округах обязаны своим существованием именно "Крайслеру", с идеологией пришлось распрощаться". Айакокка получил гарантию на необ­ходимый кредит в полтора миллиарда долларов.

Три самых распространенных вопроса на проверку учета реаль­ности таковы:

"Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?" Самый очевидный вопрос — тот, который Айакокка задал конгрессу: "Сколько придется заплатить, если мы не придем к соглашению?" Когда оппонент чего-то не улавливает, разъясните в форме вопроса: "Вы учли перспективу того, что длительная забастовка приведет к банкротству компании, и все мы останемся без работы?" или "Вы отдаете себе отчет, насколько серьезными окажутся последствия для нас обоих, если мы не урегулируем этот вопрос?" Если оппонент не придал значения проблеме или недооценил ее последствий, вопросы помогут ему осознать, сколь привлекателен на самом деле ваш золотой мост.

"Как по-вашему, что я сделаю?" Если вам кажется, что оппо­нент недооценивает силу вашей НАОС, спросите его: "Если мы не договоримся, как по-Вашему, что я сделаю для удовлетворения своих интересов?" или "Что бы Вы мне посоветовали делать?" Начальник [92] при встрече с подчиненным, прогулявшим работу, может спросить: "Что прикажете мне делать, если Вас снова не окажется на рабочем месте?" или "Как поступили бы Вы, когда из-за отсутствия сотруд­ника срывается срок окончания работы?" Если вы не хотите перехо­дить на личности, апеллируйте к группе, которую вы представляете. Так, профсоюзный активист может спросить у члена администрации: "Как, по Вашему мнению, воспримут рабочие потерю медицинской страховки, и что они предпримут?"

Если оппонент угрожает, спросите, что вам делать, в случае при­ведения угрозы в исполнение: "Конечно, вы можете бастовать, но если это случится, что прикажете делать нам? Неужели сидеть, сложа руки?" Задавая вопросы, покажите ему, что вы не так уж уязвимы, как ему могло показаться, и что ваш логический ответный шаг доставит неприятности обеим сторонам. "У нас запасы сырья на полгода, и мы сможем продолжить работу силами управленческого персонала. Конечно, нам придется нелегко, но рабочим будет еще хуже. Так на чем же порешим?" Дайте ему понять, что когда вашему начальству станет известно об угрозе, это лишь приведет к ответным действиям. "Если я проинформирую членов Совета дирек­торов, они сочтут, что их шантажируют, а поладить с ними вам будет отнюдь не легче".

"Что вы собираетесь предпринять?" Если вам кажется, что оп­понент переоценивает свою альтернативу, спросите его: "А что Вы намереваетесь делать, если мы не достигнем соглашения? Сколько это будет Вам стоить? В какой степени будут удовлетворены Ваши интересы?" Ясно, что он будет склонен преувеличить силу своей НАОС, поэтому попробуйте осторожно показать ее слабые места: "Конечно, Вы могли бы передать дело в суд, но сколько на это уйдет времени? А судебные издержки? Даже если Вы уверены в своей правоте, разве присяжные непременно разделят Вашу точку зрения?"

Предупреждайте, а не угрожайте.

Задавать вопросы иногда бывает недостаточно, чтобы просветить оппонента относительно реальных последствий срыва соглашения. Следующий шаг — прямо сказать о том, что произойдет в этом случае. Прежде чем воспользоваться своей НАОС, необходимо известить оппонента о ваших намерениях. Дайте ему шанс еще раз обдумать отказ от продолжения переговоров. Предупреждение может оказаться даже эффективнее самой НАОС — в воображении [93] оппонента ваша альтернатива может разрастись до таких размеров, что превзойдет собственную реальность.

Однако надо быть осторожным, чтобы не скатиться к угрозам. Угроза может легко спровоцировать ответный огонь, исказив существо дела. Речь пойдет уже не о долларах и центах, а о силе и репутации оппонента. Чем выше ставки, тем сильнее ожидаемый ответный удар. Кроме того, прямая угроза будет способствовать спло­чению всей era организации. Внутренние разногласия исчезнут, как только они ополчатся на борьбу с вами — их общим врагом.

Как довести до оппонента свою НАОС таким образом, чтобы привести его к столу переговоров, а не вызвать на поле брани? Секрет в том, чтобы подать это как предупреждение, а не как угрозу. На первый взгляд предупреждение трудно отличить от угрозы, поскольку в обоих случаях речь идет о негативных последствиях не­заключения соглашения. Но существует принципиальное, хотя и тонкое различие: угроза всегда звучит субъективно и вызывающе, предупреждение — объективно и вполне уважительно.

Угроза — это объявление о намерении причинить боль, нанести травму или наказать оппонента. Это негативное обещание. По конт­расту предупреждение лишь заблаговременно уведомляет о грозящей опасности. В угрозе говорится, что вы с ним сделаете, если он не согласится; в предупреждении — что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. Иными словами, предупреждение немного дистанцирует вас от. вашей НАОС. Оно объективирует последствия незаключения соглашения таким образом, что они уже как бы вытекают из самой ситуации. Оппоненту проще уступить объектив­ной реальности, чем податься вашему давлению.

В то время как угроза конфронтационна по самой манере, предуп­реждение объявляется в уважительной форме. Изложите информа­цию нейтральным тоном, дальше пусть оппонент решает сам. Чем серьезнее предупреждение, тем более уважительно оно должно про­звучать.

Угроза коллеге по фирме выглядит так: "Если Вы не согласитесь увеличить выпуск, я обращусь к руководству". Он скорее всего от­реагирует следующим образом: "Кто Вы такой, чтобы поучать, как мне вести отдел?" Он может выйти из себя, и вы окажетесь втяну­тым в служебную склоку. Предупреждение звучит иначе: "Если со­гласованная квота не будет выполнена, филиал серьезно пострадает, и у всех нас будут неприятности с центром". Таким путем вы скорее убедите его вернуться к конструктивным переговорам. [94]

Иногда для ускорения принятия решения приходится назначать крайний срок. Однако произвольный срок может быть воспринят как угроза. Куда эффективнее вкраплять "естественные" временные ограничители, которые и служат объективным предупреждением. Такими ограничителями могут быть утверждение годового бюджета, квартальное заседание Совета директоров, готовящееся сообщение в прессе или приближение рождественских каникул* Эти сроки воспринимаются как не зависящие от вас, поэтому оппоненту легче их принять.

Демонстрируйте свою НАОС.

Если оппонент игнорирует предупреждение, придется идти на следующий шаг: продемонстрируйте свою НАОС, чтобы он уверовал в ваши возможности. Таким образом, вы покажете, что намерены делать, не тратя сил на само действие. Это просветит оппонента с наименьшими затратами для вас и минимальной болезненностью для него.

В Японии, например, рабочие часто объявляют "забастовку", не прекращая работы. Они надевают черные нарукавные повязки и таким образом демонстрируют начальству глубину своего недоволь­ства. Кроме того, черные повязки напоминают администрации о том, каким значительным потенциалом влияния на экономическое буду­щее компании располагают рабочие. Такие символические забастов­ки оказались удивительно действенным инструментом — они неизмен­но приводили администрацию за стол переговоров для серьезного рассмотрения жалоб трудящихся

Если ваша НАОС состоит в том, чтобы обратиться в суд, вы можете продемонстрировать ее, пригласив на переговоры адвоката. Одна ассоциация жителей, намереваясь уговорить упрямых дорожни­ков построить подземные переходы вместо уродливых наземных, наняла известного адвоката, который сопровождал их представителя во время подачи петиции в соответствующий департамент. Об обращении в суд не было сказано ни слова, но смысл послания был абсолютно ясен. Дорожное управление решило отказаться от перво­начального плана.

Чтобы продемонстрировать свою НАОС во время переговоров, можно просто уйти. Но к этой тактике не следует прибегать легко­мысленно. Ведь ваша цель не блеф, а скорее острый сигнал оп­поненту и тем, от чьего лица он выступает, что вы всерьез намерены воспользоваться своей НАОС. Уходя не надо хлопать дверью. Просто [95] скажите: "Извините, но такой способ переговоров вряд ли приведет к конструктивному результату. Я готов продолжить в любое удобное для Вас время. Вот мой номер телефона. Позвоните, пожалуйста, когда будете готовы. До тех пор мне, видимо, придется действовать другими способами". Оставьте дверь открытой: чтобы оппонент мог попросить вас вернуться, чтобы ваш босс созвонился с его боссом, или же кто-то третий снова свел вас вместе.

Еще один способ продемонстрировать свою НАОС — приготовиться к ее осуществлению, но так, чтобы оппонент заранее узнал об этом. Вот ситуация, возникшая в одном престижном универмаге, практи­ковавшем дискриминацию при приеме на работу: представители нац­меньшинств нанимались только в качестве обслуги. Руководство общины заявило протест, но магазин отказался от переговоров. Тогда община мобилизовала три тысячи покупателей из числа нацмень­шинств, которые должны были одеться понаряднее и подкатить к магазину на заказных автобусах в разгар субботнего столпотворения. Предполагалось, что они будут слоняться по магазину, разглядывая товары и отвлекая персонал. Естественно, что при виде такого нашествия постоянные клиенты почли бы за лучшее убраться восвояси. На обсуждение этого плана лидеры общины пригласили человека, который, как они знали, наверняка донесет руководству магазина. Узнав о планируемой акции, те немедленно предложили переговоры и быстро согласились принять на работу значительное число представителей нацменьшинств в качестве продавцов и учени­ков администратора.

Помните, что сила, как и красота, существует в глазах восприни­мающего. Чтобы возыметь желаемый просветляющий эффект и вер­нуть оппонента за стол переговоров, ваша НАОС должна поразить его своей реальностью.

Пользуйтесь НАОС, но смягчайте реакцию.

Если оппонент упорно отказывается от переговоров, у вас не остается иного выбора, как использовать НАОС. Недовольные рабочие объявят забастовку. Ассоциация жителей подаст в суд на дорожное управление. Община осуществит десант покупателей в универмаг. Шеф отдела маркетинга обратится к руководству, чтобы оно приказало производству увеличить выпуск. [96]

Проблема, однако, заключается в том, что открытая демонстрация силы, скорее всего, спровоцирует оппонента на ответный удар, даже если для него это бессмысленно. Эмоции могут возобладать над разумом, и в ослеплении он не сумеет оценить преимуществ перего­воров перед обычной дракой. Его "иррациональное" сопротивление может сорвать ваши попытки раскрыть ему глаза с помощью силы.

Поэтому, наиважнейший вопрос — как использовать силу. Чем большую силу вы прилагаете, тем больше необходимость в смягче­нии сопротивления оппонента.

Развертывайте НАОС, но без провокаций.

Силой легко злоупотребить. Это может обернуться выпуском пара — накопившихся в вас раздражения и злости. По-человечески понятно и желание заставить оппонента заплатить за все те неприятности, которые он вам причинил. Однако на каждое ваше действие, скорее всего, последует равное по силе противодействие с его стороны. "Чем более жестоки ваши методы, — писал сэр Бэзил Лиддел Харт, известный британский военный стратег, — тем ожесточеннее ваши противники, а это, естественно, приводит к усилению сопротивления, которое вы пытаетесь преодолеть".

Применяйте минимально достаточную силу. Если удалось вообще обойтись без НАОС, лучший подход — использовать ее чре­звычайно экономно. Применяйте минимально достаточную силу, чтобы убедить оппонента вернуться к столу переговоров. Обычно это означает использование всех альтернативных возможностей, прежде чем пойти на эскалацию. В начале кубинского ракетного кризиса президент Кеннеди решил не отдавать приказ о немедленной бомбар­дировке советских ракет на Кубе. Он не хотел провоцировать премьера Хрущева на ответный удар по объектам США в Берлине или Турции, что, в свою очередь, могло бы перерасти в третью мировую войну. Чтобы продемонстрировать силу и прежде чем взвинтить ставки, Кеннеди ввел морскую блокаду Кубы. Эта стра­тегия оправдала себя. Кризис был разрешен путем переговоров, а не военных действий.

Чем больше вы проявите сдержанности, тем менее негативной реакции оппонента следует ожидать. Если вы представляете стачечный комитет, пусть забастовка носит мирный характер; удержите горячие головы от физического насилия или промышлен­ного саботажа. Если вы владелец предприятия, подумайте хорошень­ко, прежде чем нанимать замену бастующим. Предпримите все [97] мыслимые усилия, чтобы не спровоцировать оппонента, памятуя о том, что ваша главная задача — усадить его за стол переговоров.

Оказавшись перед лицом коммунистического мятежа в Малайзии в 1948 г., Уинстон Черчилль вызвал фельдмаршала Темплтона и предоставил ему неограниченные полномочия для подавления мяте­жа. При этом, однако, Черчилль дал фельдмаршалу один совет: "Аб­солютная власть, Темплтон... шибает в голову... Пользуйтесь ей экономно".

Пользуйтесь законными средствами. Чем более оправданно выглядит применение силы, тем менее вероятно сопротивление оппонента и тем скорее он согласится на переговоры. В случае с дискриминацией в магазине, например, появление покупателей было бы совершенно законным, и администрация не могла бы выставить представителей нацменьшинств за дверь, не рискуя негативной оглаской, в частности, своей практики приема на работу. Во время кубинского кризиса президент Кеннеди предпочел использовать морскую блокаду во многом потому, что, как он полагал, это выглядело куда более правомерным действием, чем удар с воздуха. Легитимность обезличивает силу; оппонент с меньшей вероятностью воспримет ее как вызов, брошенный ему лично и требующий от­ветной реакции.

Нейтрализуйте атаку оппонента.

Состязание в силе — улица с двусторонним движением. Оппонент может нанести удар в отместку или просто, чтобы вынудить вас принять его условия. Соответственно, вам придется защищаться. Однако контратака часто приводит к бесполезной конфронтации. Более эффективный подход состоит в том, чтобы нейтрализовать атаку оппонента, не прибегая к ответному действию.

Если вы опасаетесь, что клиент пригрозит договориться о более выгодных условиях, так сказать, через вашу голову, поговорите заранее со своим боссом. Заручитесь его обещанием направить клиента обратно к вам. Если клиент прибегнет к угрозе, вы будете готовы: "Пожалуйста, можете переговорить с моим боссом. Мы с ним обсуждали это дело, и я уверен, что он скажет Вам то же самое". Не нападая на клиента, нейтрализуйте его возможность действовать принуждением.

Рассмотрим случай на угольной шахте, где между рабочими и администрацией сложились натянутые отношения. В управлении пос­тоянно раздавались звонки о подложенных бомбах, причем как раз [98] во время пересменки на шахте. Всякий раз шахту приходилось закрывать и вызывать саперов. В конце концов руководителям шахты пришло в голову дать указание телефонистке — записывать разговоры на пленку и предупреждать звонящих: "Ваш голос записывается. Чем могу быть полезной?" Первый же записанный звонок, содержавший угрозу, был проигран собравшимся шахтерам, и их попросили сообщить администрации, если голос звонящего окажется знакомым. После этого число подобных звонков резко сократилось. Админи­страции удалось эффективно нейтрализовать тактику звонящего.

Или возьмем пример из международной практики. В 1948 г. советский лидер Иосиф Сталин установил блокаду Западного Берли­на, требуя, чтобы войска союзников покинули город. Западные дер­жавы рассматривали вариант прорыва блокады вооруженной тран­спортной колонной, но опасались развязывания третьей мировой войны. Они решили нейтрализовать блокаду, организовав грандиоз­ный воздушный мост, по которому осажденным берлинцам достав­лялся провиант и все необходимое. Поняв, что блокада не работает, Сталин в конце концов снял ее и согласился начать переговоры.

Как показывают все эти случаи, ваша задача состоит в том, чтобы отразить атаку оппонента, не нанося ответного удара. Ведь цель не в том, чтобы наказать оппонента, а в том, чтобы показать: единствен­ный путь к удовлетворению его интересов — через переговоры.

Подключайте третью силу.

Ваших собственных усилий может оказаться недостаточно. К счастью, почти все переговоры проходят в более широком человечес­ком окружении, которое и составляет потенциальную "третью силу". Привлечение других людей часто становится наиболее эффективным способом сдерживания атак оппонента, склонения его к соглашению без риска спровоцировать контрреакцию.

Создайте коалицию. Независимо от того, хотите ли вы склонить к переговорам диктатора, администрацию универсального магазина или строптивого босса, полезно создать мощную коалицию сторон­ников. Во время берлинского кризиса Соединенные Штаты выступи­ли заодно с Великобританией и Францией. Ассоциация жителей за­ручилась поддержкой видного адвоката. Национальной общине удалось мобилизовать три тысячи покупателей. Намечая потенциаль­ных союзников, выбирайте тех, кто скорее всего проявит сочувствие и окажет поддержку вашему делу: надежный друг или родственник, [99] давний клиент, организация, разделяющая ваши цели, или человек, сталкивавшийся по аналогичному поводу с вашим оппонентом.

Естественно, в первую очередь мы вспоминаем о друзьях и союз­никах, однако нам редко приходит в голову обратиться к пред­ставителям лагеря оппонента — к его семье, друзьям, сотрудникам и клиентам. Даже если сам оппонент не хочет к вам прислушаться, его окружение может думать иначе. Он, в свою очередь, может при­слушаться к ним и пойти на переговоры. При захвате заложников "своими" террористами, полиция часто обращается к их родствен­никам или друзьям, чтобы те воззвали к их разуму; в случаях международного терроризма обычно просят вмешаться страны, имею­щие связи с данной группировкой.

Помимо ваших и чужих союзников, вы можете мобилизовать лю­дей из срединного лагеря — тех, кто еще не определился или зани­мает нейтральную позицию. Если вы ведете переговоры с коллегой-конкурентом о том, кому достанется руководство новым проектом, таким посредником может оказаться ваш босс. Если вы представляете ассоциацию жителей, пытающуюся договориться с упрямым застрой­щиком, можно обратиться за поддержкой к средствам массовой информации.

Используйте третью сторону для предотвращения атаки. Присутствие третьей стороны может удержать оппонента от угроз или прямой атаки. Когда ссорятся дети, достаточно бывает строгого взгляда родителей, чтобы не допустить потасовки. Под оком широкой общественности даже диктаторское правительство подумает дважды, прежде чем применить силу против демонстрантов.

Рассмотрим совершенно необычные переговоры. В 1943 г. сотни немецких женщин, жен евреев, больше недели каждый день устраи­вали демонстрации на улицах Берлина. Они требовали освободить мужей из нацистских тюрем, где тех содержали перед этапом в газовые камеры. Нацисты наставили на женщин пулеметы, но женщины не отступили. Они поставили нацистов перед дилеммой: освободить узников или применить насилие к "арийским" женщи­нам, чью поддержку и моральный дух они так стремились сохранить.. В конце концов самое варварское из правительств остановилось на первом варианте, и приблизительно полторы тысячи евреев были спасены от смерти. Женщинам удалось использовать свою НАОС — уличную демонстрацию; при этом они блокировали негативную реак­цию (расстрел из пулеметов) благодаря присутствию третьей стороны — немецкой общественности. [100]

Используйте третьих лиц для содействия переговорам. Третьи лица также способны убедить оппонента вступить с вами в пере­говоры. Глава администрации может уведомить вас и вашего сопер­ника — второго вице-президента, что ждет разрешения вашего спора до конца недели. Судья может призвать вас и адвоката другой стороны в свои покои и оказать давление с целью внесудебного урегулирования. Иногда одного сознания того, что за вами наблю­дают, бывает достаточно, чтобы усадить оппонента за стол пере­говоров.

Третье лицо также может содействовать разрешению спора, выступив в качестве посредника. Оно может помочь каждому понять интересы другого, предложить вариант соглашения. Обычно оппонен­ту бывает легче принять решение, предложенное посредником, чем уступить вам. Если вы вообще не разговариваете друг с другом, третье лицо может свести вас вместе. В качестве посредника может выступить общий друг, начальник, общественный деятель или профессиональный нейтрал.

Если соперник отказывается принять предложение, можно обра­титься за внешней поддержкой, чтобы убедить его в разумности вашего варианта. Вот, например, способ воздействия, широко применяемый, чтобы склонить алкоголика начать лечение. Измаяв­шаяся жена не в силах больше сносить выходки мужа-алкоголика, в который раз нарушившего обещание бросить пить. В отчаянии она обращается за помощью: к его детям, братьям, сестрам, ближайшим друзьям, к его начальнику. Вместе они пытаются уговорить его лечиться. По очереди они внушают ему, как он для них дорог, при­поминают конкретные случаи его опасных выходок за рулем, агрес­сивного или неприличного поведения. После этого они коллективно настаивают на том, чтобы он обратился за профессиональной помощью. Чтобы облегчить ему принятие решения, заранее подго­тавливается список лечебных учреждений, в каждом из которых для него резервируется место. Перед лицом столь обильных проявлений заботы и поддержки он, в конце концов, решает принять необ­ходимую помощь. Усилий жены было бы недостаточно, потребова­лись уговоры друзей, родственников, коллег. Как гласит старая поговорка: "Если один человек скажет, что у тебя вырос хвост, рассмеешься. Если трое — обернешься, чтобы посмотреть!".

Третьи лица проявят тем большую готовность помочь вам, чем лучше вы сможете убедить их в правоте своего дела. Апеллируйте к принятым стандартам, прецеденту, праву справедливости, правилам компании и закону. Обычно просто быть правым недостаточно, [101] поэтому подайте ваш спор таким образом, чтобы его предмет или принцип были существенны для третьего лица. Так, заручиться под­держкой своего босса легче всего тогда, когда удастся показать, что на карту поставлены его личные интересы или стратегические интересы компании.

Если третья сторона не особенно склонна помочь вам урегулиро­вать отношения с оппонентом, надо дать ей стимул. Вот, например, тактика, избранная жильцами одного трущобного дома. Сначала они пытались убедить владельца исправить водопровод, но тот и слышать об этом не хотел. Тогда жильцы решили организовать пикетиро­вание. Но вместо того, чтобы ходить с плакатами вокруг своего дома или конторы владельца, они отправились к его жилищу в одном из привилегированных кварталов. Через несколько минут на домовла­дельца посыпались телефонные звонки от соседей, которые говорили: "Нам безразлично, как вы зарабатываете деньги. Только уберите этих людей из-под наших окон". Не удивительно, что он сразу согласился исправить водопровод.

Обращаясь к своей НАОС, не забудьте о той полезной роли, которою может сыграть третья сторона для возвращения оппонента к столу переговоров. Когда вы используете свое влияние опосре­дованно, вероятность спровоцировать резко отрицательную реакцию значительно уменьшается.

Постоянно оттеняйте контраст выбора.

Просвещая своего оппонента относительно цены незаключения соглашения, следует постоянно напоминать ему о золотом мосте, который для него построен. Когда он отказывается от переговоров, вас, естественно, подмывает снести мост — убрать со стола последнее, самое щедрое предложение. Но для успеха дела оно должно всегда оставаться на столе, быть доступным для обозрения. Ничто так не ослабит сопротивление оппонента, как привлекательная возможность выхода из создавшейся ситуации.

Ваша способность заставить его пойти на соглашение определяется не тем, насколько вы можете усугубить последствия его незаключе­ния, а контрастом между тяжестью последствий и привлекательнос­тью золотого моста. Ваша задача состоит в том, чтобы оттенить этот контраст, пока оппонент не поймет, что лучший способ удовлет­ворить свои интересы — воспользоваться золотым переходом. [102]

Дайте понять оппоненту, что у него есть выход.

Сила бесполезна, если она загоняет оппонента в угол и заставляет сопротивляться, что есть мочи. Оставить ему возможность для отступления — рецепт, прошедший испытание временем. В военных хрониках древнего Китая есть история о генерале, который окружил группу мятежников в городе под названием Юан By. He сумевший захватить город генерал получил порицание от императора: "Ты сгруппировал войска и окружил врага, который готов драться до последней капли крови. Это не стратегия! Следует снять осаду. Пусть знают, что путь к отступлению открыт, тогда они разбегутся и рассеются. После этого любой деревенский урядник сможет их переловить!" Генерал последовал совету и взял Юан By.

Хотя вы предполагаете, что путь к отступлению оппоненту известен, он может быть убежден, что его больше нет. Грабитель банка, взявший заложников, может полагать, что раз он убил поли­цейского в завязавшейся перестрелке, ему уже нечего терять даже в случае гибели заложников. Задача ведущего переговоры от имени полиции — постараться убедить его, что кое о чем еще можно договориться. Подросток, укравший у родителей деньги, чтобы купить наркотики, может решить, что возврата в семью нет; задача родителей убедить его, что он всегда может вернуться.

Оппонент легко может принять попытку просвещения с помощью силы за стремление уложить его на лопатки. Вы должны постоянно напоминать ему о том, что стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе. При обсуждении прибавки к зарплате ваш босс может воспринять упоминание о заманчивом предложении другой фирмы как угрозу ухода. Вы должны всеми силами уверить его, что никуда уходить не собираетесь. На каждую унцию приложенной силы должна приходиться унция умиротворения.

Пусть оппонент выбирает сам.

Парадоксально, но когда ваша тактика вот-вот должна увенчаться результатом, лучше всего отступить и дать оппоненту возможность самостоятельно принять .решение. Пусть свободно выбирает между незаключением соглашения и золотым мостом. В конце концов, вы­бор за ним. Когда родственники и друзья организованно наседают на алкоголика, призывают его обратиться за помощью и живописуют последствия отказа, они тем не менее уважают его свободу выбора. [103]

Не ограничивайте оппонента решением типа "или-или". Дайте ему возможность самому определить детали. Хотя родственники, по всей вероятности, уже сложили вещи алкоголика и зарезервировали ему место в больнице, они оставили ему выбор по крайней мере между двумя лечебницами. Важно, чтобы автором решения он мог считать самого себя.

Даже когда можете выиграть — идите на переговоры.

Навязанное решение ненадежно. Даже если ваше преимущество в силе неоспоримо, следует подумать дважды, прежде чем ринуться к победе и навязать оппоненту унизительные условия. Он не только будет сопротивляться с еще большей силой, но может попытаться при первой возможности подорвать соглашение изнутри или рас­торгнуть его. В начале этого века мир заплатил за такой урок страш­ную цену; навязанный после первой мировой войны мирный договор развалился и привел ко второй мировой войне.

Наиболее стабильные и удовлетворительные результаты, даже для более сильной стороны, достигаются обычно путем переговоров. Бенджамин Дизраэли, британский, премьер-министр в XIX в., так подытожил правила для ведущих переговоры: "Очень важно знать, когда следует воспользоваться преимуществом, однако не менее важно знать, когда от него отказаться". В разгаре силовой борьбы жизненно важно помнить, что ваша цель — не победа за счет превосходящей силы, а удовлетворение, достигнутое превосходством в умении вести переговоры.

Маленький городок в Техасе хотел договориться с одной из ведущих нефтяных компаний о налогах с нефтеперерабатывающего комбината, расположенного прямо за городской чертой. Жители были недовольны убогостью школ, прискорбным состоянием дорог и беспомощностью городских служб. Члены городского совета обратились к компании с просьбой об увеличении отчислений в горо­дской бюджет, но компания отказала, хотя уровень ее налогов был ниже уровня рядового жителя.

... Казалось, ну что могут сделать члены городского совета? На переговорах, судя по всему, сила целиком была на стороне компа­нии. Это была одна из крупнейших корпораций в мире, она давала городу наибольшее число рабочих мест, ее интересы представляли искушенные и хваткие адвокаты. [104]

В отчаянии жители созвали собрание — как быть дальше? После длительной дискуссии один местный адвокат выступил с необычным предложением: "По законам штата город может расширить свои гра­ницы при согласии трех четвертей жителей. Почему бы нам попросту не аннексировать землю, на которой стоит нефтеперерабатывающий комбинат? Взимание городского налога и даст дополнительный доход, который нам нужен". Идею приняли, и в городе провели референ­дум, на котором она была поддержана подавляющим большинством.

Теперь город получил мощную НАОС. Члены городского совета тем не менее решили не пускать ее в ход. Они не хотели делать из компании врага, они добивались лишь справедливости в распределе­нии налогов. Поэтому, сев за стол переговоров с юристами компании, они прежде всего сказали: "Мы ценим все хорошее, что вы сделали для нашего города. Без вас мы бы просто не выжили. Но, как вам известно, людей очень беспокоит состояние школ и дорог, и они не понимают, почему компания не платит такие же налоги, как и все остальные. По закону мы имеем право аннексировать землю, на которой расположен комбинат, и в этом случае вам пришлось бы платить городские налоги. Но мы предпочли бы заключить соглашение, которое более соответствует вашим интересам".

Затем члены совета принялись обсуждать взаимовыгодные пути, позволяющие несколько облегчить налоговое бремя. Они предложили освободить от налогов инвестиции в нефтепереработку, понимая, что это будет способствовать подъему городской экономики. Зная о стре­млении компании придвинуть поставщиков ближе к комбинату, они предложили на пять лет установить безналоговый режим для новых предприятий. Короче говоря, члены совета постарались выстроить для компании золотой мост.

Что тем оставалось делать? После референдума нельзя просто отмахнуться от нужд города. НАОС компании — перевод комбината в другое место — стоила бы слишком дорого. Конечно, компания могла отомстить, сократив производство и уменьшив взносы в местные благотворительные организации; но ведь члены городского совета не просто пытались выжать из них деньги: городу действительно угрожал финансовый кризис. Члены совета смягчили ответную реакцию компании, сделав все возможное, чтобы не навязывать гото­вого решения, а, напротив, как можно полнее удовлетворить инте­ресы компании.

В конце концов город и компания договорились. Компания согласилась увеличить сумму годового налога с 300 000 долларов до [105] 2300 000 долларов. Отношения между городом и компанией не только не обострились, но начали улучшаться.

Выковывайте прочное соглашение.

Если предположить, что вам удалось заставить оппонента принять ваши условия, остается лишь одна, последняя задача: воплотить проснувшуюся в нем готовность к переговорам в надежном и прочном соглашении.

Не забывайте о выполнении обещаний.

Даже согласившись, оппонент может не выполнить условий договора. Задолжавший клиент пообещает вам, что "чек завтра же будет прислан по почте". Обанкротившийся делец может утверждать, будто "приходные квитанции поступят на следующей неделе". Но можно ли полагаться на их слова?

Соглашение должно быть составлено таким образом, чтобы стиму­лировать оппонента к выполнению обещаний и в то же время защищать вас от обмана. При этом вовсе не обязательно проявлять недоверие; действуйте независимо от доверия.

Составляйте соглашение так, чтобы уменьшить свой риск. Не надейтесь только на суд в качестве гаранта вашего соглашения: тяжба может оказаться длительной и дорогостоящей. Если у вас есть сомнения по поводу надежности оппонента, составьте соглашение так, чтобы вы не должны были выполнять свои обязательства, пока он не выполнит свои. Если вы покупатель, организуйте задержку оплаты или передачу денег на ответственное хранение третьему лицу, пока продавец не поставит все, что обещал и вы в этом не убедитесь. Если вы продали что-то не слишком обязательному клиенту, не торопитесь закупать материалы в счет предстоящей оплаты. Подождите, пока клиент не приобретет репутацию аккурат­ного плательщика.

Чтобы защитить себя еще надежнее, вы можете сделать гарантии составной частью соглашения. Вместо того, чтобы надеяться на чье-то обещание купить ваш дом или компанию, требуйте сделать безвозвратный залоговый взнос. Когда вас нанимают на не слишком надежное место, предложите предусмотреть в договоре вариант "золотого парашюта": там должно быть ясно сказано, что вы [106] получите в случае, если компания прекратит свое существование или вас уволят.

Сделайте так, чтобы оппоненту было трудно отступить от своих слов, для чего расширьте базу соглашения. Постарайтесь обеспечить подписи всех ключевых "игроков" с другой стороны. Пригласите в свидетели лиц или организации, чьим мнением дорожит оппонент. Объявите о сделке публично.

Не позволяйте ему трактовать ваши сомнения как знак личного недоверия. Если он говорит: "Верьте мне", отвечайте: "Конечно, я Вам верю", но поясняйте, что такова обычная деловая практика: "Лично я уверен, что наши договоренности абсолютно надежны, но мой адвокат настаивает на формальном включении следующих га­рантий". Или, если ваш будущий шеф настаивает на том, что рукопожатия и устного обещания "золотого парашюта" достаточно, скажите: "Вы абсолютно правы, и я целиком доверяю Вашим словам. Но приобщить к делу памятную записку не помешает на тот слу­чай, если, например, завтра Вы получите повышение, и у меня появится новый босс".

Предусмотрите процедуру урегулирования конфликтов. Гаран­тии предлагают вам последнее средство на случай нарушения условий соглашения, но не дают вам первого. Для этого необходимо заранее разработать процедуру урегулирования конфликтов. В кон­тракте должно быть ясно сформулировано, что именно произойдет, если одна сторона сочтет, что другая не придерживается условий соглашения.

Типичная процедура разрешения споров предусматривает, что сначала вы попытаетесь устранить расхождения путем переговоров. Если по истечении тридцати дней вам не удается прийти к соглашению, вы приглашаете посредника. Если и он в течение трид­цати дней не добьется успеха, вы выносите спор на третейский суд, решение которого будет окончательным, а состав подбирается по взаимному согласованию. Нефтяные компании при организации совместных предприятий учреждают комитеты по партнерству для урегулирования возможных недоразумений. Если спор не решается, он передается на рассмотрение двух старших представителей ад­министрации, по одному от каждой компании, которые пытаются прийти к соглашению. Лишь в случае, если и это не помогает, компании обращаются к третейскому суду. Следует подумать о включении процедуры урегулирования споров в каждое соглашение, которое вы заключаете. [107]

Поддерживайте хорошие отношения.

Трудные переговоры могут легко осложнить отношения. Если оппонент встанет из-за стола надутым, это может помешать ему хорошо представить сделку своей стороне или надлежащим образом выполнить ее условия. Возможно, он станет придерживаться буквы, но не духа соглашения.

Вы заинтересованы в том, чтобы оппонент чувствовал макси­мальное удовлетворение по завершении переговоров. Хотя успех может вас окрылить, сдержите ликование. Сразу после кубинского кризиса президент Кеннеди издал строгие инструкции, запрещающие членам Кабинета распространяться о победе. Он не хотел затруднять премьеру Хрущеву оправдание перед товарищами своего решения о выводе ракет.

В самом конце проявите щедрость. Подавите естественное искуше­ние сцепиться из-за последней крошки. Профессиональный специа­лист по переговорам о заложниках говорил: "Мы припасаем немного гибкости под конец, потому что любим проиграть им последний раунд. В конце мы становимся покладистей, чем они ожидали, пото­му что хотим, чтобы они считали себя молодцами". Удовлетворение вашего противника воздается вам сторицей при выполнении условий соглашения, а также в будущих переговорах.

После трудных переговоров может возникнуть желание никогда в жизни не видеть оппонента. Но коль скоро вы зависите от него в части выполнения условий соглашения, разумнее сохранить хорошие рабочие отношения. Любезности и символические жесты могут ока­заться кстати. Если это уместно, организуйте церемонию подписания и прием для обеих сторон. Регулярно поддерживайте связь с оп­понентом, пусть знает, что вы выполняете свою часть соглашения. И немедленно реагируйте на любые жалобы. Лучшая гарантия прочного соглашения — хорошие рабочие отношения.

Стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.

Выдающийся прусский военный стратег Карл фон Клаузевиц считал войну продолжением политики другими средствами. По аналогии, использование силы следует рассматривать как продолжение переговоров поиска решения в иных формах. Из этого [108] все и вытекает. Вы стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе. Вы пользуетесь силой для обучения, а не для драки. Вы даете оппоненту знать о последствиях незаключения соглашения — пос­редством вопросов на "учет реальности", скорее предупреждений, чем угроз, и в случае необходимости демонстрации силы. Лучший генерал — тот, кто никогда не вступает в бой; лучший мастер переговоров никогда не прибегает к своей НАОС.

Если же вам пришлось обратиться к НАОС, используйте мини­мально достаточную силу, чтобы вернуть оппонента к столу перего­воров. Разворачивайте свою НАОС без провокаций, нейтрализуйте его атаки, не переходя, однако, в контрнаступление. Задача — смягчить реакцию оппонента, не дать ему превратить ваш силовой маневр в дорогостоящую и бесплодную битву.

Постоянно напоминайте оппоненту, что дорога через золотой мост для него открыта. Не стремитесь навязать решение, скорее объясняй­те, какой выбор станет лучшим для него — и для вас. Короче говоря, пользуйтесь силой, чтобы наставить его на путь, а не поставить на колени. [109]

Заключение — превращая противников в партнеров.

Существует история о том, как один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить наследство, но не смогли договориться — ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов, сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: "Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда". Таким образом, у сыновей оказа­лось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину — то есть девять. Средний сын взял треть — то есть шесть. А младший получил девятую часть — двух верблюдов. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе.

Как и задача с семнадцатью верблюдами, переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зре­ния и найти восемнадцатого верблюда.

Переговоры прорыва — и есть восемнадцатый верблюд. С помощью этой методики можно достичь соглашения, которое поначалу каза­лось невозможным. Главное — одолеть обычные препятствия: собственную естественную реакцию, негативные эмоции оппонента, его "бейсбольные" жесткие методы, его неучтенные интересы, а также его иллюзию, что победы можно добиться силой.

Посмотрим, как все пять элементов стратегии прорыва были применены в ситуации, сложнее которой, пожалуй, трудно себе пред­ставить: в переговорах с вооруженным преступником об освобожде­нии заложников. [110]

Переговоры об освобождении заложников.

В четверг утром 14 октября 1982 г. множество полицейских были стянуты ко. второму .крупнейшему медицинскому учреждению в стране — госпиталю Кинге Каунти в Бруклине, Нью Йорк. Осужден­ный вооруженный грабитель по имени Ларри Ван Дайк заперся в раздевалке, расположенной в подвале, вместе с пятью служащими больницы. Ван Дайк, которому только что сняли гипс со сломанной руки, выхватил пистолет у конвоира, выстрелил и ранил его, после чего попытался скрыться. Загнанный в угол полицией, Ван Дайк взял заложников. Почти сразу же он отпустил одного человека, чтобы тот передал полиции: "Я хочу выбраться отсюда, иначе начну убивать людей".

Лет десять назад полиция, вероятно, применила бы силу. "В былые времена, — вспоминал капитан полиции, — мы бы окружили здание, кинули парню переговорник, пустили слезоточивый газ, нацепили бронежилеты и втянули бы его в перестрелку".

Вместо того, чтобы открыть стрельбу, полиция решила вступить в переговоры. Лейтенант сыскной полиции Роберт Дж. Лауден, опыт­ный специалист по переговорам такого рода, подошел к запертой двери раздевалки и начал разговор с Ван Дайком: "Ну, как там дела? Меня зовут Боб, я пришел, чтобы разобраться. Вообще я пришел, чтобы всем нам выпутаться из этой заварухи. Тебя-то как звать?"

Ван Дайк ответил: "Меня зовут Ларри Ван Дайк, в этой комнате полно людей. Терять мне нечего. Назад в тюрьму я не пойду. Даю вам тридцать минут, чтобы вернуть мне свободу".

Лауден не отклонил требование и срок его исполнения, но воспринял их как пожелания: "Посмотрим, что удастся сделать. Я все для тебя разузнаю и сразу же передам ответ. Ты ведь понима­ешь, подобные вещи требуют времени. Такие решения принимаю не я. Пока суть да дело, может, я сам могу тебе чем пособить?" Лауден пытался переключить внимание Ван Дайка на что-то реальное.

Пока Лауден говорил, за спиной у него стоял напарник, В его задачу входило подсказывать Лаудену вопросы, передавать информа­цию и следить, чтобы Лауден сдерживал эмоции. Иными словами, напарник как бы постоянно находился на балконе.

Ван Дайк предупредил, что если полиция пойдет на штурм, он перебьет заложников. Лауден заверил, что никто на него нападать не собирается. "Ты не знаешь наших методов, — сказал сыщик. — За [111] десять лет ни один человек у нас не пострадал. Мы не высаживаем двери. Это тебе не кино"! Адвокат Ван Дайка подтвердил: "Ларри, никто к тебе не прикоснется. В трехстах случаях подразделение по освобождению заложников никого не тронуло пальцем".

Ван Дайк пригрозил вырваться из комнаты вместе с заложниками Лауден сказал: "Ларри, лучше тебе сидеть, где сидишь. Ты отгоро­жен от нас, мы от тебя. У нас здесь полно народу. Мы не хотим применять силу, но применим, если надо будет. Ты парень сообрази­тельный. Знаешь, как в эти игры играют. Лучше давай поглядим, как это дело уладить".

Лауден задавал открыто сформулированные вопросы, чтобы выяс­нить, о чем думает Ван Дайк, чего он хочет: "И как тебя угораздило попасть в такую передрягу? Как нам ее распутать?" Ван Дайк начал жаловаться на коррупцию и злоупотребления в тюремной системе штата. Лауден сочувственно слушал, приговаривая: "Я тебя понимаю", "Я и от других это слышал", и "Раз ты поднял вопрос, может, нам удастся начать следствие по делу о коррупции". Он пытался установить контакт с Ван Дайком, признавая его доводы и соглашаясь, где только возможно; по сути, Лауден перешел на сторону Ван Дайка.

Ван Дайк потребовал, чтобы ему дали поговорить с Беллой Инглиш, журналисткой из "Дейли Ньюс", репортажи которой ему очень нравились. Лауден согласился разыскать ее и уговорил Ван Дайка взять переговорник, чтобы легче было общаться.

Шаг за шагом детектив продвигался вперед. Беллу Инглиш доста­вили на место полицейским вертолетом. "Мы хотим, чтобы Вы пого­ворили с ним по телефону, — сказал ей Лауден, — но, пожалуйста, избегайте негативных слов вроде "тюрьма" или "заложники".

Инглиш представилась Ван Дайку и спросила, почему он захотел поговорить с ней. "Потому, что ты честно пишешь", — ответил тот. Он сказал ей, что ему грозит заключение от двадцати пяти лет до пожизненного по обвинению в грабежах. По подсказке Лаудена, Инглиш пыталась уверить Ван Дайка, что это вовсе не обязательно. Вскоре после этого Ван Дайк согласился отпустить одного заложника в обмен на подушки, одеяла и кофе. В 16.15 заложник вышел.

Через четыре часа Ван Дайк согласился выпустить еще одного заложника, если радиостанция "Дабл-Ю Оу Ар" разрешит Инглиш изложить в эфире его жалобы на условия содержания в тюрьме. Через несколько минут после передачи Ван Дайк освободил второго заложника. "Это было просто здорово, — сказал Ван Дайк, обращаясь [112] к Инглиш. — Вы спасли человеку жизнь". "Нет, — ответила Инглиш, — это вы спасли ему жизнь".

Ван Дайк согласился освободить третьего заложника, если теле­компания "Дабл-Ю Эй Би Си" передаст его информацию "живьем" в одиннадцатичасовой вечерней программе новостей. По просьбе Департамента полиции станция согласилась. Освобожденный залож­ник передал в эфир любовное послание Ван Дайка жене и сказал, что никто не пострадает, "если только полиция не пойдет на провокации".

Однако вскоре после полуночи настроение Ван Дайка изменилось. Полиция слышала, как он грозил заложнику: "Старик, становись на колени. Я ему ствол к башке приставил! Я не хочу никого трогать, но если они надо мной смеются, я дам им, над чем посмеяться". Ван Дайк попытался возложить вину на Лаудена. "Слишком долго тянете. Я перебью этот народ, и ты будешь виноват". Однако Лауден отвел обвинение: "Глупости, Ларри. Мы пришли, чтобы помочь тебе. Все мы в одной лодке. Но если ты это сделаешь, на нас не пеняй. Только на себя. Давай лучше разберемся". Лауден постоянно пытался переключить внимание на проблему.

В пятницу к утру напряжение возросло. Ван Дайк спросил утрен­ние газеты, но очень рассердился, увидев репортажи, где его обвиняли в доносах на товарищей-заключенных. "Они все переврали! — кричал он в ярости. — Написали, будто я стучал на заключенных и охрану. На охрану — да. На своих — нет". Он рассказал, что тюремные охранники заставили его спровоцировать других охран­ников на дела с наркотиками, и утверждал, что его убьют, если он вернется в тюрьму штата.

Лауден попытался успокоить Ван Дайка, апеллируя к его главной заботе — о собственной безопасности: "Я знаю, что ты не информа­тор. Кто бы ни заявил об этом — не прав. Сейчас меня слышат все средства массовой информации. Дай подумать, может я и сумею устроить, чтобы тебе не возвращаться в тюрьму штата."

Лауден связался с официальными представителями администра­ции исправительных учреждений штата и федерального управления, чтобы те проработали возможность перевода Ван Дайка в федеральную тюрьму. Напряжение начало ослабевать, когда заместитель председателя комиссии штата по исправительным учреждениям Майк Борум приехал и сказал Ван Дайку, что попробует устроить ему перевод. Ван Дайк заметил своему двоюродному брату, офицеру тюремной охраны, которого специально вызвали на место происшествия: [113] "Я думаю сдаться. Они мне хорошее дело предлагают". Лауден выстроил Ван Дайку золотой мост для отступления.

Ван Дайк согласился отпустить четвертого заложника, если теле­компания "Дабл-Ю Эй Би Си" и радио "УИНС" будут транслиро­вать освобождение в прямом Эфире и позволят Ван Дайку изложить свою версию происшедшего. В эфире он пожаловался на условия содержания в штатной тюрьме: "Меня там били".

Спустя четыре часа, Ван Дайк помрачнел, стал говорить, что не хочет возвращаться в тюрьму. Сказал Лаудену: "Мне терять нечего. Будем играть в русскую рулетку." Лауден пытался разубедить его и вел успокоительные беседы всю ночь.

Ранним утром в субботу Ван Дайк, наконец, согласился отпустить последнего заложника в обмен на освещение событий в прессе и публичное обещание Борума о переводе. В восемь утра Лауден смог доложить Ван Дайку, что Борум выступает с заявлением по телеви­дению "Дабл-Ю Эй Би Си". Через двадцать пять минут был отпу­щен последний заложник. В восемь тридцать Ван Дайк вышел сда­ваться. Его просьба поговорить с прессой была удовлетворена. "Я не сумасшедший, — сказал он. — Я просто пытался обрести свободу... но меня поймали. Я — здесь". Затем полиция доставила его в исправи­тельный центр "Метрополитэн", федеральную тюрьму на окраине Манхеттена.

Сорок семь часов спустя, один из самых затяжных и драма­тических эпизодов захвата заложников в истории Нью-Йорка был завершен. "Больше я уже не мог", — признался Лауден, усталым, охрипшим голосом.

Все окончилось победой полиции, которой удалось освободить заложников, предотвратить кровопролитие и водворить преступника в тюрьму. Лауден сказал, что ему и другим членам его команды удалось в конце концов уговорить Ван Дайка сдаться "путем создания атмосферы доверия, стремления доказать, что мы можем общаться, как люди, и помочь друг другу благополучно выпутаться из этой истории".

Ван Дайк не добился свободы, но добился публичного обещания о переводе в федеральную тюрьму. Сдавшись, Ван Дайк отпустил полицейским, самый лучший комплимент, на который они вообще могли рассчитывать: "Они играли честно", — сказал он.

Подобно тому, как лучшему генералу никогда не приходится вступать в бой, полицейским не пришлось применять сиду. Свою силу они использовали не для подавления Ван Дайка, а чтобы сдер­жать и просветить его, объяснить, что лучшая альтернатива для него [114] — мирная капитуляция. Они наставили его на путь, а не поставили на колени.

Пять этапов переговоров прорыва.

С кем бы вы ни вели переговоры: с террористом, захватившим заложников, со своим боссом или собственным сыном — принципы остаются неизменными. Вот вкратце пять этапов, "шагов" в пере­говорах прорыва:

1. Поднимитесь на балкон. Первый этап заключается в управлении собственным поведением. Когда оппонент говорит "нет" или бросается в атаку, вы можете от неожиданности уступить или перейти в контрнаступление. Итак, сдержите реакцию, распознав игру. Затем прикупите время на раздумье. Используйте это время, чтобы определить собственные интересы и НАОС. При переговорах не выпускайте из поля зрения главную цель. Вместо того, чтобы выходить из себя или сводить счеты, сфокусируйтесь на том, чего вы добиваетесь. Короче говоря, поднимитесь на балкон.

2. Перейдите на их сторону. Прежде чем переговоры наберут ход, необходимо создать благоприятный климат. Вы должны рассеять гнев, страх и подозрительность оппонента. Он ждет от вас атаки или сопротивления. Поэтому поступите наоборот: выслушайте его, признайте его доводы, согласитесь, с чем можете. Признайте также его авторитет и компетентность. Разоружите его, перейдя на его сторону.

3. Не отвергайте... меняйте "рамку". Следующий шаг состоит в изменении игры. Вместо того, чтобы отвергать позицию оппонента — что обычно лишь усиливает ее — обратите его внимание на проблему взаимного удовлетворения интересов. Что бы он ни говорил, истол­куйте это как попытку решения проблемы. Задавайте вопросы, ориентированные на поиск решения вроде: "Почему Вы этого хотите?" или "Что бы Вы делали, оказавшись на моем месте?", или "А что, если нам...?" Не пытайтесь поучать его, пусть его учит сама проблема. Истолкуйте на свой лад и его тактику: обойдите каменную стену, отклоните атаку, разоблачите уловку. Чтобы изменить игру, смените границы поля — смысловую "рамку". [115]

4. Постройте золотой мост. Наконец, вы готовы к переговорам. Однако, ваш оппонент может все еще противиться, не будучи до кон­ца уверен в выгодах соглашения. Возникает искушение подтолкнуть, настоять на своем, но это, скорее всего, лишь ожесточит оппонента, вызовет дополнительное сопротивление. Поступите наоборот — тяните его в желаемом направлении. Представьте себя посредником. Вовле­кайте его в процесс, включайте в оборот его идеи. Попытайтесь определить и удовлетворить его неучтенные интересы, в особенности — общечеловеческие потребности. Помогите ему сохранить лицо, и пусть достигнутый результат покажется ему победой. Тише едешь, дальше будешь. В общем, пусть ему станет легко сказать "да" — ведь для этого вы и сооружали золотой мост.

5. Наставьте на путь — а не пытайтесь поставить на колени. Если оппонент продолжает сопротивляться и думает, что сможет добиться победы без переговоров, следует убедить его в обратном. Вы должны сделать так, чтобы ему было трудно сказать "нет". Конечно, можно прибегнуть к угрозам и силе, но это часто оборачивается против вас же; если вы загоните его в угол, он, скорее всего, обрушится на вас с еще большим рвением. Вместо этого просветите его относительно цены несогласия. Задавайте вопросы на учет реальности, предупреждайте, но не угрожайте, продемонстрируйте свою НАОС. Используйте ее только при необходимости и смягчайте сопротивление оппонента, проявляя самообладание, заверяя его, что ваша цель — взаимное удовлетворение, а не победа. Пусть знает, что золотой мост для него всегда открыт. Короче говоря, применяйте силу, чтобы наставить его на путь, а не поставить на колени.

Стратегия прорыва требует устойчивости к обычным человечес­ким соблазнам; она требует поступков, по сути дела, противополож­ных вашим естественным побуждениям. Необходимо сдержаться, когда очень хочется нанести ответный удар, выслушать, когда подмывает сказать, задавать вопросы, когда уже готовы все ответы, преодолевать различия, когда хочешь настоять на своем, просвещать вместо того, чтобы раздувать конфликт.

На каждом повороте стратегия требует от вас выбора кружного пути. Вы прорываетесь, обходя сопротивление оппонента, заходя с фланга, действуя против его ожиданий. Ведущий мотив стратегии — это уважение к оппоненту, ведь он — не предмет, который надо подтолкнуть, а человек, которого следует убедить. Вместо того, чтобы прямым давлением пытаться заставить его изменить точку зрения, вы меняете обстановку, в которой он принимает решение. Вы [116] представляете ему возможность самому судить и делать выбор. Ваша цель — не завоевать его, а завоевать его поддержку.

От противостояния к партнерству.

Ситуацию запутывают двое, но достаточно усилий одного, чтобы начать процесс развязывания неподатливых узлов. Да, вы можете трансформировать даже самые трудные переговоры. Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах. Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинила его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того, чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: "Отчего же, мадам, — отвечал Линкольн, — разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?"

Стратегия переговоров прорыва устремлена как раз к этому — уни­чтожить противника, сделав из него партнера по конструктивным переговорам.