Шаг четвертый. Пусть с вами будет легко согласиться — постройте для них золотой мост. - Преодолевая нет, или Переговоры с трудными людьми - Уилль Юри

"Построй своему противнику золотой мост для отступления".

Сун Цзу

Даже когда вы разоружили своего оппонента и вовлекли его в переговоры поиска решения, необходимо подвести дело к конкрет­ному соглашению. Все может пойти прахом, как это чаще всего и происходит.

Классический пример тому — неудачная попытка величайшего в мире слияния в области средств массовой информации. На каждое событие можно смотреть по-разному. Вот рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его словам, "облажался по-крупному". В 1985 г. ком­пания "Си Би Эс" гнулась под натиском телевизионного магната Теда Тернера, вознамерившегося присоединить ее к своей империи. Нойхарт, президент компании "Ганнет", давно уже присматривался к "Си Би Эс" и был в прекрасных отношениях с ее президентом Томом Уайменом. Он организовал встречу с Уайменом, чтобы обсу­дить возможность слияния их компаний — это позволило бы "Си Би Эс" устоять перед Тернером.

Они провели несколько встреч и достигли согласия по большинст­ву основных позиций. Было решеног что Нойхарт, как старший и более опытный, станет председателем и исполнительным директором, а Уаймену достанется пост президента и руководителя производства. В предварительном пресс-релизе, который Нойхарт показал Уаймену, новую компанию предлагалось назвать "Юниверсал Медиа".

Затем руководители компаний принялись за уточнение деталей. Далее в своих мемуарах Нойхарт описывает провал переговоров:

"С дюжину банкиров, юристов и администраторов восседало за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сидели рядом. Меня просто распирало [70] от ярости из-за того, что вот уже почти три дня эти люди не могут или не хотят сделать то, о чем мы с Уайменом предварительно договорились... Я не стал тратить время на светские любезности:

"Мы с Томом подумали и решили, что будет неплохо, если руководители возьмут инициативу в свои руки и объяснят Вам, как завершить это дело. Все просто, как мычание... Мы с Томом согласовали структуру руководства компании. Директоров будет семеро от "Си Би Эс", семеро от "Ганнета", плюс один, назначаемый по общему выбору. Я буду председателем и испол­нительным директором. Том станет президентом и начальником производства".

Парни из "Си Би Эс" от удивления пооткрывали рты. Наши ребята кивали и улыбались. "Вам тут не о чем спорить, разговаривать и даже думать. Все решено".

Уаймен, судя по всему, испытывал неловкость. Несколько неуверенно он произнес: "Да, мы так решили..." Я мгновенно почувствовал, что дал маху. Слишком резко хватил. Люди Уаймена узнали эту новость от меня, а не от него... Надо было дать Уаймену самому растолковать условия. Возможно, у него бы это вышло более тактично. А так вышло, что я удовлетворил свои амбиции, сокрушив его "я".

Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возра­жал против изменения названия "Си Би Эс", кроме того, был рас­сержен, поскольку узнал, что Нойхарт обсуждал возможность слия­ния еще и с "Тайме Инкорпорейтед".

Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: "Игра окончена, — сказал он. — Мы проиграли. И он тоже".

Препятствия на пути к соглашению.

Изучив интересы сторон и возможные варианты соглашения, вы готовы приступить к выработке решения. Однако, выслушав ваше предложение, оппонент неожиданно начинает упрямиться. Его сопро­тивление может проявиться в разных формах: отсутствие интереса к тому, что вы предлагаете, туманные формулировки, затяжка време­ни, отказ от прежних договоренностей, или просто категорическое "нет". В случае слияния телекомпаний сопротивление "Си Би Эс" проявилось в намеренном затягивании переговоров.

Сопротивление оппонента часто списывается на какие-то особен­ности его характера, хотя обычно затор в переговорах возникает по вполне определенным, причем существенным причинам. Вот четыре наиболее распространенных: [71]

Не его идея. Оппонент может отвергнуть ваше предложение лишь потому, что "это не здесь придумано". Нойхарт не привлек Уаймеиз к поиску нового названия компании, а также к представлению усло­вий слияния ответственным сотрудникам администрации.

Неучтенные интересы. Возможно, вы упустили из виду какой-то существенный интерес другой стороны. Идея смены вывески вовсе не улыбалась "Си Би Эс".

Боязнь потерять лицо. Никто не хочет опростоволоситься перед теми, кого он представляет. Нойхарт объяснял неудачную попытку слияния "Си Би Эс"-"Ганнет" во многом тем, что поставил Уаймена в неловкое положение перед его сотрудниками.

Слишком много и слишком быстро. Ваш оппонент может упря­миться потому, что сама перспектива соглашения его ошарашивает. Решить надо слишком многое, а времени, как ему кажется, слишком мало. Куда легче просто сказать "нет".

Между предлагаемым соглашением и позицией оппонента может пролегать пропасть недовольства, неопределенности, всевозможных кошмарных видений. Как убедить его преодолеть эту пропасть?

Постройте золотой мост.

Когда вы досадуете на сопротивление оппонента, вас одолевает соблазн подтолкнуть его — задобрить, настоять на своем, нажать. Когда переговоры застопорились, Нойхарт взял и надавил, что было мочи. Однако вполне вероятно, что под давлением оппоненту будет еще труднее согласиться с вами. Ведь это лишний раз подтвердит, что идея принадлежит вам, а не ему. Его неучтенные интересы так и не будут признаны. Ему станет еще труднее согласиться с вами, это уже явно смахивает на уступку грубому нажиму. Что касается перс­пективы договоренности, то она покажется ему еще более невооб­разимой.

Поэтому, скорее всего, оппонент лишь усилит сопротивление. Ваш нажим может даже сыграть ему на руку, избавляя от необходимости трудного решения. Прибегнув к давлению, Нойхарт лишь расширил пропасть, которую предстояло пересечь Уаймену на пути к соглашению.

Вместо того, чтобы толкать оппонента к соглашению, следует делать совершенно обратное. Необходимо тянуть его в нужном направлении. Ваша задача — перекинуть золотой мост через пропасть. [72] Отход оппонента со своих позиций следует представить как движение вперед к лучшему решению.

Вот простой пример: известный кинорежиссер Стивен Спилберг вспоминает, как будучи мальчишкой выстроил золотой мост для донимавшего его задиры:

"Когда мне было лет тринадцать, один местный хулиган целый год надо мной измывался. Ставил подножки, бросал на траву, не давал поднять голову от питьевого фонтанчика или тыкал лицом в грязь и разбивал нос в кровь, когда мы играли в футбол на физ-ре... Я боялся этого человека. Он был моим роком... Потом я прикинул: раз уж нельзя его отдубасить, можно попробовать перетянуть на свою сторону. Ну, я ему и сказал: "Я собираюсь снимать фильм о войне с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл военного героя". Сначала он рассмеялся мне в лицо, а потом согласился. Он был этаким четырнадцатилетним битюгом, похожим на Джона Уэйна. Я сделал его в фильме командиром взвода, в каске, в форме и с вещмешком. После этого он стал моим лучшим другом".

Юный Спилберг открыл для себя секрет золотого моста. Он понял, что задире необходимо было почувствовать свою значитель­ность. Предложив ему альтернативный путь к признанию, Спилберг сумел договориться о прекращении огня и превратить врага в друга.

Строить золотой мост непросто. Когда переговоры идут тяжело, в идеале вам удается пригласить посредника для разрешения возник­ших разногласий. Однако это может быть либо неуместным, либо просто неосуществимым. Поэтому, в отсутствие третьей стороны следует взять на себя роль посредника в заключении собственной сделки.

Вместо того, чтобы стартовать со своей позиции, что естественно для каждого, вы должны встать на позицию оппонента, и оттуда вести его к конечному соглашению. Одно из лучших описаний этого процесса приведено во французском романе. Маститый дипломат поучает: "Я поворачиваюсь лицом к этому человеку, вникаю в его ситуацию. Примерив к себе его судьбу и мысленно встав на его место, я начинаю жить его радостями и печалями. С этого момента я озабочен уже не тем, как навязать ему свой взгляд, а как убедить его принять точку зрения, которая, по моему мнению, лучше всего отвечает его интересам — впрочем, всегда совпадающим с теми, что и я преследую в этом деле".

Построить золотой мост означает помочь вашему оппоненту прео­долеть четыре главных препятствия на пути к соглашению: активно [73] вовлечь его в процесс выработки решения, чтобы оно стало и его детищем, а не только вашим; удовлетворить его неучтенные интере­сы; помочь ему сохранить лицо; и, наконец, облегчить для него про­цесс переговоров насколько это возможно.

Вовлекайте своего оппонента.

Одна из самых распространенных ошибок во время переговоров — заявить, что вы нашли решение проблемы. Городские власти объяв­ляют о плане строительства комплекса по переработке вторсырья, не посоветовавшись с жителями окрестных районов. В ответ мгновенно создается инициативная группа граждан, чтобы противодействовать проекту. Администрация выступает с планом повышения эффектив­ности труда, не обсудив его предварительно с сотрудниками; рабочие начинают тайно саботировать этот план. Ответственный за нацио­нальный бюджет и глава канцелярии президента уединяются вместе с шестью ведущими конгрессменами, после чего представляют согла­сованный список бюджетных сокращений. Члены конгресса, не принимавшие участия в обсуждении, ополчаются на соглашение и отклоняют его в процессе голосования. Точно так же и ваш оппо­нент, скорее всего, отвергнет предложение, если сам не участвовал в его разработке.

Переговоры — это не просто техническое упражнение на поиск решения, но политический процесс, участвуя в котором стороны должны совместно вырабатывать решение. Процесс не менее важен, чем конечный продукт. Вас может раздражать, что переговоры затя­нулись, но не забывайте, что переговоры это ритуал — ритуал участия. Втягиваясь в процесс, люди по-иному начинают смотреть на вещи: Ваш оппонент может проявить гибкость, о которой в ином случае не могло бы быть и речи. Глядишь, он примет мысль, кото­рую еще недавно отвергал. Как только он внедрит в предложение свои идеи, оно станет для него родным.

Требуйте от оппонента идей и берите их за основу.

Величайшее искушение переговоров — объяснять. Объяснять оппоненту, как решать проблему. Объяснять, почему ваш вариант ему выгоден. Нойхарт расправился с щекотливым вопросом смены вывески компании, предъявив Уаймену название "Юниверсал Мидиа". Не удивительно, что идея повисла в воздухе. [74]

Переговоры — это в основном вопросы, а не объяснения. Самый простой способ вовлечь вашего оппонента в работу — попросить его поделиться своими соображениями. Как бы он решил проблему удов­летворения интересов обеих сторон? Нойхарт позднее признался, что следовало спросить у Уаймена, прежде чем предлагать вариант ново­го названия компании. Тогда он не только вовлек бы его в решение проблемы, но и выяснил, насколько серьезен для "Си Би Эс" вопрос о сохранении прежнего имени.

Раз уж вы заставили оппонента поделиться своими идеями, надо принять их за основу. Это вовсе не значит брать их в том виде, как они сформулированы. Следует отобрать лишь те идеи, которые кажутся наиболее конструктивными и, опираясь на них, двигаться в нужном направлении. Куда проще заставить своего босса изменить точку зрения, если вы скажете: "Развивая Вашу идею, не попро­бовать ли нам...?" Или: "У меня эта идея возникла после одного из Ваших недавних замечаний..." Или: "В продолжение нашего утрен­него обсуждения мне подумалось, что..." Покажите собеседнику, что ваше предложение вытекает или опирается на одну из его идей.

Брать за основу его идеи вовсе не значит изменять своим. Это значит перекинуть мост от его взгляда на вещи к вашему. Вспоминайте об аббате, жившем в семнадцатом веке, про которого Папа Римский говорил: "В начале беседы он всегда со мной соглашался, а в конце я неизменно соглашался с ним".

Требуйте конструктивной критики.

Когда вы развиваете собственные идеи, вовлекайте оппонента в процесс, прося его высказать критические замечания. Подчеркните, что вы не требуете окончательного "да или нет", но лишь обычной реакции слушателя. Поощряйте конструктивные замечания, задавая поисковые вопросы типа: "Какие из Ваших интересов не учитывают­ся при таком подходе?" "В каком смысле это несправедливо?" "Как бы Вы это исправили?" и "Видите ли Вы способ улучшения условий для себя без ухудшения их для меня?"

Как только вам удалось получить его предложения, подумайте, не создать ли совместный проект, учитывающий соображения обеих сторон. Потом покажите ему проект для дальнейших замечаний. При многосторонних переговорах раздайте проект всем основным участ­никам и предложите высказать соображения. Затем отредактируйте текст и, если необходимо, снова представьте на обсуждение. Так постепенно вы добьетесь консенсуса. Процесс похож на коллективное [75] написание фрески — несколько мазков делает ваш оппонент, потом вы, потом его босс, затем ваш начальник. В результате для каждого из участников проект становится своим.

Предложите оппоненту выбор.

Если ваш оппонент не желает делиться своими идеями или комментировать ваши, попытайтесь вовлечь его, предложив ему выбор. Например, если он откладывает разговор с вами, просите его принять решение по незначительным вопросам: "В десять часов во вторник Вам будет удобнее, чем в три часа в среду?" или: "Где бы Вы хотели встретиться, в своей конторе или у меня?"

Если он отказывается совместно искать выход из тупиковой ситуации, предложите ему список альтернатив на выбор. Если, к примеру, вы забуксовали на цене, скажите ему: "Можно договорить­ся о разнице между Вашей ценой и тем, что я предлагаю с помощью оценщика, или я могу возместить разницу, но не наличными, а другими платежными средствами, или же я могу уплатить в рассрочку. Что Вам больше подходит?" Возможно, ему будет проще выбрать между "А", "Б" и "В", чем изобретать "Г".

Как только он выберет вариант, это становится его идеей. Рассмотрим пример, когда домовладелец вел переговоры с генераль­ным подрядчиком. Опасаясь, что ремонт может сильно затянуться, домовладелец предложил установить двадцатипроцентный штраф за невыполнение работы в срок. Однако подрядчик отказался. Тогда хозяин пошел на провокацию: "Хорошо, сами назовите дату, к которой работы точно будут завершены". Деваться ему было некуда, и подрядчик назвал число — на три месяца позднее первоначального срока. Домовладелец тут же спросил: "Прекрасно, теперь вы соглас­ны принять мой пункт?" Поскольку домовладелец просил подрядчика всего лишь подтвердить собственное льготное обязательство, тот согласился.

Процесс совместной работы с оппонентом может быть долгим и трудным, но и награда за это велика. Помните китайскую пословицу: "Говори, может, послушаю. Объясни, может, запомню. Вовлеки — сделаю".

Удовлетворяйте неучтенные интересы.

Даже если ваш оппонент полностью вовлечен в процесс выработки соглашения, не исключена заминка при переходе к формулировке [76] конкретных условий. Часто это происходит из-за того, что вы просмотрели какие-то из его интересов.

Возьмем случай с представителем компании "Кемпбелл Супе", который вел переговоры с владельцем-управляющим о приобретении его весьма прибыльного ресторана. Кемпбелл намеревался создать сеть подобных ресторанов. Его представитель начал переговоры с дос­таточно справедливого, как ему казалось, предложения, но владелец отказался. На протяжении последующих шести недель представитель фирмы несколько раз повышал цену, но безрезультатно. Владелец даже не делал контрпредложения. Переговоры зашли в тупик, и представитель компании готов был отказаться от дальнейших попы­ток. Он считал, что всему виной тяжелый характер владельца.

Однако потом он передумал и решил копнуть глубже. При следующей встрече он отказался от прямого разговора о сделке, всячески поощряя владельца к обсуждению истинных причин его сомнений и опасений. Тот сказал: "Этот ресторан — мое детище. Он прославил меня. И я не убежден, что хочу продать его, превратиться в придаток вашей компании. Терпеть не могу, когда мне указывают что делать. В общем, вам придется очень дорого заплатить, чтобы я отказался от всего этого". Представитель понял, насколько важны для владельца самостоятельность и признание — интересы, явно не учтенные в условиях сделки — хозяин должен был превратиться в обычного служащего компании.

Тогда он спросил владельца: "А что если Вы не пойдете к нам на работу? Это будет несколько необычно, но почему бы нам не создать совместное предприятие для владения и управления рестораном? Кемпбелл мог бы выкупить, скажем, восемьдесят процентов акций, а двадцать останется за Вами. Вы станете президентом совместной фирмы; будете всем управлять. Кроме того, в будущем мы будем готовы выкупить и эти двадцать процентов. Но чем дольше Вы останетесь на своем месте, тем дороже мы заплатим за Ваши акции. Нечто подобное могло бы вас устроить?"

Владелец отреагировал положительно, и вскоре сделка была заключена. Стремление хозяина к самостоятельности и признанию было удовлетворено, как, впрочем, и его желание взять хорошие деньги. Кемпбелл смог приобрести ресторан за разумную цену и удержать владельца на месте достаточно долго, чтобы вос­пользоваться его формулой успеха.

Эта история является иллюстрацией того, сколь полезно обратить­ся к поискам творческого решения. Еще более важный вывод — как легко упустить такое решение, если упустить из виду какие-то [77] интересы оппонента. Чтобы обратиться к этим интересам, как это сделал представитель Кемпбелла, следует отбросить три стандартные посылки: что оппонент чужд здравому смыслу и его ничем не удовлетворишь; что деньги это единственное, чего он хочет; и что без ущерба для себя нельзя пойти ему навстречу.

Не отказывайте оппоненту в разумности.

Когда несгибаемый оппонент окончательно выведет вас из себя, проще всего объяснить неудачу его неразумностью: "Мой хозяин — псих. С ним никто не договорится", или "Подростки дело безна­дежное. Их ни в чем не убедишь". Если вы решите, что с оппонентом бесполезно разговаривать, вам и в голову не придет докапываться до его неучтенных интересов.

Проще всего прийти к такому заключению в случае похитителей заложников: "О чем можно говорить с террористами — они сумасшед­шие". Разумеется, с нашей точки зрения их поведение кажется ирра­циональным, но для них оно совершенно разумно. Пока для них со­храняется логическая связь между их интересами и действиями, мы способны оказать влияние. Один из опытнейших посредников в переговорах о судьбе заложников, который, по всему миру представ­ляет корпорации, чьи сотрудники попали в заложники, говорит: "Все они разумны. Любой готов вступить в переговоры. Даже самые "отпетые" знают цену деньгам". Если уж и террористов можно уговорить, вашего шефа или сына-подростка подавно.

Поэтому не отступайтесь. Поставьте себя на место оппонента и честно спросите себя: "Я бы на его месте согласился на это? Почему нет?" Но не забывайте: его система ценностей может отличаться от вашей, и это подталкивает его к отрицанию того, что кажется вполне приемлемым. Если приглядеться внимательнее, подобно представите­лю Кемпбелла, можно выявить скрытые интересы, объясняющие и оправдывающие "нет" оппонента.

Попытайтесь учесть возражения оппонента и удовлетворить его интересы, не забывая при этом о своих. Террористами, например, обычно движет страстное желание добиться общественного призна­ния того дела, которому они служат. Часто секрет успеха перегово­ров с террористами заключается в том, чтобы дать им понять, что призыв их услышан, но что, убив заложников, они лишь дискредити­руют себя в глазах общественности. Множество, казалось бы, совершенно безнадежных инцидентов с заложниками, пришли к [78] благополучному завершению после того, как террористам было предос­тавлено эфирное время на телевидении или радио.

Не забывайте об основных человеческих потребностях.

Мы часто полагаем, подобно представителю Кемпбелла в начале переговоров, что оппонента интересуют только деньги или что-то столь же материальное. Но при этом мы упускаем из виду немате­риальные мотивы его поведения — его общечеловеческие потребности. Каждый человек стремится к безопасности, вынашивает глубинную мечту о признании. Каждому хочется ощущать себя частью какой-то группы и в то же время самому быть хозяином своей судьбы. Есть также специфически национальные и этнические потребности. Если этого не учитывать, соглашение может быть заблокировано.

Удовлетворив общечеловеческие потребности оппонента, вы часто можете развернуть его на 180 градусов. Представителю Кемпбелла удалось потрафить стремлению владельца ресторана к признанию и самостоятельности. Юный Стивен Спилберг нашел способ удовлетво­рить тягу хулигана к самоутверждению. Захват заложников в Бос­тоне благополучно разрешился после того, как власти гарантировали террористу физическую безопасность. Переговоры о приобретении банка в Висконсине вышли из тупика, когда покупатель согласился оставить в названии банка имя продавца. Этнический конфликт в Италии, в районе Трентино-Альто Адиже, был разрешен, когда немецкоговорящему меньшинству была предоставлена культурная и административная автономия.

Не считайте, что "пирог не резиновый".

Даже после того, как вы выяснили неучтенные интересы вашего оппонента, вам может показаться, что удовлетворить их без ущерба для себя будет невозможно. У вас возникает ложное ощущение, что "пирог не резиновый" — то есть, чем больше достанется оппоненту, тем меньше останется вам. Однако часто удается "растянуть" кусок пирога так, что можно не только безболезненно удовлетворить дополнительные интересы оппонента, но и извлечь выгоду для себя.

Ищите варианты "низкая себестоимость — высокая прибыль". Наиболее простой способ "растянуть" пирог — это заключить сделку по такому принципу. Отметьте все, что может быть весьма выгодным для вашего оппонента, но вам обойдется недорого. И наоборот, [79] выясните, что ценного может без особых затрат сделать для вас оппонент.

Возьмем, к примеру, переговоры американского бизнесмена с московским таксистом. На ломаном русском языке бизнесмен спро­сил, сколько будет стоить проезд от аэропорта до гостиницы "Россия". "Сорок рублей", — ответил таксист. Цена, эквивалентная по тем временам шестидесяти долларам, показалась бизнесмену слишком высокой, но когда он обратился к другому таксисту, то услышал ту же цифру. Тогда он вернулся в здание аэропорта и купил в валютном магазине бутылку водки за двадцать долларов. Он предложил ее вместо денег первому таксисту, и тот с радостью согласился. Почему? Потому что за такой же бутылкой русскому пришлось бы отстоять четыре часа в очереди. Водка дешево обошлась американцу и была выгодным приобретением для русского. Поездка на такси дешево обошлась русскому и была выгодна американцу.

Пользуйтесь формулой "если — то". Это еще один способ "рас­тянуть" пирог. Представьте, что вы консультант по маркетингу, договаривающийся с клиентом об оплате своих услуг. Обычно вы берете пятнадцать тысяч долларов, но клиент не хочет раскошели­ваться больше чем на десять. Сопротивляется он в основном потому, что не уверен, сможете ли вы действительно помочь ему. Вместо того, чтобы убеждать его в том, что он не прав, попробуйте растопить его скепсис по формуле "если — то": "Допустим мы остано­вимся на десяти тысячах как на основе, но, если объем Вашей торговли возрастет на двадцать процентов в ближайшие полгода, то Вы выплатите мне десять тысяч премиальных — подходит?" Клиент с готовностью соглашается, так как рост объема продаж с лихвой окупит премиальные. Вы рискуете, но в случае удачи заработаете даже больше того, что просили вначале. Вывод: не пытайтесь пере­бороть скепсис вашего оппонента; придумайте, как "растянуть пирог".

Помогите оппоненту сохранить лицо.

Даже если вы готовы удовлетворить существенные интересы оппо­нента, он все равно может упрямиться. В конце концов, переговоры не ведутся в социальном вакууме. Всегда есть люди, аудитория, чье мнение небезразлично вашему оппоненту: его босс, организация, коллеги, семья и друзья, наконец, его собственный внутренний критический голос. Естественно, он не хочет, чтобы они решили, [80] будто он пошел у кого-то на поводу. Если он публично заявил о своей позиции, а потом сменил курс, избиратели или коллеги могут сказать: "Ты продался!" "Какой из тебя представитель?" или "Ты дал ему обобрать нас до нитки!" Причина неуступчивости вашего оппонента может крыться не столько в его личных соображениях, сколько в полученных им инструкциях.

Вы можете решить: "Пусть сам беспокоится о своих критиках; мне и своих хватает". Но поскольку стоящие за ним люди могут препятствовать соглашению, которое нужно и вам, улаживание отношений с ними становится и вашей задачей. Их критика сво­дится, как правило, к двум аргументам: что он отошел от своей прежней позиции и что новое предложение неудовлетворительно. Вы должны помочь ему отвести оба аргумента.

Помогите ему отступить с гордо поднятой головой.

Стремление сохранить лицо лежит в основе переговорного процесса. Бытует популярное заблуждение, что речь в данном случае может идти лишь о жесте вежливости под занавес переговоров, чтобы польстить самолюбию оппонента. Однако "лицо" куда больше, чем просто самолюбие. Лицо — это концентрированная человеческая само­оценка, его достоинство, честь, желание поступать согласно своим принципам и прежним заявлениям и, конечно же, стремление прилично выглядеть в глазах окружающих. И все это может быть поставлено под удар, если оппоненту приходится менять позицию. Хотите убедить его в необходимости это сделать — помогите ему сохранить лицо.

Посмотрите, как искусно справился с этой задачей французский государственный деятель Жорж Клемансо, выторговывая статуэтку на восточном базаре. Торговец предложил ее Клемансо "всего" за семьдесят пять рупий только потому, что "он это он". Француз сказал, что готов заплатить сорок пять. Торг продолжался, но Кле­мансо твердо стоял на первоначальной цене. В конце концов торго­вец вскинул руки и воскликнул: "Невозможно! Уж лучше я Вам ее просто подарю!" "По рукам!" — тут же ответил Клемансо, кладя статуэтку в карман. "Вы необычайно добры, и я Вам благодарен, — сказал он, — но подобный подарок можно принять только от друга. Надеюсь, Вы не обидитесь, если я предложу Вам ответный подарок". Изумленный торговец сказал, что не обидится. "Вот, — сказал Клемансо, пытаясь помочь ему сохранить лицо, — здесь сорок пять [81] рупий, которые Вы можете отдать на благотворительность". Торговец принял деньги, и они расстались в прекрасных отношениях.

Покажите, как изменились обстоятельства. Один из способов помочь человеку — сохранить лицо это объяснить ему, что изначаль­но он был прав, однако обстоятельства изменились. Предположим, основной клиент настаивает на пересмотре условий стандартного торгового контракта, но юрист из головной конторы вашей фирмы говорит, что изменений не будет. Вместо того, чтобы прямо оспари­вать решение юриста, скажите о новых обстоятельствах, которые помогут ему впоследствии объяснить, почему он изменил решение: "Ваша жесткая политика в отношении пересмотра условий контракта была вполне оправдана при регулируемом рынке. Теперь, когда правительство отменило контроль над ценами, мы столкнулись с куда более острой конкуренцией. Неужели мы и вправду хотим рис­ковать потерей одного из самых солидных клиентов?"

Просите рекомендаций у третьей стороны. Один из самых про­веренных способов сохранить лицо — обращение к третьей стороне — посреднику, независимому эксперту, общему начальнику или другу. Предложение, кажущееся неприемлемым, когда оно исходит от вас, может оказаться вполне приемлемым, если его выскажет третье лицо.

Вот история страстного рыболова, который задумал купить себе домик в Норт Вудс. Владелец настаивал на непомерно высокой цене — 45 000 долларов — и заявил, что торговаться не намерен. Рыболов изо всех сил пытался сдвинуть владельца с мертвой точки, но безуспешно. Тогда рыболов сказал: "О'кей, я заплачу любую цену, которую оценщик сочтет справедливой". Владелец ответил: "Хорошо, только оценщика выбираю я". Рыболов парировал: "Пусть так — Вы выбираете своего оценщика, я своего, а они уже выберут третьего". Владелец согласился. Каждый выбрал оценщика, а те, в свою оче­редь, выбрали президента местного общества оценщиков. Под строгим присмотром своих коллег, он остановился на цифре 38 000 долларов. Бурча, что оценщик не ведает, что творит, упрямый владелец тем не менее согласился продать домик за эту цену. Он сдержал свой зарок — не торговаться — и таким образом сохранил лицо.

Сошлитесь на известный стандарт справедливости. В отсутст­вие третьего лица вы можете воспользоваться не менее полезным аргументом: критерием справедливости. Допустим, вы пререкаетесь с агентом страховой компании по поводу компенсации за вашу угнан­ную машину. Он отказывается платить больше пяти тысяч долларов, [82] а вы претендуете на семь. Тогда вы говорите: "А, может, нас рассудит рынок? Просмотрите объявления в газетах — по какой цене идут сейчас аналогичные машины — и я сделаю то же самое. Завтра продолжим разговор". Получив новую информацию, вы сходитесь на 6500 долларах. У него не создается впечатления, что он пошел на уступки, он просто сориентировался на рыночную цену. Кроме того, он располагает законным оправданием, если начальство спросит с него за дополнительные полторы тысячи.

Помогите оппоненту составить текст победной речи.

Те, кого представляет ваш оппонент, могут обрушиться на пред­лагаемое соглашение, сочтя его неудовлетворительным. Подумайте, как ему представить соглашение в наиболее выгодном свете, если возможно — как победу. Как в этом помочь оппоненту?

Президент Джон Ф. Кеннеди и его советники бились над этой проблемой в октябре 1962 г., пытаясь облегчить советскому премьеру Никите Хрущеву вывод ракет с Кубы. Кеннеди решил лично заве­рить Хрущева в том, что Соединенные Штаты не высадятся на Кубе. Поскольку Кеннеди действительно не планировал вторжения, дать обещание ему ничего не стоило. Зато Хрущев мог теперь объявить союзникам по коммунистическому лагерю, что ему удалось оградить кубинскую революцию от американской агрессии. То есть, решение о выводе ракет оправдывалось тем, что они выполнили свою задачу.

Прикиньте, что скажут критики вашего оппонента, и вооружите его убедительными контраргументами. Предположим, вы работаете в инвестиционном банке и ведете переговоры со своим начальником о прибавке к зарплате и о премиальных. Подумайте, что скажут его партнеры, если он примет ваше предложение: "Ты слишком разбра­сываешься деньгами фирмы". "Мы окажемся в неловком положении, когда наши сотрудники узнают, как сладко живется твоим". Теперь подумайте, что мог бы ответить ваш босс: "Он заслужил прибавку. Благодаря ему мы в прошлом году получили заказов на пять мил­лионов". "Если не вознаградить его за усердный труд, он может переметнуться к конкурентам". Когда вы просите прибавку к жалованью, подготовьте начальника, упомянув о возможных напад­ках и вооружив его контраргументами.

Малой кровью, а то и вообще даром вы можете помочь своему оппоненту представить отступление как движение вперед. Предполо­жим, вы ведете переговоры с профсоюзным лидером, который [83] поклялся добиться десятипроцентного увеличения зарплаты. Вы готовы согласиться на четырехпроцентную прибавку в этом году и на три процента ежегодно в течение двух последующих лет. Он отчи­тается перед членами профсоюза, что ему удалось выбить десятипро­центную прибавку — с рассрочкой на три года. Или другой пример: вы покупаете дом у человека, который намерен взять за него 200 000 долларов, ровно столько, сколько заплатил за него сам, хотя теперь дом стоит не более 180 000 долларов. Вы можете согласиться на 200 000 долларов, но растянуть платеж так, что это будет эквива­лентно единовременной выплате ста восьмидесяти тысяч.

Не забывайте об авторском честолюбии. Даже если решение проблемы нашли именно вы, подумайте, не стоит ли поделиться этой честью с оппонентом — а то и вовсе уступить ее. В Вашингтоне, городе, переполненном политиками, стремящимися присвоить все хорошие идеи, в ходу поговорка: "Здесь можно достичь невозмож­ного, если позволить кому-то другому записать это на свой счет". То же относится и к переговорам. Вот, скажем, невеста, которая возже­лала купить фарфоровый сервиз, хотя жених этого не хочет: "Не нужны нам эти черепки", — говорит он. Сервиз становится больной темой. В качестве жеста доброй воли он, правда, согласился пойти с ней в магазин, где ему самому приглянулся один набор. Невеста с радостью приняла его выбор, уступив ему честь находки. Он же с гордостью объявил домашним и друзьям, что сервиз приметил именно он.

Даже если вам нечего предложить оппоненту, вы часто можете изобразить дело так, что он вроде бы не остался в накладе. Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизраэли стал донимать один из его сторонников, мечтавший о дворянском титуле, Дизраэли сказал ему: "Видите ли, я не могу посвятить Вас в рыцари, впрочем, Вы можете сказать знакомым, что я предложил, а Вы отказались. Это намного лучше".

Поспешайте медленно.

Даже когда вы учли интересы оппонента и позаботились о том, как ему сохранить лицо, он может упорствовать потому, что процесс достижения соглашения представляется ему чересчур сложным. Решить надо слишком многое, а времени слишком мало.

Ваша задача — облегчить этот процесс. Поспешайте не торопясь. Представьте себя проводником, который помогает боязливому [85] путешественнику взобраться на крутую гору. Разбейте путь на короткие отрезки, ведите клиента, делая привалы по мере необходимости, периодически оглядываясь назад, чтобы увидеть, как далеко вы сумели продвинуться.

Ведите оппонента шаг за шагом.

Если достижение соглашения по всем пунктам представляется поначалу нереальным, попробуйте раздробить его. Продвижение мелкими шажками имеет то преимущество, что постепенно делает невозможное возможным. Каждое частичное соглашение может открыть перед вами возможности, которые поначалу не были очевидны.

Посмотрите, как далеко с помощью этой тактики удалось продви­нуться американскому дипломату Чарльзу Тайеру в переговорах с начальником немецкой тюрьмы в самом начале второй мировой войны. Тайер, задача которого состояла в том, чтобы передать кое-какие личные вещи и продукты британскому вице-консулу, вспоми­нает:

Он [начальник тюрьмы] приказал привести из камеры британского вице-консула, и я начал передавать ему вещи: пижаму, рубашки, носки, несес­сер... Затем я извлек бутылку шерри, объяснив, что вице-консулу следует подать это перед ланчем. Начальник не произнес ни слова, покорно приняв бутылку. Затем я достал бутылку шампанского, которое, как я сказал, надо хорошенько охладить к ужину вице-консула. Начальник неловко заерзал, но ничего не сказал. Далее появилась бутылка джина, за ней — вермута и шейкер для коктейлей. Это, пояснил я, для вечернего мартини вице-консула. "Смешайте одну часть вермута, — начал я, обращаясь к начальнику, — и четыре части джина, положите побольше льда..." Но это был последний шажок.

"Verdammt!" — взорвался тюремщик. "Я готов подавать этому заключен­ному шерри и шампанское, даже джин, но уж мартини пусть готовит себе сам, черт возьми!"

Если бы Тайер выложил все просьбы одновременно, начальник тюрьмы наверняка отклонил бы их. Но, продвигаясь мелкими шажками, Тайер благополучно выполнил свою миссию.

Чтобы растопить лед в начале напряженных переговоров, начни­те, как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего найти согласие. Переходя от простого к сложному, вы можете постепенно [85] приучить своего оппонента говорить "да" и убедить его в том, что соглашение возможно.

Если ваш оппонент настроен особенно скептически, попробуйте начать с эксперимента. Допустим, вы составили серьезное предложе­ние по новому проекту, а босс не хочет давать добро. Ему кажется проще и спокойнее держаться того, что испытано временем. Чтобы убедить его, предложите эксперимент: "Не могли бы мы опробовать проект в одном отделе?" или "Может быть, проверим этот вариант в течение месяца?" Возможность эксперимента, сопряженного с мень­шим риском, облегчает для оппонента путь к согласию.

В напряжении переговоров легко потерять чувство перспективы и впасть в уныние. Но, отмечая, как растет число пунктов, по которым уже достигнуто согласие, и убывает количество нерешенных вопро­сов, можно создать ощущение движения вперед. Делайте паузу после каждого шага, чтобы зафиксировать достигнутый прогресс: "Итак, мы по существу договорились о товаре и о цене. Осталось решить, как распределить затраты по обслуживанию и доставке".

Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров.

Иногда тактика продвижения шаг за шагом не срабатывает, поскольку оппонент не готов согласиться с вами даже в мелочах. "Дашь ему палец, он и руку отхватит". Если дело обстоит таким образом, не надо требовать от него немедленной уступки. Успокойте его, заверив, что он может не брать твердых обязательств до самого конца переговоров, пока не увидит, что именно получит взамен.

Так поступил президент Джимми Картер во время переговоров по Ближнему Востоку в Кэмп Дэвиде в 1978 г. Премьер-министр Израиля Менахем Бегин и египетский президент Анвар Садат никак не хотели отступить от своих первоначально заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет расценена как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменения позиций до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все это время он сосредоточивал их внимание на критике и постепенной доработке американского рабочего проекта. К двадцать третьему варианту у участников возникло ощущение, что больше уже невозможно улучшить проект для одной стороны, не ущемляя интересов другой. Лишь на этом этапе Картер предложил Бегину и Садату опреде­литься. Вместо того, чтобы принимать множество болезненных решений по ходу переговоров, оба лидера должны были сделать это [86] один-единственный раз — в конце. Вместо скользкого склона, ухо­дящего в неизвестность, каждый из них теперь ясно видел, что именно он сможет получить в обмен на уступки. Бегин видел, что, поступившись" Синаем, получает мир с Египтом. Садат — что, заключая мир с Израилем, возвращает себе Синайский полуостров. Оба лидера сказали "да". *

Итак, если оппонент противится тактике "шаг за шагом", дайте ему ясно понять, что ничего не будет решено, пока все не будет решено.

Не спешите к финишу.

На заключительной фазе переговоров часто возникает спешка. Истекает срок ультиматума о забастовке. Кто-то из участников должен поспеть на самолет. Возможно, вы просто почувствовали, что соглашение близко и ринулись к нему, подобно бегуну на финишной прямой.

Каковы бы ни были причины спешки, в такой атмосфере легко наломать дров. Если вы начнете подгонять оппонента, он может взорваться из-за сущей мелочи или неожиданно обнаружить изъян в каком-то разделе соглашения. Чтобы не упустить его, надо притормозить, сдать назад, дать ему время подумать.

Пусть посоветуется с теми, кто его делегировал. Возможно, он получил указания держаться жесткой позиции. Если он вернется с совершенно другим договором, они могут его отклонить. В ходе кон­сультаций он сумеет объяснить достоинства предлагаемого соглаше­ния и заручиться необходимой поддержкой.

Кроме того, в спешке легко поддаться иллюзии, что соглашение достигнуто. На следующее утро, когда юристы сядут за составление контракта, они могут обнаружить разночтения в интерпретации кон­кретных пунктов вами и вашим оппонентом. Это может повлечь обвинения в недобросовестности, что для вас даже хуже, чем срыв переговоров.

Подобных осложнений легко избежать. Когда вам кажется, что соглашение достигнуто, улучите момент для подведения черты: "Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем нашу договорен­ность". После этого подробно пройдите по всем пунктам. Если возможно, запишите формулировку соглашения. Киномагнат Сэмюел Голдвин однажды сострил: "Устный контракт не стоит бумаги, на которой записать его". О чем бы ни шла речь, убедитесь, что условия сформулированы максимально конкретно и ясно. Малая [87] толика ясности на этом этапе избавит вас от кучи лишних недоразумений в будущем.

Дорога через мост.

Построить золотой мост — это куда больше, чем просто сделать оппоненту заманчивое предложение. Во-первых, необходимо прив­лечь его к выработке соглашения. Во-вторых, суметь посмотреть глубже его очевидных интересов, скажем, денежных, удовлетворить потребности более тонкого свойства, такие, как стремление к признанию или самостоятельности. В-третьих, это значит помочь ему сохранить лицо при отступлении с исходных позиций; найти ва­риант, при котором он мог бы представить соглашение как победу для тех, кто поручил ему ведение переговоров. И наконец, это означает поспешать не торопясь, шаг за шагом ведя его через мост.

Итак, вы сделали все возможное, чтобы искомое "да" далось оппоненту как можно легче. Если он перешел через мост, примите поздравления. В противном случае вы должны сделать так, чтобы "нет" далось ему как можно труднее. Это тема следующей и пос­ледней главы. [88]